重點、難點及應(yīng)對措施-資料下載頁
2025-10-12 02:34本頁面
【正文】 把握，進(jìn)而提高企業(yè)管理效率。以下就筆者在ERP實施過程中的一些經(jīng)驗，總結(jié)相應(yīng)措施：首先，實施企業(yè)必須明確ERP項目實施的目標(biāo)并制定一套實施項目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目標(biāo)。明確的、切實可行的實施目標(biāo)是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP項目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。ERP項目的實施目標(biāo)是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP項目實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進(jìn)行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定項目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。其次，考察和選擇ERP 的廠商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放。軟件應(yīng)為管理服務(wù)，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進(jìn)行BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風(fēng)險，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應(yīng)商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。第三，要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍，實施ERP項目要依靠整個團隊。成立由企業(yè)高層掛帥的專題組來管理整個項目，選擇并配備得力的受托人。ERP的實施團隊就好比一個金字塔，在金字塔的底部是應(yīng)用顧問包括業(yè)務(wù)實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大部分負(fù)責(zé)項目的實現(xiàn)，中間一層是管理顧問保證項目的成功度，控制項目的進(jìn)度和方向，頂端是咨詢顧問，主要負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù)，提升管理。應(yīng)用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作，管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。通過這種方式使整個項目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。第四，企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢顧問提供有價值的參考建議。咨詢顧問需要對企業(yè)進(jìn)行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主流程進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題，以此作為事件的驅(qū)動點，使實施目標(biāo)更明確。應(yīng)注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項目的實施才容易成功。第五，重視培訓(xùn)，并貫穿始終。培訓(xùn)是一個老話題，可它卻是目前ERP實施中最大的難題。ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不是一般意義上的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設(shè)工程。這不僅僅是因為整個管理系統(tǒng)基于ERP、SCM、BPR、系統(tǒng)工程和信息技術(shù)等現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的思想和方法，而是從本質(zhì)上深刻地揭示了現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理、先進(jìn)與落后，以及企業(yè)應(yīng)用ERP與開展企業(yè)管理創(chuàng)新、推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化和提高企業(yè)競爭力之間的必然關(guān)系。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實施ERP，必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從項目的實施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識庫，注重科學(xué)性、有效性、實用性，分階段、分層次進(jìn)行，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的認(rèn)識，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受。觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。最后，ERP實施階段。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。中期進(jìn)行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組。后期是實施適應(yīng)期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應(yīng)性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強有力推進(jìn)和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預(yù)算的風(fēng)險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標(biāo)，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標(biāo)。項目可能暫時影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。不可預(yù)見性因素影響項目進(jìn)程，動搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅定，監(jiān)督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。以上觀點是企業(yè)實施ERP過程中的一些主要應(yīng)對措施，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關(guān)乎ERP實施的成功與否。這是經(jīng)過這多次幫助企業(yè)實施ERP過程中總結(jié)出來的一點經(jīng)驗，也是在實施過程中遇到問題后找出的解決辦法。
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