【正文】 系統(tǒng)為導(dǎo)向的創(chuàng)新者應(yīng)當(dāng)盡力避免給人以競爭者的印象，而是聲稱會幫助每一個人。例如，谷歌的管理層總是抓住機會提醒大家，他們并不是媒體和內(nèi)容供應(yīng)商的競爭對手。他們寧愿稱媒體公司是自己的合作伙伴。當(dāng)然不是每個人都確信他們的說法：廣告巨頭WPP集團(WPP Group)的CEO馬丁?索瑞爾爵士(SirMartinSorrell)，在2006年的公司年報中說谷歌是敵是友尚不清楚。谷歌現(xiàn)在做的一些業(yè)務(wù)顯示它的雄心遠遠超出了在線廣告的范疇。谷歌希望利用它的平臺以及與廣告購買相關(guān)的一些應(yīng)用產(chǎn)品，幫助媒體公司追蹤廣告活動的效果，并幫助廣告商將他們的營銷費用在報紙、雜志、廣播、電視、移動設(shè)備以及互聯(lián)網(wǎng)之間進行合理分配。在為生態(tài)系統(tǒng)各合作伙伴解決問題的過程中，谷歌會學(xué)到不同媒體的有關(guān)知識，因此它很可能成為一個競爭者，盡管它現(xiàn)在并不承認(rèn)。當(dāng)然上述模式也有其弱點。作為基礎(chǔ)架構(gòu)的提供者，谷歌必須不斷證明自己的價值，以防止大量用戶轉(zhuǎn)投它的競爭對手。如果谷歌沒有做到，很多用戶都會走，而且谷歌所渴望的廣告商也會隨之而去。同樣道理，如果谷歌辜負了顧客的信賴，沒有保證他們的數(shù)據(jù)安全，或是谷歌的平臺發(fā)生了嚴(yán)重故障，這些失職行為也會導(dǎo)致大量的顧客流失。創(chuàng)新和持續(xù)改進可以防止這種情況的出現(xiàn)。而在谷歌，對創(chuàng)新具有重要戰(zhàn)略意義的不僅僅是技術(shù)和基礎(chǔ)架構(gòu)，公司的組織文化也起到了關(guān)鍵的作用。誰應(yīng)該學(xué)習(xí)谷歌 如果貴公司想提高創(chuàng)新能力，可以效仿一下谷歌成功的關(guān)鍵做法。想要效仿谷歌的公司，還應(yīng)當(dāng)看看谷歌的組織設(shè)計。其中有許多方面值得借鑒，我們下面就來看看幾個關(guān)鍵之處。在崗位描述中加入創(chuàng)新谷歌在創(chuàng)新方面大獲成功，其中一個顯而易見的原因就是谷歌做了其他很多公司沒有做的：將創(chuàng)新列入員工的工作時間預(yù)算。在規(guī)定的時間分配制度下，新的創(chuàng)意常常從谷歌的基層員工當(dāng)中產(chǎn)生，并自下而上傳遞。公司要求技術(shù)人員花80％的時間在核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)上，其余20％則用在他們自己選擇的技術(shù)項目上。就像谷歌一名新的工程師在博客里寫的：“這可不是在空閑時間里你想做就做的問題，而是你必須設(shè)法騰出時間來做點事情。哎呀，我至今還沒有一個很好的‘20％時間’的項目，我必須找一個。如果找不到的話，我肯定就得不到好的評價。”同樣，公司對管理人員也規(guī)定了他們用于創(chuàng)新的時間比例：70％致力于核心業(yè)務(wù)，20％用于相關(guān)但又不同的項目上，10％則要花在全新的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上。公司最近設(shè)立了一個新職位叫“其他業(yè)務(wù)主管”(Director ofOther)，專門幫助管理這10％的時間。(那些既非技術(shù)人員也非管理者的員工，則沒有可自由支配的時間——我們覺得這是一個令人遺憾的疏漏)公司對于這些比例，尤其是對于工程師20％的時間，有著很嚴(yán)格的管理，但是這種時間分配并不是按周，甚至不是按月來計算的。比如，某工程師可能會在核心業(yè)務(wù)上工作6個月，再在一個自主項目上干上一兩個月。即使是公司CEO埃里克?施密特和創(chuàng)始人謝爾蓋?布林、拉里?佩奇(Larry Page)也努力遵守該制度。公司在創(chuàng)新上如此毫不含糊的投入，再加上管理戰(zhàn)略的支持，使它能夠源源不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品和新功能。谷歌負責(zé)搜索產(chǎn)品和用戶體驗的副總裁瑪麗莎?梅耶(Marissa Mayer)在斯坦福大學(xué)(Stanford)做演講時解釋說，在6個月的工作期里，有50種以上的新產(chǎn)品都是谷歌工程師們在20％的自主時間里的工作成果，占谷歌同期開發(fā)的新產(chǎn)品總量的一半(其中包括電子郵箱Gmail，廣告投放系統(tǒng)AdSense和新聞服務(wù)Google News)。在每個環(huán)節(jié)都消除摩擦谷歌的每個創(chuàng)意在正式立項之前，都要經(jīng)過一個審查程序：先做出模型，再試運行，接著在控制環(huán)境下由實際用戶測試。但倘若就此斷定谷歌的審查程序很慢、很官僚，那你就錯了。正如谷歌另一位工程師在博客上所描述的，谷歌的流程仍然快速高效：“我在谷歌的第一個月里，就向Gmail項目組的一位朋友抱怨說，Gmail設(shè)計上有幾個小地方讓我不大滿意。我以為他會讓我把這些缺陷記錄到專門的數(shù)據(jù)庫里。但他讓我自己來修改，并指給我看一個文件，上面介紹了如何將Gmail開發(fā) 環(huán)境調(diào)到我的工作站上。第二天Gmail項目組的工程師評估了一下我編寫的程序，然后我就遞交了上去。一周之后我所做的修改就生效了。我很驚訝，跨項目的工作能夠如此自由，我們可以向其他項目組遞交可運行的程序，他們對工程師如此信任，為用戶做事情是如此神速、如此興奮??我做上述工作無須得到任何人的批準(zhǔn)?！痹诠雀?，創(chuàng)新常常是即興而為。公司里每個工程師都有機會創(chuàng)造新產(chǎn)品或新功能。個人的作用如此之大，使得谷歌不但吸引了高素質(zhì)的員工(包括全球最好的一些計算機科學(xué)家、統(tǒng)計學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家)，而且創(chuàng)造出了眾多的新創(chuàng)意和新產(chǎn)品。人們認(rèn)為谷歌已經(jīng)對微軟在商務(wù)軟件應(yīng)用領(lǐng)域的霸主地位構(gòu)成了沖擊。最近《紐約時報》(New York Times)載文分析了這一現(xiàn)象，其中引用了曾是微軟工程師的維克‘貢多特拉(Vic Gundotra)關(guān)于他為什么投奔谷歌的一段話：“顯然，谷歌才是我能發(fā)揮最大作用的地方。對我這種軟件迷來說，幾周內(nèi)就能推出一款新產(chǎn)品，這種吸引力無法抗拒?！惫雀杩磥砗苌朴趧h減不必要的手續(xù)，同時又保留對產(chǎn)品價值、質(zhì)量和實用性這些重點事項的審核。讓市場來選擇關(guān)于新產(chǎn)品如何組合，并沒有一個總體設(shè)計方案。相反，谷歌管理層認(rèn)為創(chuàng)新是否成功要由用戶來決定。隨著某些產(chǎn)品越來越受歡迎并相互組合(或者無人問津)，公司戰(zhàn)略會自然而然形成。實質(zhì)上，谷歌等于是把制定產(chǎn)品戰(zhàn)略的工作外包給了廣大用戶。這個過程的重點不在于找到完美的產(chǎn)品，而在于提供多種可能有用的產(chǎn)品，讓市場來決定哪個最好。谷歌的全球用戶超過1．32億，即使是其中一小部分也能組成龐大的測試平臺和焦點小組，對新產(chǎn)品的潛力進行評估。公司的設(shè)計原則包括“普及第一，收入其次”和“有用第一，可用第二”。當(dāng)谷歌自己不能設(shè)計出廣泛普及的產(chǎn)品時，它就到外面去買。正如我們所看到的，它花巨資收購了YouTube和DoubleClick，從而獲得了那些業(yè)已普及的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。善于利用失敗和混亂除了搜索和廣告之外，谷歌正在搜尋第三個能取得巨大商業(yè)成功的重要產(chǎn)品。它的辦法就是推出許許多多的產(chǎn)品，然后期望其中某些產(chǎn)品能一炮走紅。目前我們還不是很清楚谷歌到底支持多少種產(chǎn)品。(維基百科中查到的數(shù)據(jù)是截至2008年2月為123種)施密特在一次訪談中說，甚至他本人也不知道谷歌在市場上有多少種產(chǎn)品；在另一次講話中，他承認(rèn)“幾乎沒有人搞得清”新產(chǎn)品的數(shù)字。盡管寶潔公司(Procter amp。 Gamble)的高管可能認(rèn)為一百多種產(chǎn)品沒什么大不了，但對于一個成立不滿十年的企業(yè)來說，這種技術(shù)創(chuàng)新速度絕對是夠快的了(實際上，布林希望谷歌推出的產(chǎn)品少一些而功能多一些，以免顧客不得不用谷歌的搜索引擎來尋找它自己的產(chǎn)品)。實施百花齊放的戰(zhàn)略意味著很多產(chǎn)品注定會失敗，但是谷歌的管理者顯然沒有因 害怕失敗而止步。實際上施密特鼓勵員工嘗試失敗，他對《經(jīng)濟學(xué)人》雜志(Economist)這樣表述他的觀點：“快點失敗吧——這樣你才能重新嘗試。”同樣，佩奇也曾告訴《財富》雜志(Fortune)，他表揚了一名犯下大錯、給公司造成數(shù)百萬美元損失的高管：“我很高興你犯了這個錯誤。因為我希望公司能夠行動迅速、做很多很多的事情，而不是謹(jǐn)小慎微、什么也不敢做。如果我們不犯任何錯誤，那就表明我們冒的險還不夠?！北M管很多人都相信錯誤和創(chuàng)新是如影隨形的，但像谷歌這樣愿意冒這么大風(fēng)險的公司不用說是相當(dāng)罕見的。當(dāng)我們思索谷歌的創(chuàng)新方式時，頭腦里常會浮現(xiàn)一個詞——“無序”。肖納?布朗(Shona Brown)在成為谷歌的業(yè)務(wù)運營高級副總裁之前，與人合著了一本書，其副標(biāo)題就是“有序的無序戰(zhàn)略”(Strategy as Structured Chaos)。布朗的下屬、人事主管拉斯洛?博克(Laszlo Bock)，告訴《經(jīng)濟學(xué)人》雜志說：“我們有點兒喜歡無序。創(chuàng)造力常常來自那些偶然相遇，又都不知道下一步該去往何方的人。”這意味著在谷歌土壤上產(chǎn)生的革命性新產(chǎn)品，可能會有一段時間默默無名——但別忘了谷歌志向高遠，并不急于一時。要創(chuàng)造出大量極其成功的產(chǎn)品，是否應(yīng)該首選谷歌的這種創(chuàng)新方法，現(xiàn)在下結(jié)論還為時太早。但現(xiàn)在可以斷定的是，谷歌的戰(zhàn)略確實產(chǎn)生了數(shù)量可觀的新產(chǎn)品和新功能。對于那些只是需要向市場提供更多新產(chǎn)品、新服務(wù)的公司而言，谷歌的一些做法，例如把創(chuàng)新納入時間預(yù)算，產(chǎn)品開發(fā)流程速度快、摩擦少，已經(jīng)值得它們?nèi)バХ铝恕Ｒ詳?shù)據(jù)支持靈感創(chuàng)新未必就是完全無序的，在谷歌也是這樣。谷歌創(chuàng)新活動中很關(guān)鍵的一個部分就是廣泛、積極地運用數(shù)據(jù)和測試來支持創(chuàng)意。谷歌負責(zé)搜索產(chǎn)品和用戶體驗的副總裁瑪麗莎?梅耶2006年在斯坦福大學(xué)講話時說，員工們在向高管層做新產(chǎn)品演示時，最好要有足夠的數(shù)據(jù)支持。這并不讓人奇怪，公司的創(chuàng)始人就是兩位非常善于分析的斯坦福大學(xué)計算機科學(xué)專業(yè)的研究生。谷歌對于分析和數(shù)據(jù)的重視遠遠超過其他絕大多數(shù)公司。當(dāng)然，大部分公司也完全能夠采取這種分析型方法來評估創(chuàng)新。谷歌擁有大量的數(shù)據(jù)。例如，它可以深入分析自己和合作伙伴網(wǎng)站的巨大點擊量，以此來檢驗和支持任何一種新創(chuàng)意或新產(chǎn)品(像綠色能源計劃這樣的非在線項目除外)。因此，谷歌不僅是在其核心業(yè)務(wù)“網(wǎng)頁排名算法”上，而且對于網(wǎng)頁上所做的任何改動以及增添新服務(wù)的決策，它都采取一種注重分析、以事實為基礎(chǔ)的做法。在網(wǎng)絡(luò)上進行隨機試驗還是比較容易的，只要提供多種版本的頁面設(shè)計、廣告或者備選詞語就行了。每天谷歌都要為自己做數(shù)千次試驗，同時它也為客戶提供幫助分析的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，為了幫助客戶了解在谷歌上做廣告的價值，它收購了一家網(wǎng)絡(luò)分析公司，將其改名為“谷歌分析”，開始為客戶提供評估在 線廣告效果的免費工具。谷歌顯然是將競爭建立在分析的基礎(chǔ)上。在分析方面，谷歌做的另一件事情是：建立了將近300個不同的預(yù)測市場，由內(nèi)部員工組成小組參與預(yù)測，用這些小組來估測新產(chǎn)品的顧客需求量(“2009年1月1日Gmail用戶數(shù)將達到多少?”)、公司和產(chǎn)品的市場表現(xiàn)(“第一臺Android手機何時驚艷問世?”)、競爭對手的情況(“蘋果公司第一年能售出多少臺iPhone手機?”)等，也有些問題純粹是為了好玩(“誰會贏得世界巡回賽?”)。預(yù)測市場有著驚人的準(zhǔn)確率，成為重要的決策支持工具。不過有一個忠告：使用這2E具的高管，應(yīng)該做好聽實話而不是聽好話的準(zhǔn)備。谷歌還建立了一個創(chuàng)意管理系統(tǒng)，讓員工把有關(guān)新產(chǎn)品、流程和公司改進等方面的想法，以電子郵件形式發(fā)到全公司的意見箱里。每個員工都能對這些創(chuàng)意進行評論、打分。盡管沒有金錢作為賭注(谷歌預(yù)測市場上的賭注也是虛擬貨幣)，這同樣也是預(yù)測市場的一種形式。谷歌的創(chuàng)始人和高管似乎在說：“我們很聰明，但還沒有聰明到可以忽視數(shù)據(jù)的程度。我們也并不比公司數(shù)千名才華橫溢、激情滿懷的員工更聰明?！睆募夹g(shù)和數(shù)據(jù)的角度看，大部分公司要采用谷歌這種注重分析、民主評議的創(chuàng)新決策方法并沒有多大困難。在這方面真正將谷歌和其他公司拉開差距的還是它的文化。激發(fā)創(chuàng)意的公司文化谷歌有著不同尋常的公司文化，其他互聯(lián)網(wǎng)公司僅僅在其中幾個方面與它類似。谷歌在很大程度上是技術(shù)主導(dǎo)型的，之所以這么說，是因為在谷歌，個人的成功主要取決于他們的創(chuàng)意質(zhì)量和技術(shù)水手。谷歌將預(yù)測市場作為決策工具，表明它很看重員工的才智和意見。同樣，把創(chuàng)新納入時間預(yù)算說明它注重挖掘員工的創(chuàng)造力。谷歌還設(shè)法提供大量的機會激發(fā)員工的智慧和能力。對于一家以技術(shù)起家的公司來說，這意味著員工有很多機會向最優(yōu)秀、最聰明的技術(shù)專家學(xué)習(xí)。一名員工對“谷歌工作”(Google Jobs)網(wǎng)站說，他最喜愛的活動就是公司定期舉辦的系列“科技演講”(Tech Talks)，這些演講“由來自全世界的杰出科研人員主講??谷歌致力于為工程師們提供持續(xù)的學(xué)習(xí)和教育機會，對此我真的非常感激”。該員工為說明智能激發(fā)的內(nèi)容十分廣泛，還告訴網(wǎng)站說他在谷歌“最美妙的經(jīng)歷”是這樣的一天：“先是大廚馬里奧?巴塔利(Mario Batali)來分發(fā)他的一本新書，而餐廳供應(yīng)的午餐就是他做的一道菜。接著在下午，托馬斯?弗里德曼(Thomas Friedman)就‘世界是平的’發(fā)表了演講，而那天快結(jié)束的時候，著名影星羅賓?威廉斯(Robin Williams)為我們即興表演子—個喜劇小品?！眴T工是公司最重要的資產(chǎn)，如果一個公司真的抱有這樣的信念，而不僅僅是嘴上 說說而已，它就會像谷歌這樣來對待自己的員工。谷歌的創(chuàng)始人和高管在營造知識工作環(huán)境時，考慮到了方方面面的事情，包括辦公間的設(shè)計和大小(擁擠一些，便于溝通)、全體會議召開的頻率(每個周五，同時供應(yīng)啤酒)、面詞：和聘用新員工的辦法(非常嚴(yán)格，很多次面試)。這些沒有一樣需要高深的學(xué)問，但是合起來卻反映出谷歌對創(chuàng)新中的人性元素極為尊崇。布林、佩奇和施密特還曾考察了其他一些在善待知識型員工方面享有盛名的企業(yè)，如軟件公司SAS等，從它們那里借鑒了一些好的做法。谷歌希望給員工提供的優(yōu)惠待遇，能換來他們勤奮乃至狂熱地工作。所以不管是在聘用前還是聘用后，谷歌都會花不少精力來找出最優(yōu)秀的人才。員工們要接受25項績效指標(biāo)的考評，包括他多長時間主持一次科技演講，他在給應(yīng)聘人員面試時打分的變動情況(一般認(rèn)為分?jǐn)?shù)經(jīng)常變化比較好，因為應(yīng)聘人員的素質(zhì)肯定是參差不齊的)。管理層還系統(tǒng)化地建立高績效員工的素質(zhì)模型。他們一直在分析哪類員工表現(xiàn)最好、最能體現(xiàn)谷歌精神，并在此基礎(chǔ)上不斷調(diào)整招聘方法。很少有公司能像谷歌這樣在做績效評估時，既有家長式作風(fēng)，又高度重視分析研究。其他公司可能也想營造類似的文化，但這需要公司高管的高度自信。隨著谷歌的壯大，它還會繼續(xù)吸引那些才華橫溢、激情滿懷的人嗎?它還能繼續(xù)保持自己的光芒嗎?如今新涌現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)公司，如社交網(wǎng)站Facebook，也正在爭搶同樣一批人才，它們的技術(shù)可能更酷，產(chǎn)品可能更時尚。此外，谷歌的股票期權(quán)自公司上市以來增值迅速，但今后不太可能再保持這樣的增速，因此它可能需要找到新的財務(wù)激勵方案?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新，需要具備預(yù)測市場變化、迅速提供新產(chǎn)品和新功能的動態(tài)能力。谷歌已經(jīng)做了巨大的投入，培養(yǎng)自己在迅速多變的商業(yè)環(huán)境下成功創(chuàng)新的能力。它在建立不斷吸引高素質(zhì)員工的組織文化和創(chuàng)新流程方面，開創(chuàng)子歷史先河。它如今已成為21世紀(jì)企業(yè)高生產(chǎn)率和高增長率的標(biāo)桿。如果你的公司也使用知識型員工并需要創(chuàng)新，你能等到谷歌的方法被證明長期有效時才開始采取行動嗎?對此我們深表懷疑。