【正文】 競爭對手前面，各自拿出10億元，花了10個月分別將這款新產(chǎn)品推向市場。而B國的4家企業(yè)則共同出資10億元，集中人力物力，產(chǎn)品上市的時間大大縮短，只需要3個月。同樣的產(chǎn)品，A國一共花了100個億，B國只花10億；A國每家企業(yè)的研發(fā)成本是10億，B國企業(yè)僅有4億；A國產(chǎn)品的售價將是B國這種產(chǎn)品的近10倍，其更新周期也將會比B國產(chǎn)品大為滯后。在全球市場中，A國的10家企業(yè)完全沒有競爭力，過度的競爭會使他們逐漸失去市場。其實，正確的做法應(yīng)該是以合作取代競爭，追求雙贏。這個道理不僅適用于市場上的對手之間，在同一個組織中，由于具有共同的利益、挑戰(zhàn)和共同的愿景，管理者更沒有必要在組織內(nèi)部制造不必要的競爭與對立，而應(yīng)鼓勵員工共同合作，一起為公司總目標努力。這就需要強化企業(yè)共同理念，協(xié)調(diào)每個成員間的利益，從而邁出打造具有和諧戰(zhàn)斗力團隊的第一步。第二步：學(xué)會換位思考舉例說明：我在這里考一考大家，我們都見過許多電梯里都安裝了幾面鏡子，但安裝這些鏡子的初衷是為什么，卻很少有人知道。有的員工也許會為這個問題提供了好幾種答案：整理儀容、擴展空間，甚至偷看美女；可能只有極少數(shù)的員工會說出了正確答案，大家也可以思考下這是什么原因，它將和我后面講的尤為相似。不知道大家猜到了嗎，我在這里公布答案：安裝鏡子是為了方便殘疾人，因為殘疾人坐著輪椅進電梯后，不便于轉(zhuǎn)過去看電梯到了幾樓，但如果有那么一面鏡子，他們就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到時候退出來即可。我想說的是：幾種答案思考錯誤的原因是，身體健康的人們常常只從自己的角度去猜測工程師安裝鏡子的初衷，而沒有考慮到跟他們處于同一片天空下的另一群人。這一點說明了換位思考的重要性。同理，要打造一個有戰(zhàn)斗力的團隊，成員間的換位思考更是不可或缺。無論是發(fā)布信息還是接受信息的人，都應(yīng)試著從對方的角度去理解這些信息的內(nèi)涵，而不能像上面的例子一樣，僅從“健康人”的角度看問題而置殘疾人的存在于不顧。（當(dāng)然了這只是舉例，沒有其他意思，哈）它的道理雖然很簡單，但是真正做到位卻很難，需要長期的堅持。對于企業(yè)的每位員工來說，領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通、對員工的理解尤為重要。高層管理人員不應(yīng)該在員工中間劃出一條代表員工平均水平的線，并判斷哪些在線上哪些在線下，他們應(yīng)當(dāng)以寬容的心態(tài)，主動去發(fā)現(xiàn)誰“需要幫助”，而不是誰“不合格”，然后找出需要幫助的員工問題所在，從而相互幫助，相互協(xié)作，共同把事情做好。如果我們看到，聽到，想到的只是相互間的幫助，協(xié)作，和謙恭，那么我們就會遠離相互間的抱怨、攀比、指責(zé)、嘲笑和譏諷，那么我們必將形成如同家庭似的團隊，如同堅不可摧的巨人隊伍！但也不排除很多人可能會表示懷疑，這樣一來員工還有工作的動力嗎？如果了解員工的真實感受，領(lǐng)導(dǎo)人就會發(fā)現(xiàn)，問題的關(guān)鍵其實在于如何激發(fā)員工內(nèi)在的激情。每個人都有一種對工作的熱愛，做好工作會給他帶來滿足感和自尊，這種滿足感和自尊給人帶來的愉悅，會反過來為其工作提供無窮的動力，而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內(nèi)在的動力。任何人都會喜歡榮譽、尊嚴、和相互之間的友誼！這種思想將成為我們不可避免的重中之重。第三步：對員工充分授權(quán)在團隊協(xié)作中，時常有這樣一個現(xiàn)象，很多領(lǐng)導(dǎo)者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點。但往往這種指點在團隊成員看來已經(jīng)成了一種干涉。每個人都有自己的空間，領(lǐng)導(dǎo)者過多的干涉會擠壓這種空間，員工會在心里說：“既然你做得比我好，你自己為什么不做？”員工有可能變得消極怠惰、唯命是從，失去主觀能動性，團隊更不會有戰(zhàn)斗力可言。因此，我們不妨?xí)簳r把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性；賦予下屬充分的職權(quán)，同時創(chuàng)造出每一個人都能恪盡職守的環(huán)境。當(dāng)企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個三角形的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)人就像站在頂端上的將軍，發(fā)號施令、呼風(fēng)喚雨，強有力地推動企業(yè)朝前發(fā)展；但當(dāng)公司趨向成熟，組織就應(yīng)該變?yōu)橐粋€同心圓，領(lǐng)導(dǎo)人隱含在這個圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強大了。如此，以個人的“弱治”實現(xiàn)一個組織的“強治”。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，其法則不足取。畢竟，沒有團隊的整體戰(zhàn)斗力，只有一個諸葛亮是很難實現(xiàn)“天下計”的。管理層如果能施行黃老之術(shù)，讓團隊達到“無為勝有為”的狀態(tài)，那么他們收獲的將不僅是充裕的時間和精力，還有整個團隊的和諧及堅強的戰(zhàn)斗力。同時這樣才能更像，也更是一個家的感覺？總經(jīng)理就是家長和主心骨、高層管理就是姐姐和哥哥、員工就是弟弟和妹妹，而我們的辛勤勞動就是自身價值的體現(xiàn)，我們不追求既得性的利益和短期目標，我們首先要的是家的團結(jié)，家的相互協(xié)作，那么我們就有創(chuàng)造長久財富的最本源的動力和基礎(chǔ)。我們就有解決一切問題的信心和能力，因為我們是用一個家的力量，我們自身之間永遠不會相背而行，我們只需要共同面對一些外部因素，試想下一把困在一起的筷子，連刀也會磕蹦，無數(shù)條溪水匯聚在一起，連大山也要退避，這就是團隊，這就是家的力量。團隊精神如今已經(jīng)成為口頭禪了，而實際情況并不樂觀，在形式上大家都穿一樣的制服，說話都很有團隊意識，但心里卻是另外的想法。領(lǐng)導(dǎo)層往往會說：“希望大家把公司當(dāng)做自己的，因為公司的利益與個人利益是緊密相關(guān)的，只有公司賺錢了，個人才有收獲?！边@句話聽起來很動聽，卻顯得一廂情愿，每個雇員不可能在其內(nèi)心把別人的公司當(dāng)成自己的，他們很清楚誰是老板。這就需要相互的信任。營造相互信任的組織氛圍再例如：有一家知名銀行，其管理者特別放權(quán)給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。有人擔(dān)心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結(jié)果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經(jīng)營環(huán)保材料的合資企業(yè)，總經(jīng)理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通雇員站起來都能看見總經(jīng)理在做什么。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任的對于組織中每個成員的影響，尤其會增加雇員對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎(chǔ)，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認同公司，把公司當(dāng)成自己的，并以之作為個人發(fā)展的舞臺。建立有效的溝通機制理解與信任不是一句空話，往往一個小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩。有一個雇員要辭職，雇主說：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎勵你!”可是，雇員卻認為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒馬屁精的收入高，讓他如何平靜!一個想重用人才，一個想為企業(yè)發(fā)揮自己的才能，僅僅因為溝通方式不暢，都很受傷害。我曾經(jīng)聽到一個高級雇員說：“如果老板早一點告訴我真相，我就不會離開公司了?！钡谖迤喝绾未蛟旄呖冃F隊《如何打造高績效團隊》團隊一： 團隊≠群體Team≠Group團隊的三個條件：“自主性”、“思考性”、及在工作中養(yǎng)成的參考方法問題：1.“團隊”與“群體”有什么不同？？分析：群體≠團隊 條件： (不能自動自發(fā))(上層:戰(zhàn)略、決策下層：監(jiān)督、執(zhí)行和操作)(補位、配合例：前臺、香蕉皮、擦手紙)Group：監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)Team：參與型領(lǐng)導(dǎo)(顧問)→團隊型領(lǐng)導(dǎo)(伙伴→教練)例：《這是你的船》建議：①團隊的第一個前提是“自主性”→反思：我在日常工作中，有沒有主動回報(反饋)，主動溝通，主動關(guān)切的習(xí)慣？《參考方法》：理清你的“授權(quán)范圍”與他的“有效操作空間”重申他可以自主處理的權(quán)限并記錄確認他知道各項工作的“優(yōu)先順序”(重要性)和他共同討論授權(quán)范圍的擴張與縮減時時提醒他未能自動自發(fā)的地方②團隊的第二個前提是“思考性”→例如：中國移動.“我能，我能，我能”反思：我自己會不會經(jīng)常發(fā)掘問題點(原因、癥結(jié))？會不會對這個問題點尋求對策？會不會對自己的工作定期提出流程改善建議？建議：檢查每個人的新知攝取量——包括閱讀和整理相關(guān)產(chǎn)業(yè)信息要求各個員工檢討現(xiàn)有工作狀況的缺失，并提出它的改進意見模仿他人＋改良優(yōu)化＝創(chuàng)新 “模仿＋改良得以創(chuàng)新打破一些沒有必要的習(xí)慣或規(guī)定團隊二：團隊的三個條件“協(xié)作性”及工作中養(yǎng)成的參考方法、沖突與績效③團隊的第三個前提是“協(xié)作性”→例如：服務(wù)承諾 北方航空送員工回家、集中戶外報銷、照顧其家人反思：我能不能接受一個沖突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原則和肯協(xié)作的取向下與人溝通？《參考方法》：檢查公司里有哪些事情是“自顧自”針對公司處理業(yè)務(wù)中最難溝通或最難協(xié)調(diào)的部分，好好的解決在工作中養(yǎng)成團隊精神(不推諉/不扯后腿/不倡導(dǎo)英雄主義/不強調(diào)個人獎金/不隱藏信息等)沖突 與 績效 ： 拋物線原理(A、B、C點)建議：開會前對敏感問題應(yīng)先個別溝通不同的想法或意見可以交互發(fā)送參考，但須說明你的事實依據(jù)（德爾菲技術(shù)）經(jīng)理人要培養(yǎng)自己的人格魅力，才可以抑制沖突的激化。人格魅力：①自信與負責(zé)②道德與操守③犧牲與風(fēng)險凡事可以改善績效的沖突都應(yīng)該接受(建設(shè)性沖突 Constructive Confrontation)團隊三：處理沖突的取向“溝通”與經(jīng)理人人格魅力的培養(yǎng)圖：| 無原則→有原則 || 不協(xié)作→肯協(xié)作 | 分為五種：逃避(無原則、不肯協(xié)作)、抗?fàn)?有原則、不肯協(xié)作)、妥協(xié)(牽頭草但是有可愛的一半肯協(xié)作也有一定原則)、自我犧牲(沒有原則、肯協(xié)作)、團隊協(xié)作(有原則肯協(xié)作)《參考方法》：有爭議性的問題可以先擱置就矛盾、沖突的部分研究大家可以“讓步”、“剝離”或“交易”的地方對主要沖突要先尋求可以松動的“第一步”公司決定的就是對的（出了會議室大家的聲音是一致的）團隊四：停頓型組織（有斷層）和變動型組織（相互溝通與協(xié)作并不斷改進方法和流程）對停頓型組織的參考做法：強力要求下屬與下屬之間先自行解決問題，不要動輒請示再要他們在你的面前協(xié)調(diào)討論，你注意他們不夠團結(jié)的地方對各個部門之間配合不力、支援不積極的事例應(yīng)該議處積壓公文的弊病非得解決不可對變動型組織的參考做法：項目經(jīng)理應(yīng)主動鏈接各個相關(guān)部門、緊盯他們承諾的事，并指出最后期限項目經(jīng)理要快速回報過程中的重要事故、重要變動和重要瓶頸項目經(jīng)理應(yīng)將全盤意見做成一覽表，并指出其中相兙的地方，且提出最妥善的對應(yīng)之道團隊五：團隊的冰山理論 團隊精神在各個生活過程中的教育與規(guī)范團隊有如一個“冰山”，看不見的部分(愿景/目標、策略)比看得見的部分(共識/學(xué)習(xí)/激勵/文化)更重要 共識——就是從“共同危機感”到“共同目標”的“共同意識與共同責(zé)任”無為而治管理 → 鄉(xiāng)村俱樂部管理 → 全方位管理 ← 權(quán)威服從管理 ← 無為而治管理不管是“X理論”還是“Y理論”：不管是“工作導(dǎo)向”還是“人際關(guān)系導(dǎo)向”都是以“折衷兼顧”為最終目標 學(xué)習(xí)——團隊精神在各個生活過程中的教育與規(guī)范。家庭（倫理）→ 學(xué)校（紀律）→ 企業(yè)（規(guī)章）→ 社會（秩序）世界上沒有兩個人是完全相同的，但是我們期待每個人工作時，都擁有許多同樣的特質(zhì)。激勵——激勵的基本步驟是什么？我們的通病在哪里？再造企業(yè)人力資本——激發(fā)員工潛能第一步要先肯定他人的作為或貢獻——我們的通病就是只會批評和打壓第二步要能設(shè)法排除他人的限制或障礙——我們的通病就是只會旁觀和看熱鬧第三步要為他人的需求提供方法和援助——我們的通病就是只會放牛吃草，任他自生自滅 問題：你有哪些常用的激勵方法？ 如果效果不大，又是因為什么？《參考做法》：①物質(zhì)方面——你自己或你的部門有這筆“預(yù)算”嗎？②精神方面——你每天至少10—20分鐘在部屬間走動嗎？你常說“這是我的疏忽或我的錯”嗎？③事務(wù)方面——你會說“我有更好的方法”嗎？方法其實不怎么樣，你會故意嘗試嗎？④言辭方面——你常?？洫勀愕氖窒聠?？(先稱贊后指正)你告誡后，會給他改善的建議嗎？⑤人性方面——你關(guān)心過部屬的精神狀態(tài)與身體狀況嗎？你紓解他的壓力或緩和他的緊張嗎？⑥表揚方面——只要是你手下的提議或表現(xiàn)，你會公開的指名稱許嗎？⑦上級方面——你想到過上司也需要被激勵嗎？團隊六：激勵的步驟、通病與方法激勵的貨幣性工具——與“錢”有關(guān)激勵的非貨幣性工具——教育訓(xùn)練/考察/調(diào)遷/研究環(huán)境（圖書、設(shè)備）/職場氛圍/工作擴大化與豐富化（擴大化是橫向的、豐富化是縱向的）/對談交流/分權(quán)/午茶時間/家庭訪問與聚餐/內(nèi)部表揚/公開嘉許在現(xiàn)代社會中，隨著人性的進步，往往非貨幣性的激勵方法要比貨幣性的方法要重要許多文化是一種共有的價值觀、最終要融入思想與行為補充：核心文化（Specific Culture）：又叫（主力文化），與產(chǎn)品和行業(yè)特性直接有關(guān)周邊文化（General Culture）：又叫（一般文化），服務(wù)、微笑、誠信、人本??