【正文】 才更是如此，一定要把握合適的標準，寧缺勿濫。對待員工堅持事業(yè)和情感至上，擁有卓越的業(yè)績。三、直面殘酷的現(xiàn)實幾乎所有的卓越公司都通過面對殘酷現(xiàn)實為起點，但他們無一例外的勇于面對，保持堅定信念，從而走向成功之路。面對現(xiàn)實的關(guān)鍵首先要誠實，領(lǐng)導(dǎo)層要多傾聽員工的意見，創(chuàng)造一個讓事實說話的氛圍；其次是保持堅定的信念，并積極的采取行動。我們在車間內(nèi)部也開展了大量的員工的思想工作，并在車間建立員工溝通平臺，讓各處室負責(zé)人對員工提出的問題進行現(xiàn)場和書面的交流溝通。我相信只要我們能夠堅持我們定會取得豐碩的成果。四、做“刺猬”不做“狐貍”“狐貍”借指頭緒繁多，總是想著應(yīng)該做哪些事但變化無常的人或企業(yè)，“刺猬”借指總是聚焦于自己最擅長的事的人或企業(yè)，他們具有一個簡單而清晰的理念?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)都是刺猬型的。刺猬理念的核心就是以下三個環(huán)節(jié)：你能夠在什么方面能成世界上最優(yōu)秀的，同樣重要的是你不能在什么方面能成世界上最優(yōu)秀的。是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎。你對什么充滿熱情。這三個環(huán)節(jié)就好比是三個圓，如果你能向三環(huán)的重疊部分努力，把它轉(zhuǎn)變成一個簡單而明確的概念，你就得到屬于自己的刺猬理念。這個充滿哲理的理念我認為可以讓我們深思三個問題：我們最擅長的是什么（以及我們最不擅長什么）？哪些是對我們的經(jīng)濟引擎推動力最大的經(jīng)濟指標（利潤多少，現(xiàn)金流量多大）？我們的核心管理人員最熱衷于什么？如果找到了這三個問題的清晰答案，我們也會形成一個關(guān)于自己業(yè)務(wù)方向的“ 刺猬概念 ”，并以此確立公司的戰(zhàn)略目標。五、飛輪效應(yīng)柯林斯的研究成果表明，從優(yōu)秀到卓越公司的轉(zhuǎn)變是一個積累的過程，是一個循序漸進的過程，從優(yōu)秀到卓越的飛躍絕對不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個好運氣，或靈光一閃而造就。相反，轉(zhuǎn)變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，輪此文來源于文秘寫作網(wǎng)不停轉(zhuǎn)動，累積的動能愈來愈大，終于在轉(zhuǎn)折點有所突破，一躍而過。飛輪效應(yīng)對我的啟示是：要有明確的公司戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下指揮所有的員工朝正確的方向用力，轉(zhuǎn)動“巨輪”，并持續(xù)用力，積累動量，加快旋轉(zhuǎn)速度，直至突破。相反，不確定的甚至是多變的公司戰(zhàn)略會使“巨輪”一會兒朝某個方向旋轉(zhuǎn)，過一會兒停下來改變方向，不多久又朝另外的方向旋轉(zhuǎn)，因而不能積累起持續(xù)不變的動量，最終陷入“厄運之輪”。累積到突破是一個量變到質(zhì)變的過程，公司的領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的耐心，不能把期望寄托在天賜良機上。從“飛輪”開始旋轉(zhuǎn)到實現(xiàn)突破，要持續(xù)不斷的積累動量，這一歷程的時間跨度難以估量，而且向卓越企業(yè)的轉(zhuǎn)變不會突然降臨，轉(zhuǎn)變過程中體現(xiàn)不出一種決定性的行為，沒有一了百了的創(chuàng)新，沒有幸運的突變，更沒有奇跡的瞬間。只有堅持不懈的推動“飛輪”朝同一個方向旋轉(zhuǎn)，最終“破繭化蝶”。當(dāng)然，這本優(yōu)秀的論著也存在一些瑕玼，我認為以下的二點是本書不應(yīng)當(dāng)忽略的：所有的卓越企業(yè)或?qū)φ掌髽I(yè)均來《財富》雜志歷年的 500 強企業(yè)，那么那些由行業(yè)特點所決定，不可能發(fā)展成“航空母艦”的中小企業(yè)就沒有卓越企業(yè)嗎？他們中的佼佼者是否也遵循上述的規(guī)律？柯林斯篩選出來的企業(yè)涵蓋了社會的廣泛行業(yè)，卻唯獨沒有 IT 企業(yè)，如果說象微軟公司這樣的企業(yè)都不能算是卓越企業(yè)，那么上述的觀點是否就具有局限性，或者至少說明柯林斯總結(jié)出來的金科玉律不太適用于高科技企業(yè)。第四篇：從優(yōu)秀到卓越從優(yōu)秀到卓越讀后感本書告訴我們優(yōu)秀是卓越的大敵，優(yōu)秀之所以成為實現(xiàn)卓越大敵的原因，主要體現(xiàn)在三方面：首先，優(yōu)秀者有滿足感。優(yōu)秀者滿足的心理讓自己覺得自己已經(jīng)很有成就，不思進取。他們?nèi)鄙僖环N上進心和進取心；其次，優(yōu)秀者的畏懼感使其不具有無所畏懼的好奇心，不愿放下原有的成就，去爭取新的東西，害怕挑戰(zhàn)。實現(xiàn)優(yōu)秀來之不易，優(yōu)秀者寧可守舊（守業(yè)），不敢大膽創(chuàng)新，畏懼重新創(chuàng)業(yè)，從個人來說就是不愿或不敢嘗試從事新的工作或事業(yè)。最后，優(yōu)秀者的自負感。有了“優(yōu)秀”這這道光環(huán)，使一些優(yōu)秀者自以為是，沾沾自喜，過去的成績成為了一種榮耀。因此優(yōu)秀就成了實現(xiàn)卓越的大敵，是大多數(shù)優(yōu)秀的公司無法實現(xiàn)卓越。本書將公司經(jīng)理人分為五類，分別是：能力突出的個人，用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風(fēng)做出巨大貢獻；樂于奉獻的團隊成員，為實現(xiàn)集體目標貢獻個人智慧，與團隊成員通力合作；3富有實力的經(jīng)理人，組織人力資源，高效地朝既定目標前進；堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者，全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見，催人奮進的愿景，向更高的業(yè)績標準努力；第5級經(jīng)理人，將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績?yōu)槭构咀呦蜃吭? 他們有決心也愿意做任何事情，不管這些決定有多么重大，多么困難，永不放棄的決心。第5級經(jīng)理人通?；乇芄姷墓ЬS，不自我吹噓，不喜歡拋頭露面，他們把公司利益放在第一位、而不是首先考慮自己的利益。企業(yè)成功的時候向窗外看，把功勞歸功于團隊，歸功于運氣，歸功于大家的精誠合作，從不覺得自己與企業(yè)的成功有什么大的關(guān)系；業(yè)績不佳是看鏡子，問題歸咎于自己，第五級經(jīng)理人更像拉磨的驢，不想表演的馬。第五級經(jīng)理人善于培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)第五級經(jīng)理人，善于促建強有力的管理團隊，為公司取得更大的成功、可持續(xù)穩(wěn)定地增長而工作，在他離開后公司依然能夠穩(wěn)步前進，直至實現(xiàn)卓越。堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者，對公司實現(xiàn)卓越不但沒有有幫助，反而有害，他采取的是1個天才加1000個得力助手的模式，天才領(lǐng)導(dǎo)的離去，也將是企業(yè)走向衰落的開始。堅持先人后事，是能實現(xiàn)卓越公司的溝通特點。成功實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司都明白，組建團隊的重要性要大于遠景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問題，實現(xiàn)優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司領(lǐng)導(dǎo)不是先決定做什么，而是設(shè)法得到合適的人才，人不是最重要的資產(chǎn)，合適的人才是最重要的資產(chǎn)。引申下來就是組建一支合適的管理團隊，通過這些合適的的管理人，實現(xiàn)公司的穩(wěn)步發(fā)展并最終實現(xiàn)卓越。讓合適的人留在公司并長期留在公司，讓不合適的人盡早離開公司。但凡能實現(xiàn)卓越的公司，都要敢于直面殘酷的現(xiàn)實，但決不失去信念。刺猬理念，三環(huán)內(nèi)部的簡化本書提出刺猬理念。刺猬理念是一個簡單明確的理念，注重本質(zhì)、忽略其它，并堅持不懈。我們昆明繽紛園藝有限公司的刺猬理念就是“讓美麗自然色彩走進千家萬戶”。刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標、策略、意圖和計劃，而是你能在哪方面成為最優(yōu)秀的一種理解。刺猬理念堅定不移地從事我們的工作，并決心完全專注于我們能夠超過別人的事上。刺猬理念要求嚴格標準，不僅是發(fā)展實力和競爭力，而且是要明確你的組織在哪方面真正有潛能成為最優(yōu)秀的，并持之以恒。我們學(xué)習(xí)刺猬，就是要深刻感悟，而非虛張聲勢，用三環(huán)圖來指導(dǎo)規(guī)范我們企業(yè)的行為、發(fā)展。認真理解三環(huán)圖：你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的，簡單的說就是你有實力成為最優(yōu)秀的嗎；你對什么充滿熱情，簡單的說就是你想最什么，你喜歡做什么；是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎，簡單的說就是什么能給你帶來財富，什么能給你帶來經(jīng)濟收入。也就是說刺猬理念說簡單點就是你有實力去做你喜歡做并能給你帶來豐厚收入的事業(yè)的交集。只有這樣簡單明了的事業(yè)才可能實現(xiàn)卓越。實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越需要練有素的文化，訓(xùn)練有素的文化包含了對企業(yè)文化、企業(yè)價值觀的認同感，職業(yè)道德，職業(yè)水平，職業(yè)能力等。我們公司的價值觀“正直、勤奮、務(wù)實，深入細致地工作；執(zhí)著地堅持對完美品質(zhì)的追求；發(fā)揮團隊力量，提供包容與信任的空間，讓 1 / 2每個人擁有自己的成”本書說了一個道理，技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，而非創(chuàng)造者，實現(xiàn)跨越的組織在看待技術(shù)以及技術(shù)所帶來的變革時，有著與平庸公司截然不同的觀點，實現(xiàn)跨越的組織避免對技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法，但它們精于挑選技術(shù)，成為應(yīng)用這些技術(shù)的先驅(qū)，對于任何技術(shù)，關(guān)鍵的問題這種技術(shù)能否直接服務(wù)于你的刺猬原理，如果答案是肯定的，那么需要率先使用該技術(shù)，否則，干脆忽略它。實現(xiàn)跨越的公司把技術(shù)當(dāng)作是發(fā)展勢頭的推動力，而非創(chuàng)造者。從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變對于那些局外人來說，既像是戲劇性的又像是革命性的事件，但是對于執(zhí)行者來說感覺像是一個有機的累積過程?？蓤猿值降椎霓D(zhuǎn)變總是遵循一個能夠預(yù)測的模式—從積累到突破。要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉(zhuǎn)終歸需要花費很大的力氣才能做到，但是在一段很長的時間內(nèi)，堅持不懈地推動飛輪朝同一個方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會積累起動量，最終實現(xiàn)突破，這就是飛輪效應(yīng)。有的人妄圖不通過飛輪逐圈旋轉(zhuǎn)來積累動量，反而設(shè)法略過積累階段直接跳躍到突破階段，他們轉(zhuǎn)動的則是“厄運之輪”，最終面對的也將是令人失望的結(jié)果。/ 2第五篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀后感《從優(yōu)秀到卓越》讀后感《從優(yōu)秀到卓越》是一本優(yōu)秀的管理論著，全書架構(gòu)清晰，行文流暢，案例充分，圖文并茂，故事和分析相得益彰，讀后感覺受益非淺，對崗位工作感悟頗深。本書講述的從優(yōu)秀到卓越的過程是：積蓄力量—再實現(xiàn)跨越。具體是圍繞三方面展開分析： 訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思想，訓(xùn)練有素的行為。從優(yōu)秀到卓越需要七個重要因素：第五級經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實、刺猬理念、訓(xùn)練有素的文化、技術(shù)加速器、飛輪和厄運之輪。由于時間問題先從以下4個方面談?wù)勛x后的一些心得體會。一、卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必然是品質(zhì)高尚的人第五級經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。在現(xiàn)場實施過程中也非常強調(diào)這種特質(zhì)。這恰恰和公司的價值觀文化完全吻合，精英人才、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營、品牌聲譽。第5級經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成績做好鋪墊，而以自我為中心的第4級經(jīng)理人，為公司物色的接班人卻導(dǎo)致公司的失敗。將雄心壯志傾注到公司上，為公司的成功培養(yǎng)接班人，在柯林斯的研究中在3/4的對照公司中，發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇了無能的接班人，或兩種情況都有。這使我想到現(xiàn)場帶隊的過程當(dāng)中也非常重視培養(yǎng)接班人，一是為公司梯隊建設(shè)做出貢獻，同時也是為了推動項目組工作的進展及個人綜合素質(zhì)的提高。本人將持續(xù)地朝著成為第五級經(jīng)理人而努力。令人折服的謙虛：?與對照公司領(lǐng)導(dǎo)人以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相反，實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖從不談?wù)撟约?，這給我們留下了很深的印象。采訪實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖時，他們常常樂于談?wù)摴竞推渌?jīng)理所作的貢獻，但當(dāng)被要求談?wù)勊麄冏约簳r，他們會說：‘我不希望讓人覺得我是個重要人物?！蛘撸骸绻皇嵌聲x出了如此卓越的繼任者，你今天可能不會想同我談話的?！倩蛘撸骸遗c這些成功有很大關(guān)系嗎？哦，這樣說顯得有些太自以為是了。我不認為應(yīng)該把這些功勞歸功于自己。能得到這些了不起的人都幫助，我們真的很幸運?！蛘撸骸具€有很多人比我更能勝任這項工作?！?優(yōu)秀的人都非常的謙虛，古語也有云?謙受益，滿招損?，平時工作當(dāng)中一定要戒驕戒躁，不能因為取得了一點點成績就驕傲自滿，要謙虛謹慎，這樣才能在工作中不斷取得進步。《財富》500強中有11家公司符合苛刻的標準進入這項研究項目，所以這11家實現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官的確是本世紀最杰出的。盡管他們創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，但卻幾乎沒有人評論他們。這些卓越公司的領(lǐng)袖們是我們學(xué)習(xí)的榜樣。在11家實現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官中，有10個是從公司內(nèi)部提拔上來的，其中有三個是通過家族繼承的。而對照公司向外部求援的次數(shù)是實現(xiàn)跨越公司的6倍還要多但它們?nèi)晕茨軇?chuàng)造可持續(xù)的卓越業(yè)績。一家公司要招聘高級管理人才，首選從內(nèi)部提拔，這和我們公司的用人機制也是非常吻合的，所有員工進入我們之后都必須從最基層做起，能力突出的，可以盡快升職。內(nèi)部提拔優(yōu)點非常多，比如公司對這個人的能力、性格很了解，這個人對公司各項業(yè)務(wù)都非常熟悉。在所有條件的都具備的情況下，肯定是內(nèi)部提拔優(yōu)于空降部隊。在一切都很順利的時候，第5級經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運氣）。同時，如果事情進行的不順利，他們會朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運氣不好。作為現(xiàn)場項目經(jīng)理同樣需要具備這種素質(zhì)，需要經(jīng)常朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，分析問題，解決問題。同時有功勞是要盡量的將其歸功于項目組、公司、客戶環(huán)境。就比如山西公司全口徑儲備庫尾款回款工作，做為項目經(jīng)理做的更多的是穿針引線，充分利用了客戶之間的關(guān)系，最終回款了，功勞要歸功于公司、項目組、客戶，能夠回款是公司在背后的大力支持，后援工作做的好，是項目組積極努力的結(jié)果，是客戶鼎立相助的結(jié)果。只有這樣，才能讓人頭腦清醒，時刻清楚的認識到自身的不足從而努力去提高，而不是站在功勞簿上沾沾自喜進而退化落伍。二、優(yōu)先組建優(yōu)秀的管理團隊合適的人才才是最重要的資產(chǎn)。實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。我們公司在選擇現(xiàn)場項目經(jīng)理的時候也遵循著同樣的道理，公司首先培養(yǎng)、選拔出精英團隊管理人才，讓他們?nèi)ガF(xiàn)場帶隊，目前的網(wǎng)省項目經(jīng)理就是先人后事的典型案例，人定好之后，公司只要有新的項目都是他來負責(zé)。公司在西安、北京、杭州招聘也是先人后事的又一典型案例，從三地招聘將人才輸送全國各地，一個的地方的項目結(jié)束之后，馬上可以開赴另一個戰(zhàn)場。對照公司通常采用?1個天才加1000個助手?的模式——天才領(lǐng)導(dǎo)者作出規(guī)劃，然后雇傭一批能力很強的助手幫助實施。這種模式往往會因為天才的離開而導(dǎo)致失敗?，F(xiàn)在有的現(xiàn)場項目組就存在這樣的問題，大部分的工作都是項目經(jīng)理一個人在做，有一部分是項目組成員在做，但是他們的主動性幾乎為零，需要項目經(jīng)理說的很清楚之后，才能干活。一旦項目經(jīng)理離開，現(xiàn)場就癱瘓了。這種現(xiàn)象公司很多項目組都存在，因此急需解決。對于一個公司來說，人力資源管理，如:人才甄選、培訓(xùn)非常重要，是公司發(fā)展的前提。我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。拋棄了人力是最重要的財富的舊觀點，在實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。每個人進入公司之后都有自己的既定想法，有的人只是為了掙錢而工作，工資少了，或獎金沒了，工作積極性也就沒了，而且這種人還大有人在。另一種人的想法是我工作是除了獲取適當(dāng)?shù)膱蟪暌酝飧匾氖菫榱梭w現(xiàn)個人價值，建功立業(yè)，被社會認可。心態(tài)非常積極，這才是公司?合適的雇員?即公司最大的財富。衡量某人是否?合適人選?，主要看內(nèi)在的性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。知識、技能可以學(xué)習(xí)、鍛煉，所以不是絕對的。內(nèi)在的性格特征如謙遜、努力等等才是最重要的，是后天一時無法改變的。三、直面殘酷的現(xiàn)實——只要精