【正文】 管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛(ài)崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評(píng)和獎(jiǎng)酬為主要內(nèi)容。1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長(zhǎng)張瑞敏，面臨的市場(chǎng)形勢(shì)是嚴(yán)峻的。當(dāng)時(shí)海爾在規(guī)模、晶牌方面都是絕對(duì)的劣勢(shì)，靠什么在市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地呢?只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，于是也就有了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷、精細(xì)化”管理辦法，達(dá)到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。從理念的提出到員工接受、認(rèn)同，最后變成自動(dòng)遵循的原則和習(xí)慣，需要一個(gè)過(guò)程。正是由于過(guò)去許多職工不能真正理解，更難自覺(jué)接受質(zhì)量理念，所以產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。張瑞敏強(qiáng)烈意識(shí)到：理念問(wèn)題解決不了，靠事后檢驗(yàn)，是不可能提高質(zhì)量的。于是有了張瑞敏果斷推出“砸冰箱”事件。當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺(tái)電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震撼是巨大的，人們對(duì)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對(duì)“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。張瑞敏并沒(méi)有就此而止，也沒(méi)有把管理停留在“對(duì)責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員I的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。在接下來(lái)的一個(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的主題卻非常集中：“我這個(gè)崗位有質(zhì)量隱患嗎?我的工作會(huì)對(duì)質(zhì)量造成什么影響?我的工作會(huì)影響誰(shuí)?誰(shuí)的工作會(huì)影響我?從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量?”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認(rèn)同。隨后他們走出了關(guān)鍵的第三步，構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個(gè)“特殊工人”，流水線上下來(lái)的產(chǎn)品，在經(jīng)過(guò)各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時(shí)地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修的每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來(lái)，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。那么，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他還有一份獎(jiǎng)金，合格率越高，獎(jiǎng)金越高。這就是著名的“零缺陷”機(jī)制，這個(gè)特殊工人的存在，使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證。這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項(xiàng)工作都有了更高的質(zhì)量平臺(tái)。1989年起，海爾正式實(shí)施“OEC管理法”。所謂OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Controlamp。Clear(控制和清理)，總結(jié)起來(lái)叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”o今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。舉一個(gè)比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是復(fù)利而不是單利，而這個(gè)利率是1％，每天都是昨天的l％的話，那么，這一塊錢大約70天連本帶利取出來(lái)的時(shí)候就是兩倍，也就是說(shuō)如果每天的工作都比昨天提高1％，70天就會(huì)提高一倍。當(dāng)時(shí)，海爾建立了質(zhì)量?jī)r(jià)值券考核制度，員工收入實(shí)行質(zhì)量否決制，要求員工不但要干出一臺(tái)，而且要干好一臺(tái)產(chǎn)品；其次考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)；分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰(shuí)出質(zhì)量問(wèn)題，就按考核規(guī)定扣誰(shuí)的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動(dòng)了名牌戰(zhàn)略的實(shí)施。“挑戰(zhàn)自我”：與多元化戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為配合實(shí)施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計(jì)了把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。其核心思想是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣提高美譽(yù)度以滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體；每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)貢，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)、他的客戶(下道工序)負(fù)責(zé)。每個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應(yīng)資源提供給相關(guān)員工作為“負(fù)債”，將外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個(gè)員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，所以你必須通過(guò)經(jīng)營(yíng)使資源增值。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你提供的資源，你就應(yīng)該自己掏錢賠付，這就是“經(jīng)營(yíng)自我、負(fù)債經(jīng)營(yíng)”觀念。通過(guò)“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個(gè)員工都通過(guò)“賽跑”來(lái)看是否有能力通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗來(lái)追求自己的價(jià)值，這樣才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)自我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術(shù)和管理工作天天堅(jiān)持不懈地往前做，就會(huì)從量變到質(zhì)變，從這個(gè)基礎(chǔ)上再發(fā)展，這就是把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。相應(yīng)地，多元化階段的薪酬制度由原采的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式?？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營(yíng)銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過(guò)青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國(guó)家補(bǔ)貼=工資總額。取消月獎(jiǎng)金制，年終獎(jiǎng)金不超過(guò)兩個(gè)月的工資?？蒲泻弯N售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗位、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬。每位員工都有一張“3E卡”（3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday’、每件事‘Everything’。），勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報(bào)價(jià)”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：目標(biāo)、月度目標(biāo)和日清目標(biāo)，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤巴辍眔在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性?！皣?guó)際化的入”：與國(guó)際化戰(zhàn)略相契合的八力資源戰(zhàn)略管理海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在全球化的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要想成為國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才。因此，新時(shí)期海爾集團(tuán)人力資源管理必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)要求，為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長(zhǎng)競(jìng)聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”（三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換即干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好隨時(shí)可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工。）、“末位淘汰”、“四級(jí)動(dòng)態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵(lì)”等的完善人力資源管理體系。海爾的市場(chǎng)鏈思路很超前，很多國(guó)際公司管理模式也是剛剛開始這么做。海爾集團(tuán)利用信息技術(shù)輔助企業(yè)管理，可以迅速縮小與國(guó)際大公司的差距，甚至保持同步。海爾集團(tuán)物流管理在國(guó)內(nèi)是一流的，在國(guó)際上也是第一的。海爾集團(tuán)的市場(chǎng)鏈改變了企業(yè)直線職能式的結(jié)構(gòu)。在國(guó)內(nèi)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)或過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)變化和國(guó)際化要求，每個(gè)人都與市場(chǎng)掛在一起就顯得非常重要，否則組織結(jié)構(gòu)制約了員工去迅速解決問(wèn)題的積極性，企業(yè)就會(huì)對(duì)市場(chǎng)變化適應(yīng)不了，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打倒。因此，只有樹立“市場(chǎng)是每個(gè)人的上級(jí)”的觀念，建立互相咬合的“SST”（即索賠、索酬、跳閘，所謂‘兩索一跳’。索酬就是通過(guò)為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)而獲得報(bào)酬；如達(dá)不到市場(chǎng)的要求則要被索賠；如果既補(bǔ)索酬又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，閘出問(wèn)題來(lái)。），才能采用與國(guó)際接軌的供應(yīng)鏈工程，／頃利實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。為此，海爾在新時(shí)期力求做到：首先，使形式和目標(biāo)相一致。SST是市場(chǎng)鏈的形式，而市場(chǎng)鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場(chǎng)美譽(yù)度、贏得用戶的心，市場(chǎng)鏈的形式要能夠?yàn)槟繕?biāo)服務(wù)。其次，把工作指標(biāo)合理地分解到每個(gè)人的每一天，真正地落實(shí)下去。指標(biāo)的合理性必須有基礎(chǔ)工作，數(shù)據(jù)的真實(shí)性是關(guān)鍵，激勵(lì)的公正性是保證；目標(biāo)是合理的，數(shù)據(jù)也是真實(shí)的，但兩者結(jié)合起來(lái)，到底應(yīng)該獎(jiǎng)多少、罰多少，事先應(yīng)該有明確規(guī)定，這要做得非常詳細(xì)。張瑞敏認(rèn)為，實(shí)行“市場(chǎng)鏈”重在員工參與、即時(shí)激勵(lì)。要讓員工非常愿意參與這個(gè)活動(dòng)，感到對(duì)自己是一種自身價(jià)值的體現(xiàn)，不是被動(dòng)地接受激勵(lì)而是主動(dòng)創(chuàng)新。要?jiǎng)?chuàng)造體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的氛圍，讓每一個(gè)員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見(jiàn)；目標(biāo)體系、考核體系、激勵(lì)體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競(jìng)爭(zhēng)。案例評(píng)析：海不人力資源管理的戰(zhàn)略境界相對(duì)于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來(lái)說(shuō)是“戰(zhàn)略性”的，如何與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合，制定和實(shí)施相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略基本指導(dǎo)思想、總目標(biāo)和階段性策略，是在全球化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)下每一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。海爾集團(tuán)能夠在戰(zhàn)略層面上把人力資源管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總盤子中加以考慮、規(guī)劃和實(shí)施，并取得可人的成效，這確實(shí)很難得。在實(shí)踐中，將人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，具體涉及3個(gè)層面的銜接工作：首先是在戰(zhàn)略理念上，要配合整個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)宗旨、使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，恰當(dāng)?shù)卮_定人力資源開發(fā)與管理的基本指導(dǎo)思想和方針政策；其次要在管理制度上，根據(jù)組織總體結(jié)構(gòu)和制度安排的要求，相應(yīng)設(shè)計(jì)人力資源管理和發(fā)展的制度體系，包括考核評(píng)估系統(tǒng)、薪酬福利方案、激勵(lì)約束機(jī)制和教育培訓(xùn)方法與技術(shù)等；最后是日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中的協(xié)調(diào)管理和操作實(shí)施。從海爾集團(tuán)案例中，我們很清楚地看歪1j，其人力資源管理活動(dòng)在這3個(gè)層次上與公司戰(zhàn)略做到了很好的融合。首先，戰(zhàn)略理念層面上，海爾在“走國(guó)際化道路，創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨和經(jīng)營(yíng)思想指導(dǎo)下，相應(yīng)確立了“先造人才，再造名牌”、“斜坡球體”和“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略理念，并緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，適時(shí)調(diào)整不同戰(zhàn)略階段的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)：與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“OEC管理”，與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”，與國(guó)際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人”。其次，管理制度層面上，海爾為配合名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，先是通過(guò)“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求員工做到“日事日畢，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基礎(chǔ)機(jī)制；進(jìn)而才根據(jù)“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略理念，要求員工樹立“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”概念，設(shè)計(jì)了把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”；后在國(guó)際化戰(zhàn)略階段，根據(jù)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的新要求，進(jìn)一步完善市場(chǎng)鏈，建立互相咬合的“SST”機(jī)制，形成包括“三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“四級(jí)動(dòng)態(tài)考核”、“雙線型技術(shù)職務(wù)管理”和“多元化的工資福利激勵(lì)”等在內(nèi)的完善人力資源管理制度體系。而戰(zhàn)略理念和管理制度層面的契合，乃是建立在扎實(shí)嚴(yán)密的日常性管理工作基礎(chǔ)之上的，當(dāng)然這種“扎實(shí)嚴(yán)密”不是要求員工亦步亦趨、唯唯諾諾，而是激勵(lì)在勤奮敬業(yè)的前提下積極創(chuàng)新，“要做正確的事，而不是正確地做事”，時(shí)時(shí)告誡員工“能力，不在于你擁有多少，而在于你能夠利用多少”。這就是海爾人力資源精神整合管理所追求的戰(zhàn)略境界?？傊?，海爾的發(fā)展和成功對(duì)于尚處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)界來(lái)說(shuō)確實(shí)是個(gè)奇跡，但這個(gè)奇跡的背后是海爾“以人為本”的現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在海爾獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和管理哲學(xué)中，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略起著靈魂和統(tǒng)帥的作用。同時(shí)，海爾一直把人力資源管理工作作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力資源管理制度和激勵(lì)約束機(jī)制，這對(duì)于充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。值得指出的是，國(guó)有企業(yè)如何在產(chǎn)權(quán)制度上保證企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和經(jīng)理人員人力資本的主權(quán)地位和權(quán)益，如何通過(guò)有關(guān)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃保證企業(yè)家和經(jīng)理有充分的積極性確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中通過(guò)代際間的長(zhǎng)程檢驗(yàn)，如何使人力資源管理系統(tǒng)更加“積極主動(dòng)”與企業(yè)戰(zhàn)略相融合等等，所有這些都將是海爾人力資源戰(zhàn)略管理今后需要很好應(yīng)對(duì)的新問(wèn)題、新挑戰(zhàn)和新使命。