【正文】 資產(chǎn)的方式。建立一種有效的績效管理系統(tǒng)就是一個組織進(jìn)行優(yōu)化工作的方法。畢竟，很多關(guān)于員工激勵和員工發(fā)展的理論都認(rèn)為一種有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是每個組織人力管理系統(tǒng)的重要一環(huán)。為了將績效和獎勵結(jié)合起來（關(guān)鍵是激發(fā)績效），組織需要擁有評估個體績效的正確方法。為了獲得發(fā)展，個體需要反饋他們長處和短處。同時組織需要績效信息來對那些個體實施培訓(xùn)和提供發(fā)展資源，以使個體獲得最大的幫助。最后組織需要績效信息來修正績效問題，并評估他們改進(jìn)努力的有效性。毫無疑問，可以使用很多種方法在組織內(nèi)部進(jìn)行設(shè)計、發(fā)展和實施一種正規(guī)的績效管理系統(tǒng)。雖然沒有一種解決方案適合于所有的組織，但是大多人會同意如下觀點(diǎn)：無論組織在收益或人力上是大還是小，總需遵循一定的基本標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)的建立必須可以參考幾個特定的“關(guān)鍵成功因素”，這些因素可以作為每個有興趣在開始時就希望真正了解績效管理的組織在規(guī)范績效管理系統(tǒng)時都會考慮到的重要因素。以下是“關(guān)鍵成功因素”：1）映射組織的企業(yè)文化和價值觀確保組織中重要的核心價值觀和信仰被完整地“吸收”到績效管理系統(tǒng)中去。2)設(shè)計發(fā)展和規(guī)劃階段從一開始就要得到CEO和高級管理層的支持，為將來全心投入做準(zhǔn)備。這將有助于整個過程的執(zhí)行和提高公司內(nèi)部的接受度，在設(shè)計階段時確保管理層和雇員從一開始就理解整個流程并是積極的貢獻(xiàn)者。3)關(guān)注正確的績效測量作為一個團(tuán)隊組織要認(rèn)可那些重要而少數(shù)的績效測定方法，這些方法將賦予組織一種清晰的視點(diǎn)，以及很高的自信，當(dāng)然這種自信取決于主要的目標(biāo)是否順利達(dá)到。這些方法應(yīng)該被分享以及與其他報告流程同時進(jìn)行，以保障整個組織獲知有關(guān)的其他支持性目標(biāo)的進(jìn)展情況。4)關(guān)聯(lián)職位描述到績效管理系統(tǒng)確保員工可以看到他們工作所需的能力、工作職位描述以及他們績效計劃中規(guī)定的工作目標(biāo)之間的直接關(guān)系。如這種關(guān)聯(lián)度不夠清晰，這個績效計劃應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，并至少每年在績效評價時重溫一遍。5)公平客觀評估績效評估績效的能力很關(guān)鍵，績效評價需要評估者承認(rèn)員工的績效有好壞等級之分。例如，員工中大多數(shù)人能按照基于他們自身經(jīng)驗水平和服務(wù)時間所期望的那樣開展他們的工作，然而，有些員工可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出期望，有些則可能遠(yuǎn)低于預(yù)期。在根據(jù)明確的績效標(biāo)準(zhǔn)以及相對的貢獻(xiàn)（與其他人的貢獻(xiàn)相比來說）大小來公正客觀地評估員工能力的時候，公司常常會獲得他們所需的結(jié)果。6)在績效管理中培訓(xùn)管理者提前在培訓(xùn)上投入精力，以確保管理層具備相關(guān)技能參與到績效管理系統(tǒng)的規(guī)劃流程中，這個培訓(xùn)應(yīng)該包括所有各級管理人員，以確保每個管理者起點(diǎn)一致，說“同樣的語言”，使用相同的工具和技巧。7)把獎勵機(jī)制引入績效管理系統(tǒng)獎勵系統(tǒng)的實施和績效評估的有效性之間的關(guān)系對于所有績效管理環(huán)節(jié)來說是很重要的。很明顯，將績效評估的結(jié)果和金錢獎勵結(jié)合在一起能使績效評估系統(tǒng)變得更有效，有研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)獎勵與評估結(jié)果結(jié)合時有效性變得很高的，這與過去經(jīng)常提到的當(dāng)評估不與金錢獎勵結(jié)合時評估十分有效的觀點(diǎn)是矛盾的。8)區(qū)分與整個獎勵系統(tǒng)的關(guān)系如果績效管理系統(tǒng)中有一個次要的第三方獎勵系統(tǒng)，那么極為重要的一點(diǎn)是，從一開始就必須與員工溝通得非常清楚。例如，2002年Hay小組的研究發(fā)現(xiàn)：90%的組織都有一種書面的補(bǔ)償政策，但很多員工無法理解它；73%的組織對他們的員工不公開相關(guān)的薪酬系統(tǒng)；只有50%左右的管理人員和專業(yè)人員以及低于25%的其他員工知道他們自己的工資水平；結(jié)果，61%的組織發(fā)現(xiàn)，通過提高薪酬激勵員工的做法是無效的或幾乎沒什么效果。因此，為了取得一定的效果，獎勵系統(tǒng)必須根據(jù)績效來調(diào)整，必須和員工進(jìn)行溝通，以及必須能被員工理解是有效的激勵。9)使管理層對溝通過程負(fù)責(zé)雖然溝通是每個人的工作，但最后必須有些人要負(fù)責(zé)，這就要求管理者在井然有序下經(jīng)常積極探索，提供以及得到績效反饋。各級管理層要在員工的溝通過程中起帶頭作用，親自示范使績效系統(tǒng)有效運(yùn)作的行為，同時也能起到培養(yǎng)和監(jiān)管員工的作用。10)明確對員工發(fā)展的期望員工的發(fā)展對于績效管理系統(tǒng)的成功是非常關(guān)鍵的。對于扁平化組織和控制范圍相對較窄的組織而言，最基本的一點(diǎn)是要尋找各種發(fā)展員工才智的方法，例如通過技能的掌握，特定的項目，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會和正規(guī)的教育以及培訓(xùn)獲得。這樣，組織可以建立一個針對每個員工每年最少時間的員工發(fā)展計劃來推動這個流程。11)跟蹤績效管理系統(tǒng)的有效性為決定績效管理系統(tǒng)的有效性，需要做一個評估系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)該確保公司和員工績效目標(biāo)調(diào)整能在績效管理周期中任一時間點(diǎn)被確認(rèn)，而且達(dá)到設(shè)定的績效目標(biāo)的概率可被計算。這個過程中，要允許成本管理和投資回報率目標(biāo)得到確認(rèn)，并且相關(guān)目標(biāo)應(yīng)在匯報周期中預(yù)先設(shè)定。12)根據(jù)需要調(diào)整績效管理系統(tǒng)基于公司績效管理系統(tǒng)的定期分析結(jié)果，系統(tǒng)方法應(yīng)為每個必備上報階段做調(diào)整。信息必須依次及時傳達(dá)到各級管理，這個步驟在有效交流和實施中是重要一環(huán)，并通過持續(xù)加強(qiáng)達(dá)成目標(biāo)和組織優(yōu)先目標(biāo)所需的員工行為來使績效管理流程形成一個完整周期循環(huán)?？冃Ч芾砟芊癯晒β涞氐奈鍌€關(guān)鍵談到人力資源管理的難點(diǎn)，都會不約而同的聯(lián)想到績效管理，在企業(yè)的實踐過程中，大部分的企業(yè)績效管理是失敗的，只有少部分的企業(yè)績效管理能起到真正提升組織績效的作用。盡管失敗的情況多種多樣。但歸根結(jié)底是下面五個方面沒有做到位。首先，績效管理的基礎(chǔ)工作是否做到位。一家企業(yè)能不能實施績效管理體系，取決于這家企業(yè)的管理基礎(chǔ)。在我們的企業(yè)實踐中，往往出現(xiàn)一些企業(yè)根本就沒有實施績效管理的管理基礎(chǔ)，就開始實施績效管理體系。這樣的結(jié)果可想而知，必定會導(dǎo)致整個績效體系最終的失敗。曾經(jīng)咨詢過這樣的一個企業(yè)，該公司人員大約100人，崗位職責(zé)不清晰，部門之間通常因為責(zé)任問題相互推委，管理人員能力薄弱，員工動力不足，流失率很高，公司老板期望通過績效考核體系進(jìn)行規(guī)范管理。通過我們的診斷分析，我們認(rèn)為在實施績效管理體系之前先要對公司的組織結(jié)構(gòu)、流程、職位體系進(jìn)行梳理。只有先有了一定的管理基礎(chǔ)，才能更好的去進(jìn)行績效管理。其次，高管對績效考核體系的態(tài)度。往往高管的認(rèn)可與認(rèn)識是績效管理體系能否成功落地是決定性的因素。高管是公司的決策層，他們?nèi)绻麑冃Ч芾眢w系不認(rèn)可，或者理解不夠透徹，那么勢必會影響到整個績效考核體系的推行。以我們在企業(yè)的實踐來看，不少企業(yè)的高管對績效管理體系的認(rèn)識是存在偏差的，大多把績效管理體系當(dāng)作一種檢查員工工作的工具，其實績效管理體系除了檢查員工的工作是否作到位，還有一個更重要的目的是幫助員工去提升績效，考核本身不是目的，只有整個組織績效提升了，整個績效管理的目的也就實現(xiàn)了。再次，公司績效管理的溝通機(jī)制?？冃贤ㄘ灤┱麄€績效管理體系的各個環(huán)節(jié)。在績效計劃階段，需要高管之間相互確定績效的策略和方向，相互要達(dá)成一致，這需要績效理念的溝通。在績效制定階段，需要對考核的指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行推敲，需要對目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)溝通，績效指標(biāo)一般是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解下來的，而這個目標(biāo)如何確定，定多高，標(biāo)準(zhǔn)如何衡量，需要反復(fù)的溝通與確認(rèn)。在績效實施階段，需要對績效進(jìn)行過程的輔導(dǎo)，需要了解員工的工作進(jìn)展，需要哪些支持和幫助，這個時候也需要溝通?？冃ЫY(jié)果的反饋階段，需要對績效結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，對員工績效表現(xiàn)好的地方給予肯定和表揚(yáng)，同時幫助員工尋找績效的不足，并協(xié)助員工制定績效的改進(jìn)計劃?？冃Э己说纳暝V機(jī)制也要搭建好，當(dāng)出現(xiàn)直線經(jīng)理與員工在溝通方面不能達(dá)成一致意見的時候，要確保員工有向上溝通和申訴的渠道。第四，績效政策的宣貫?？冃д叩男炂鋵嵤菫榭冃Ч芾眢w系順利實施做思想的動員工作，不能讓員工對績效管理體系有錯誤的認(rèn)識。在不少企業(yè)，員工對績效管理深惡痛絕，認(rèn)為績效管理無非就是監(jiān)督員工干活，干的不好就扣點(diǎn)工資。這樣的前提下，績效管理體系推行肯定是有問題的。所以前期的政策宣貫，做好員工的思想工作，讓員工真正感受到績效管理體系的意義是至關(guān)重要的。最后，管理人員的績效管理能力。管理人員是績效管理的考評者，他們根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)去分解和制定考核指標(biāo)，又直接給員工評分，因此他們的績效管理能力會直接關(guān)系到績效管理是否出現(xiàn)偏差。在企業(yè)實踐中，往往容易出現(xiàn)這樣的不良現(xiàn)象，一是企業(yè)的管理者在分解戰(zhàn)略目標(biāo)的時候因為不能專注關(guān)鍵的指標(biāo)，而導(dǎo)致考核指標(biāo)出現(xiàn)偏差，二就是確定績效指標(biāo)的時候，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立很模糊，難以量化，不符合SMART原則，以及TC法則，這樣就會導(dǎo)致考核的結(jié)果明顯不符合實際情況。三就是打分的時候，管理者往往靠拍腦袋決定分?jǐn)?shù)的多少。這些都是管理人員在績效管理能力方面比較欠缺的表現(xiàn)。要向真正的讓績效管理體系落地，必須加強(qiáng)管理人員的績效管理能力。以上五個方面是實施績效管理的幾個非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效管理體系在一個企業(yè)才會順利的落地。