【正文】 店為例。其高層管理團隊希望大幅度削減成本，而在以前，酒店一直都不太關(guān)心成本問題，而是奉行一切以顧客為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略。例如，酒店定期進行耗資不菲的顧客滿意度調(diào)查，這些調(diào)查又不斷為企業(yè)引進有關(guān)顧客響應度的新知識，這樣一來便使員工無法全神貫注于為酒店降低成本。在經(jīng)營狀況日趨惡化的時候（酒店連年虧損），高層以與顧客進行非正式的爐邊談話的形式取代了以往的調(diào)查，員工開始實施一系列的節(jié)約措施。結(jié)果，酒店成功地將關(guān)注焦點轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略性成本削減目標，并且發(fā)現(xiàn)，它能給顧客提供與以往相比毫不遜色的服務，而成本卻大大降低。主動遺忘之二：防害人們一般都認為，學習型組織健康向上、富有競爭力，事實上學習是一把雙刃劍。組織和人一樣，也可能學到一些壞習氣起反作用的操作實踐與價值觀。成功企業(yè)能夠在這些知識進駐組織記憶庫之前，將它們忘記。要做到這一點，公司必須辨識出有用的知識與可能有害的習慣之間的區(qū)別，必須設(shè)立相應的體系，確保組織在后者尚未站穩(wěn)腳跟之前就將其遺忘。 實際上，學習是一件很容易的事情，真正的挑戰(zhàn)在于學習正確的東西。毫無疑問，當今組織所面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一就是從失敗中得出正確的教訓。它們要么從失敗中學不到任何東西，要么做得更加糟糕：被失敗嚇倒，得出言過其實的教訓。也就是說，公司可能缺乏清楚地鑒別自身失敗原因的洞察力，這個缺點會影響他們對自身能力的判斷。他們甚至會因此斷定自己無法在某個業(yè)務領(lǐng)域中取得成功。他們從失敗中得出的教訓是：他們不應涉足某業(yè)務領(lǐng)域，因為失敗將不可避免。 福特汽車公司（Ford Motor）便是其中一個很突出的例子。幾十年前，福特因為暫時沒有生產(chǎn)小型車的能力，而認定自己不應該涉足這一個領(lǐng)域。它不是去分析為什么自己在這方面的努力會失敗，然后全力打造尚不具備的生產(chǎn)能力，而是草率地得出一個結(jié)論：福特不知道怎么制造小型車。這個錯誤的結(jié)論被深深地印在組織的記憶里，直到20世紀80年代中期，公司為了保持競爭力，才不得不把那個錯誤的教訓拋至腦后。 如果組織改革大獲成功，但是管理者無法分辨積極因素（即促成成功的因素，可以被復制應用到更廣泛的范圍內(nèi)）與消極因素（對公司有害的因素，但恰恰是伴隨成功而來的）之間的區(qū)別，也會出現(xiàn)與以上我們討論過的類似的問題。在這類情況下，這些消極因素很可能變成組織的壞習慣。 以著名服裝品牌古琦（Gucci）為例，由于公司曾成功地將其品牌延伸到時裝行業(yè)以外的領(lǐng)域，因而自以為它同樣能夠向市場推銷與其核心產(chǎn)業(yè)風馬牛不相及的產(chǎn)品。由于從早期成功的經(jīng)歷中得出了錯誤的結(jié)論，公司開始在很多商品上包括鋼筆、鑰匙鏈，甚至咖啡杯打上古琦商標。結(jié)果，古琦品牌的魅力很快遭到侵蝕，并引發(fā)了一場幾乎令公司無法翻身的危機。 人們通常認為，公司要發(fā)展新能力、提高知識庫的內(nèi)存，與別的公司結(jié)盟、合作是一個基本的途徑。但是組織必須小心控制它從合作中學到的東西。 公司在評估潛在合作伙伴時，一般都把關(guān)注焦點放在自己可能從合作伙伴處獲取的知識的價值上，放在合作對促進學習所發(fā)揮的作用上。以生產(chǎn)型企業(yè)為例，它們常常加入國際性營銷同盟，以便獲取海外市場上的當?shù)睾献骰锇榈膶ｉL。公司以為它們通過這種關(guān)系獲取的只會是有利的戰(zhàn)略知識，其實不然。由于合作雙方接觸的機會多種多樣，員工可能從中學到一些學習計劃之外的有害知識。 近來，會計丑聞令安達信及其客戶例如安然（Enron）、Sunbeam、世通（WorldCom）紛紛翻船。管理專家認為，會計公司對大客戶的依賴性會導致很多潛在的問題。首先，這樣的合作關(guān)系可能使公司更易于感染一些壞習氣，例如對審計抓得不嚴、不在乎職業(yè)道德等等。合作關(guān)系越緊密，公司就越需要管理好組織遺忘的流程，以確保自己對壞習氣的免疫。如果失去這種警惕，公司會慢慢變得與他們的合作伙伴一樣偏離正道。 有些公司把自己應該知道的東西給忘了，結(jié)果花費巨資才得以將這些失去的知識回歸原位。而其他組織卻無法把自己應該忘記的東西忘記，由于他們死守著毫無競爭力的技術(shù)、僵化的企業(yè)文化以及薄弱的市場認識，因而一直被過去所羈絆。 反之，成功的企業(yè)不僅善于學習，而且善于遺忘，所以他們可以快速適應市場環(huán)境的劇變。事實上，公司在努力提高自身學習能力的同時，還需要提高相應的遺忘能力。關(guān)鍵是，公司必須同時管理好組織學習與組織遺忘兩個流程，因為只有這樣，才能以最有效的方式發(fā)揮組織知識的作用，最終贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)文化：傳承求變(發(fā)表日期：2004年10月09日)公司改朝換代，文化要傳承還是變革？沃爾瑪兩者兼得，平衡藝術(shù)可謂高超。Robert Slater 著沃爾瑪很流行一種頭腦游戲。這種游戲的核心問題是：山姆先生會怎么想？現(xiàn)在可以有這么一種玩法，那就是問一問：山姆沃爾頓（Sam Walton）會不會為今天的沃爾瑪文化感到高興？ 答案肯定是：會的。沃爾瑪?shù)那叭胃呒壐倍麻L唐索德奎斯（Dan Soderquist）說：他會對公司文化可以順利傳承感到非常高興。 從沃爾頓手中接棒的新領(lǐng)導團隊，堅信創(chuàng)辦人的企業(yè)理念。但是，他們與創(chuàng)辦人有一個非常重要的不同：他們知道，要讓沃爾瑪如他們所愿高速成長，必須加強公司的組織層面，而這是創(chuàng)辦人一直堅決反對的。這個團隊小心謹慎和節(jié)省的態(tài)度絕不亞于沃爾頓，可是他們對沃爾瑪?shù)那巴靖钪\遠慮，他們也了解：要達到大家希望的成長目標，必須建立創(chuàng)辦人完全不能忍受的那種多層面的公司組織。沃爾頓的接班人對成長采取積極的態(tài)度，認識到公司無可避免地必須變得更復雜，增加更多職能部門。這種情況使他們脫離了創(chuàng)辦人的管理方式和企業(yè)理念。 沃爾頓畢生都在防止沃爾瑪公司變成龐大的官僚體系。主持國際部的馬丁（Bob Martin）說，沃爾頓堅信行政職能部門沒有什么價值。他根本不打算發(fā)展這些東西。山姆覺得如果設(shè)立人力資源部門，這個部門里的人會只顧聊天，什么事都不做。他擔心基層員工碰到問題不會再找經(jīng)理，許多意見會涌進人力資源部門，而公司將不再有貼近商店員工的領(lǐng)導人。馬丁說。設(shè)立這些職能部門是由1988年接替沃爾頓擔任CEO的格拉斯（David Glass）和索德奎斯推動的。如果我們沒有設(shè)立這些職能部門，公司的成長會超越組織人員的負擔能力。在這種情況下，你不可能成長，不可能對如何保持競爭力做出有創(chuàng)意的或明智的決定。重新設(shè)計組織架構(gòu)現(xiàn)在的領(lǐng)導人擔心一旦公司的組織架構(gòu)日趨復雜時，要管理有許多商店分散在廣大地區(qū)的沃爾瑪公司會更為困難。格拉斯發(fā)現(xiàn)他與商店經(jīng)理之間隔了五個管理層，因此他指出，要管理像沃爾瑪這種規(guī)模的零售公司，根本不可能。他叫其他主管不要浪費精力。他們不能指望面面俱到，應該化繁為簡，嘗試一次只管理一家商店。格拉斯說：你怎么可能管理一年營收2,400億美元的零售業(yè)務？我一點概念都沒有。不過，我知道如何管理零售商店，而且只要能夠讓眾多商店順利經(jīng)營，就可以達到2,400億美元的營業(yè)額。 2002年擔任沃爾瑪百貨商店和山姆會員店總裁的湯姆考林（Tom Coughlin），也同意一次管理一家商店是上上之策，不過他承認由于公司的組織過于龐大，不能不劃分階層。他說：我們盡可能把公司當成小公司來經(jīng)營。但這種工作做起來確實很困難。我整天都接到各地商店發(fā)來的電子郵件。你必須像經(jīng)營小公司一樣行事，所以我都會回復這些電子郵件。不過，我們不得不保留許多的職能部門，雖然有人將這些職能部門視為毫無必要的官僚機構(gòu)。但是我們控制得相當好，讓它們能夠適度發(fā)展。 在沃爾瑪創(chuàng)辦之初，只有商店經(jīng)理和沃爾頓；后來沃爾頓雇用了幾個主管，協(xié)助他管理商店。但是到了上個世紀90年代，組織結(jié)構(gòu)不斷擴大，管理人員一再增加，以便應對公司的不斷成長。到2002年，公司已經(jīng)有大約4,000名商店經(jīng)理，向350名地區(qū)經(jīng)理負責。每個地區(qū)經(jīng)理負責管理6至8家商店，并向35名區(qū)域副總裁負責。每個區(qū)域負責管理30至40家商店，屬下有8至10名地區(qū)經(jīng)理。區(qū)域副總裁向6名事業(yè)部主管負責，這些主管則向美國沃爾瑪商店和山姆會員店總裁考林負責。公司有50名資深副總裁，向20名執(zhí)行副總裁負責。這些執(zhí)行副總裁向別的執(zhí)行副總裁或者是公司CEO李斯閣（Lee Scott）負責（李斯閣于2000年1月接替格拉斯出任沃爾瑪?shù)谌蜟EO）。 根據(jù)這套系統(tǒng)的運作方式，商店經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和區(qū)域副總裁必須不斷密切聯(lián)系。商店經(jīng)理知道他們需要或想要什么東西，必須找地區(qū)經(jīng)理。他們每個星期很可能與地區(qū)經(jīng)理至少見一次面，甚至接觸更頻繁。地區(qū)經(jīng)理碰到自己無法解決的問題，會找區(qū)域主管。后者每個星期有三天在轄區(qū)內(nèi)實地視察業(yè)務，因此地區(qū)經(jīng)理很容易找到他們。 區(qū)域副總裁通常每個星期一分別搭乘公司的20架飛機，前往美國各地視察商店和經(jīng)理人員，星期四回家參加周末的總結(jié)會議。雖然手機、高速計算機和視訊會議已非常便利，沃爾瑪仍希望高級主管每個星期親自到總部開會。 區(qū)域主管星期一到達轄區(qū)后，都會馬上與地區(qū)經(jīng)理聯(lián)絡(luò)，共同逐一檢查每一家商店的營運情況，決定有哪些問題必須解決。區(qū)域副總裁經(jīng)常率先發(fā)現(xiàn)潛在問題，像某個面包部門缺貨，或商店后面貨柜車太多，造成交通阻塞。 由于沃爾瑪規(guī)模非常龐大，不能不把權(quán)力下放給區(qū)域副總裁和地區(qū)經(jīng)理，這些管理人員也必須迅速做出決斷。李斯閣說：你不能容忍無法接受這種企業(yè)文化的人。你不能任由問題存在而不處理，這對商店、對員工都很不好。因此，地區(qū)經(jīng)理和區(qū)域副總裁必須積極介入解決問題。星期四上午區(qū)域副總裁返回總部，參加由考林主持的會議，地區(qū)經(jīng)理則透過電話旁聽。放權(quán)推廣企業(yè)文化沃爾頓希望顧客有被重視的感受。他希望讓顧客有不同的體驗，覺得在沃爾瑪購物比在其他同類商店更滿意、更有趣。為了讓顧客感受到沃爾瑪?shù)娜藛T真正關(guān)心他們，公司上下毫不懈怠地努力，并且使之成為了沃爾瑪企業(yè)文化最重要的特色。這種文化也使沃爾瑪有別于其他企業(yè)。這種特色在沃爾瑪商店仍然非常顯著和強烈。商店仍然以天天平價做為號召，員工仍然帶著笑容在商店敏捷來去。 格拉斯和其他高級領(lǐng)導人一開始接手，就堅持絕不更改以往運作得非常好的企業(yè)文化。他們也一直堅守原則。但是，新管理團隊在開始推行這種文化時，碰到一個根本問題：公司的規(guī)模實在太大、組織太復雜、太分散。他們實在無法效法沃爾頓親自循循善誘、直接推廣企業(yè)文化的做法。 新領(lǐng)導團隊讓一線的管理人員成為企業(yè)文化主要的傳播者。隨著總部的職能部門愈來愈繁多，一些原屬最高領(lǐng)導層的權(quán)力逐漸轉(zhuǎn)移給最接近商店的主管，包括部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和商店經(jīng)理。但是，如此重大的權(quán)力下放難免造成一些風險。較下層的主管可能不了解這種新責任的重要性，他們可能不知道怎么實行企業(yè)文化，會覺得應該把時間拿來做更重要的事情。要讓整個組織維持一貫的企業(yè)文化變得更加困難。沃爾頓的接班人準備接受這種風險，因為由大家分工挑起當年沃爾頓一個人獨挑的擔子，共同推展企業(yè)文化，是唯一切實可行的做法。 這種權(quán)力轉(zhuǎn)移似乎很合理。畢竟區(qū)域副總裁所管的是關(guān)系數(shù)十億美元營收的單位，在新沃爾瑪里，他們的職責最接近沃爾頓原來的角色。他們經(jīng)常到商店視察、傳播企業(yè)文化，試圖搜集最新市場情報當年沃爾頓是用黃色便箋簿記下來的。 李斯閣說：與十到十五年前相比，現(xiàn)在的區(qū)域副總裁必須擁有與沃爾頓更相近的才干?，F(xiàn)在的首席執(zhí)行官不可能為全公司130萬名員工解決所有問題。如果公司成立之初，最高管理層也碰到這么多問題，你也不得不采取現(xiàn)在的做法。你必須有四、五十個人負責處理這些問題。 以前必須由高級管理層處理的許多問題，如今在較低層級就解決了。管理團隊覺得根據(jù)公司目前的情況，不可能有別的方法應付這些事情。此外，鑒于沃爾瑪?shù)凝嫶笠?guī)模，不僅要把權(quán)力下放給較低層管理人員，這些經(jīng)理人也必須能夠迅速、果斷地應付各種問題。 把權(quán)力下放給較低層級的管理人員，并不表示高級管理團隊放棄傳播公司企業(yè)文化的責任。格拉斯和索德奎斯，以及后來的李斯閣和考林，仍然是這種文化最主要的傳播者。但是，他們主要是在有眾多員工聚集的場合傳揚這些訊息，例如一年兩次的經(jīng)理人員會議，以及一年一度的股東大會。三大舉措助推文化在傳播企業(yè)文化方面，后沃爾頓時代的新領(lǐng)導團隊確實扮演了重要的角色，但是他們明智地選擇把時間用在強化企業(yè)文化的助推器上，而不是試圖直接把這種文化傳播給全球各地的每一個員工。 高級管理團隊選定的第一種、也或許是最重要的一個推動措施，就是留住員工。盡可能避免新人進入公司不久就離開，對沃爾瑪顯然很重要。至少，如果員工來來去去，將會很難將企業(yè)文化灌輸下去。 1990年代中期，沃爾瑪按時計酬的全職和兼職員工，每年流失率在47%至50%之間。到90年代末期，這種比率達到令人咋舌的70%，比前幾年高出40%。人力資源高級副總裁科爾曼皮特森（Coleman Peterson）決定積極應對這個問題，并制定目標，務必把人員流失率降低一半，減至35%。他說：定這樣一個目標大概是我大腦進了水。只把員工流失率降低一點點都非常困難，因為勞工市場正處于嚴重的供不應求，失業(yè)率大幅降低。這是勞方市場而不是資方市場。 皮特森在調(diào)查人員流動頻繁的問題時，發(fā)現(xiàn)另一個嚴重的問題：在公司服務不滿一年就離開的人，有將近一半（47%）做不到90天就離職。這使得公司白白浪費了培訓成本，并且造成招募人手的開支大增。皮特森和他的的團隊竭力尋找問題的根源，并設(shè)法予以解決。他們直接找上員工，詢問他們?yōu)槭裁床辉诠纠^續(xù)做下去。他們主要依賴兩種反饋方法：從公司一年一度的基層人員調(diào)查，搜集到超過70萬名員工的想法；對擔任各種不同職務的100名員工做深入訪談。 一些員工指出，在過去三到五年里，他們商店的招聘標準顯著降低。因此，公司重新調(diào)整選人的標準，擬定面談準則，并重新訓練經(jīng)理人員，加強他們的面談和甄選技能。另一項發(fā)現(xiàn)是，有80%的新員工培訓集中在