【正文】 身份，只需對下屬進行詳加指教即可。（2）彈性授權(quán)。彈性授權(quán)也稱“動態(tài)授權(quán)”，是指在完成任務(wù)的不同階段采用不同的授權(quán)形式。當下屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能還比較欠缺時，就可以采取彈性授權(quán)，不定時地交給他們一些具有挑戰(zhàn)性的工作，同時給予他們相當?shù)墓ぷ髦С帧ｎI(lǐng)導者所扮演的是教練角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓下屬盡快成長起來。（3）充分授權(quán)。充分授權(quán)也稱為“一般授權(quán)”，通常是給予核心員工、重點培養(yǎng)對象的一種授權(quán)，允許他們自己進行決策，并能進行創(chuàng)造性地工作。充分授權(quán)又可分為柔性授權(quán)和模糊授權(quán)。柔性授權(quán)是僅對工作安排給出一個大綱或輪廓，下屬可隨機應(yīng)變，靈活而有創(chuàng)造性地處理工作。模糊授權(quán)是只講明工作所要完成的任務(wù)和達成的目標，而不明確指出工作的具體事項與范圍，讓下屬自己去選擇完成任務(wù)的途徑。（4）不充分授權(quán)。不充分授權(quán)也稱“特定授權(quán)”，是指領(lǐng)導者對于下屬的工作范圍、內(nèi)容、目標和完成的途徑等都有非常詳細的規(guī)定，下屬必須嚴格執(zhí)行。凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，領(lǐng)導者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實行不充分授權(quán)時，可以先要求下屬深入調(diào)研，提出解決問題的全部可行性方案，或提出一整套完整的行動計劃，提交領(lǐng)導者審核修改后，將執(zhí)行中的部分職權(quán)授予下屬。（5）逐漸授權(quán)。當領(lǐng)導者對下屬還不完全了解或者沒有十足把握的時候，可以考慮從易到難、逐步授權(quán)的方法，先進行簡單地、小部分地授權(quán)。經(jīng)過一段時間的考察和評估后，逐步過渡到復雜的、完整的工作授權(quán)，是一種穩(wěn)妥的授權(quán)管理方法。二、授權(quán)的基本內(nèi)容和基本程序授權(quán)的方式一般可分為：（1）經(jīng)濟之權(quán)：具有預(yù)算內(nèi)賬目、預(yù)算外賬目的哪些權(quán)力，可用金額大小，正式、非正式授予形式；用人之權(quán)：決定某時刻增加員工人數(shù)權(quán)力，選用任用特定人員的權(quán)力；（2）處事之權(quán)：依據(jù)部屬能力、工作性質(zhì)等因素予以授權(quán)，使下屬自動履行工作任務(wù)，不必事事請示。2．可授權(quán)與不可授權(quán)的工作：可以授權(quán)的工作，主要有以下幾種：（1）常規(guī)工作和活動；（2）用技術(shù)能力去解決的問題；（3）某些特定領(lǐng)域內(nèi)的決定；（4）具體管某一項目；（5）準備報告；（6）以代表身份出席會議等。不可以授權(quán)的工作，一般包括以下幾種：（1）計劃：計劃是目標實現(xiàn)的具體步驟，非常重要，不能授權(quán)；（2）人事問題：所有敏感的問題都不能授權(quán)，例如績效考核、紀律檢查、懲罰、發(fā)放津貼、獎金等；（3）內(nèi)部糾紛：處理部門內(nèi)部沖突，如保持團隊的士氣，處理內(nèi)部糾紛等；（4）培養(yǎng)下屬：培養(yǎng)下屬有時需要面對面的交流、學習，還有一些重要的技能指導也不能授權(quán)；（5）任務(wù)的最終職責：任務(wù)的最終職責是由主管承擔的，不能授權(quán)；（6）沒有合適的下屬能夠承擔的工作。授權(quán)的程序可以分為四個步驟：（1）確定任務(wù)。確定任務(wù)，就是讓受權(quán)者明白要做什么，從哪里著手做，為什么要這么做。具體體現(xiàn)在：清楚地告訴授權(quán)者任務(wù)的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、程序；告知受權(quán)者為什么要完成這項任務(wù)；讓受權(quán)者明白該項任務(wù)在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位；事先明確預(yù)期成果；并要清晰授權(quán)的風險，明確授權(quán)要達到的目的，明確授受雙方的權(quán)責關(guān)系，明確授權(quán)工作的資源分配方式等。（2）制訂計劃。制定計劃即授權(quán)的目標、標準與成果評估方法。首先要制定目標與成果，是對受權(quán)者工作的整體性規(guī)定。目標一旦確定之后，不單是對受權(quán)者的約束，更應(yīng)是對受權(quán)者的激勵。其次要預(yù)先確立成果評價途徑與原則。再則要制定工作計劃，以便授受雙方能達成一致。最后還要預(yù)先制定監(jiān)督控制的程序。（3）選賢任能。選賢任能是為了選擇合適的人才。選賢任能，給予適合的授權(quán)，從其目標而言，不外乎兩點：一是尋找合適的人選去完成特定的工作，二是通過授權(quán)工作，培養(yǎng)企業(yè)后備人才。通過選賢任能，把每個人安排到合適的崗位上去，最大限度地激發(fā)每個人的工作熱情和創(chuàng)造力，讓每個人的力量全部貢獻出來，這也是管理的根本內(nèi)涵。選賢任能關(guān)鍵在于建立選拔人才的標準，標準既要能反映出個人的綜合素質(zhì)，又要能體現(xiàn)工作崗位的特殊要求，還要遵循一定的程序，并將之模式化和程序化，才能保證標準被執(zhí)行，體現(xiàn)對人才的尊重。標準要合理并能全面反映個人能力，要能反映個人的行為習慣和工作作風，通過標準考察被選人才的思維方式等。（4）落實分工。落實分工，是將工作任務(wù)和相應(yīng)的資源、權(quán)力分配給被授權(quán)者。相關(guān)的工作細節(jié)為：陳述背景（說明任務(wù)的背景、重要性及選擇他的原因）→詳述任務(wù)（詳細告知工作范圍、預(yù)期進度、要求水平、擁有的權(quán)力范圍、征詢意見、取得的承諾，類似人力資源里的崗位描述）→商定進度(商討工作方法、制定工作進度、時限要求以及匯報和檢討的形式)→支持指導(對沒有經(jīng)驗或者缺乏信心的下屬加以培訓、指導，提供必要的訓練機會)→通知各方：通知與工作相關(guān)的人士，使下屬名正言順，運用其權(quán)限去推進工作→報告進度（按時如實報告授權(quán)的執(zhí)行情況和最終的結(jié)果，已經(jīng)所遇困境和難題等）。（5）跟進完成。這是授權(quán)程序中的一項重要工作，領(lǐng)導可以視下屬的成熟程度和授權(quán)程度，與下屬保持一定的聯(lián)絡(luò)，檢查進度，商討應(yīng)變措施。有效的跟進建立在坦誠溝通的基礎(chǔ)之上，不能暗中搞地下工作。要積極客觀地處理問題，而不只是追究責任。下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，需要時才從旁協(xié)助，決不越俎代庖，打擊士氣。所謂疑人不用，用人不疑。應(yīng)該充分信任下屬，但適度的監(jiān)督必不可少，必要的時候要提供協(xié)助。下屬任務(wù)完成得好，要真誠地表揚其成績，及時激勵，給予下屬一定的獎勵。如果任務(wù)沒有很好地完成，也應(yīng)該根據(jù)實際情況使其承擔一部分責任。此外，在授權(quán)過程中，還需要一定的監(jiān)督、支持和幫助，以保證其順利完成任務(wù)。三、授權(quán)的基本技巧“授權(quán)”學習授權(quán)的技巧，首先要正確理解授權(quán)，管理者要明白授權(quán)是什么，不是什么。授權(quán)不是不參與，不是全部讓下屬來參與；不是棄權(quán)、放棄權(quán)力；不是授責，把責任一并交給下屬，自己不負責；不是代理業(yè)務(wù)，臨時代理一項職務(wù)；不是助理、秘書；也不是簡單的分工。授權(quán)更多的是委派的含義。經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在：（1）簡單放權(quán)，一放就亂，然后一統(tǒng)就死。嚴重失控后就可能會自作主張，過多地考慮本部門的利益，忽略整體利益。多門控制、多頭管理，對公司的執(zhí)行力會造成不利影響，沒有一定的行為規(guī)范，就會出亂子。（2）若直接控制，就會變得太死板、效率不高。直接控制會使中基層的管理人員沒有積極性，因為什么都被控制住了，下面的員工工作就會很被動。結(jié)果就會導致上有政策、下有對策，領(lǐng)導一個人忙得團團轉(zhuǎn)。領(lǐng)導者不了解一線市場的實際情形，一個人決策風險系數(shù)很大，直接控制就往往變成了瞎指揮。（1）切忌任人唯親。授權(quán)不但是一種管理方式，也是一種激勵手段，授權(quán)過程中的任人唯親對管理者來說，是十分有害的。任人唯親的最終結(jié)果是管理者的權(quán)力被架空。要避免陷入任人唯親的誤區(qū)，管理者可以采用多種方式：不主動對任何人表示格外的親密；不讓無才干的親屬干預(yù)公司的決策；聽取多方面信息，包括不利信息；對于下屬的幫派關(guān)系格外警惕；主動接近那些有才能但性情內(nèi)向的實干者；不以言詞評價人，只以工作成績評判人；要樂于聽取他人反對自己的意見。（2）避免唯才是用。用人過程中，考慮個人的才能是無可厚非的，錯的是只考慮個人能力，而把其他因素都拋之腦后了。要做到重能力但不應(yīng)輕人品；重能力但不能忽視代價；不能因重人才而使組織結(jié)構(gòu)被破壞。（3）切忌學歷至上。一般而言，學歷反映了一個人受教育的程度及相應(yīng)的學識水平。但是，如果一味看學歷，不重能力，便走向了事物的極端。在現(xiàn)代信息時代，經(jīng)歷和能力往往比學歷更為重要。學歷盡管也是衡量人才的標準之一，但不能一切都以學歷為準，而且對于學歷的要求也應(yīng)適度，并不是越高越好。（4）克服追求完美人才。管理者如果能全面考察人的綜合素質(zhì)，不偏重于某一個方面，應(yīng)該說是選人用人的一個進步。但往往很多管理者容易具有這樣的傾向。在選人時，要求所選的人才擁有卓越的才能、崇高的理想、高尚的品德、優(yōu)美的外形、高雅的風范，容不得一點缺點存在。且不說這樣的人找不到，即使能找到，他也不會是個甘居人下之人。選拔人才需要理性的眼光和客觀的態(tài)度，既要全面觀察，又不能偏于一端，不能過分苛求，用絕大部分人都達不到的標準去衡量人才。