【導讀】“大蛋糕”，國內企業(yè)面臨著越發(fā)激烈的挑戰(zhàn)。逆水行舟，不進則退不主動提高自身的。技術、管理水平，形成核心競爭力，企業(yè)必將在市場洪流中消逝。因此，企業(yè)必須樹立。能在競爭激烈的市場中占有一席之地。建立與自身發(fā)展相適應的、科學有效的培訓體系，正是打造這樣一支隊伍的前提條件。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)進行有機統(tǒng)一，在滿足員工自我價值實現(xiàn)的同時為企業(yè)創(chuàng)造利潤。ZQ公司是臺州市一家生產光學光電元器件的高科技公司。公司管理者已經意識到落后的管理水平嚴重制約了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。狀，找出了其中存在的阻礙培訓效果的幾個問題。本文最后結合培訓的相關理論，按照

　　

【正文】 司員工的培訓工作，但其工作得不到相應的支持，這種支持不僅體現(xiàn)在物資上，也體現(xiàn)在精神上。人力資源部共有 6 個編制，分別為正副部長、績效專員、培訓專員、人事專 員、薪酬專員，每個人員又都陷入了事務性的工作中，十分繁忙，大部分時間，他們都只能坐在辦公室的電腦前，互相學習探討的時間都很少，更不用說深入到車間內與員工直接溝通。每個人都各管各的，無暇顧及其他人的工作。這導致各項工作都停留在初級階段，無法繼續(xù)深入開展，就拿培訓來說，整個培訓基本上停留在培訓計劃與培訓實施兩個階段的工作上。至于培訓需求，根本無暇進行系統(tǒng)分析。 培訓流程 實施 不完整 ZQ 公司原有的培訓制度上確定了培訓流程，該流程雖然包含了培訓體系中關鍵的幾個環(huán)節(jié)，但因其框架過于簡單，操作性不強，實際工作時并未按照制度上實施。筆者通過調查發(fā)現(xiàn)，在培訓的 四 個環(huán)節(jié)中，公司基本上只進行了計劃制定與實施兩方面，其它工作如培訓需求分析、培訓效果評估都是淺嘗輒止，幾乎沒有進行，培訓流程不完整、不連續(xù)。造成這種情況的原因主要有：第一，培訓的 四 個流程中，培訓需求分析、效果評估相對來說更難操作，對培訓專員本身的知識、技能要求較高。其復雜性與信息收集的廣泛性也要求更多的人參與其中，單憑一個人是無法完成的；其次， 公司原有的制度過于簡單，缺乏具體的操作方法與實施細則，因此該制度的可操作性不強，具體實施的時候會因培訓對象、培訓內容的不同造成較大的差異。 培訓需求分析不到位 公司培訓流程上雖然有設計需求分析環(huán)節(jié)，但是由于第 二 點中提到的原因，培訓需求分析工作幾乎沒有進行。培訓需求分析可以幫助我們明確企業(yè)有多少 人員需要培訓，培訓的內容是什么，每個部門甚至是每個員工對培訓 的需求程度等，在進行需求分析的同時還可以明確某個崗位員工其現(xiàn)實績效與理想目標之間的差距，協(xié)助建立人力資源開發(fā)系統(tǒng)。然而 ZQ 公司缺乏基于對組織的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展現(xiàn) 狀的評估與分析，也沒有進行員工的勝任力評估和員工需求調查，由于工作分析和績效評估等基礎工作相當薄弱，任務分析也很難進行。因此，無論從企業(yè)角度、業(yè)務角度還是員工角度來看， ZQ 公司的培訓都沒有很好地從需求出發(fā)，做到有的放矢，而是想到哪做到哪，想培訓什么就上什么課。大筆資金投入卻沒有得到應有的產出，經營者自然會不滿意；浪費了時間和精G 大學 畢業(yè)設計（論文）說明書 第 19 頁 共 35 頁 力，卻沒有得到提高，工資和職位也沒有提升，員工自然會產生厭惡感。 培訓需求分析不到位還體現(xiàn)在兩個方面 （ 1） 培訓對象不明確 ZQ 公司培訓的重點有些偏差。筆者之前介紹過， ZQ 公司是一家高 新技術企業(yè)，管理隊伍中不乏一些高學歷人員，但由于正處于產業(yè)結構升級的前期，相對學歷較低的操作工人不在少數，所以，整體的學歷水平還是偏低的。一般來說高學歷人員比低學歷人員具有更強的接受培訓的意愿，因此培訓的重點應該集中在具有較高學歷而且任職要求更高的管理人員上。然而事實剛好相反， ZQ 公司培訓主要針對新員工和生產操作員工，管理人員的培訓卻很少。 （ 2） 培訓目標不明確 調查顯示 ZQ 公司沒有明確的階段性的培訓目標，這種目標的不明確體現(xiàn)在兩個方面。第一，公司沒有根據企業(yè)的總體發(fā)展目標、人力資源規(guī)劃以及員工的個人規(guī)劃來 設定明確的培訓目標，不清楚在現(xiàn)階段和未來的某個時間段上，企業(yè)應該培養(yǎng)出多少員工，這些員工的能力應該達到什么水平；第二，員工不清楚自己是否達到了現(xiàn)任職務的要求，更加不清楚目標職務所應該具有的能力水平，因此無法明確要補充哪些知識，進行哪些培訓。因此， ZQ 公司員工培訓的實用性差，針對性不強。 缺乏對員工的職業(yè)生涯發(fā)展進行規(guī)劃 ZQ 公司缺乏對員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致。一個企業(yè)如果缺乏對員工的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導，將使員工得不到歸屬感失去發(fā)展目標。經營者總是強調員工的責任感和忠誠度，而忽略了企業(yè)利益與員工利益相統(tǒng)一，這是不切實際的。給員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃就是在給員工指一條路，希望他沿著這條路堅定不移地走下去。企業(yè)利益與員工利益的統(tǒng)一程度越高，員工走下去的決心也就越堅定。 ZQ 公司的核心價值觀中有一點貫穿始終，那就是“感恩”，不難看出這事實上就是在強調員工的忠誠度。然而，在缺乏個人目標與組織目標 相統(tǒng)一的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的前提下，這種一味強調忠誠度的行為在員工看來只是經營者的一廂情愿罷了。 培訓方式單一 ZQ 公司大多數員工傾向于外聘或是外派培訓。很多人都覺得，這種培訓方式花費大，肯定效果好，即使效果不好也是自己水平有限難以理解，不是培訓師的原因。另外，ZQ 公司的內部培訓時隊伍建設滯后，也是員工傾向于外部培訓的另一個原因。這種滯后主要體現(xiàn)在，內部培訓師選拔制度不完善，培訓師水平參差不齊。 G 大學 畢業(yè)設計（論文）說明書 第 20 頁 共 35 頁 培訓評估的方法不科學 ZQ 公司現(xiàn)行的評估方法是：在培訓之后，象征性的讓員工填寫一份通用的調查問卷，然后組織考試以此 檢驗學員對知識的掌握情況，最后由培訓專員對這些問卷和考試題進行信息處理、歸檔。所有的信息都由培訓專員反饋給上層，這本身就存在不合理性，而且培訓專員的分析方法不科學，主觀性太強，這就使得評估結果有效性降低。很多員工反映自己反饋給人力資源部的信息沒有任何作用?？梢哉f ZQ 公司在培訓評估方面的工作幾乎沒有進行。舉一個筆者親生體驗的例子。營銷中心的人員在培訓之后，培訓專員挑選了部分人員對其進行問卷調查。在對信息進行分析整理后發(fā)現(xiàn)有員工覺得課程中的“數學統(tǒng)計”難度過大，培訓專員僅憑個人感覺，認為是員工自身的水平問題因此 沒有認真對待。從例子中可以看出， ZQ 公司缺乏對培訓效果進行科學的追蹤與評估，長此以往會打擊員工的積極性，使培訓流于形式?？茖W的培訓評估可以獲得信息來判斷培訓效果，以作為改進與決策參考的過程。即時評估可以及時了解培訓工作的進展情況，以便隨時做出必要的調整，避免不必要的培訓資金的浪費。然而據 ZQ 公司管理層的人員介紹，他們雖然認識到培訓評估的重要性，但卻苦于不知道用什么科學的方法去進行評估。因而公司管理層以及員工都沒有看到切實的培訓效果，從而失去對培訓的熱情。缺乏反饋的培訓也就沒有什么意義，對以后的再培訓也缺乏指 導價值。 G 大學 畢業(yè)設計（論文）說明書 第 21 頁 共 35 頁 4 ZQ 公司培訓體系改進研究 培訓體系改進目標 ZQ公司培訓體系的改進目標是建立一套能將企業(yè)長期發(fā)展目標與短期目標相統(tǒng)一，更能將企業(yè)戰(zhàn)略目標 與 員工個人職業(yè)發(fā)展目標相統(tǒng)一的，具有一定系統(tǒng)性、完整性的，科學有效的培訓體系。該體系應該達到以下幾個方面的目標： （ 1） 將員工的利益擺在更加重要的位置，拋開以往片面的“犧牲小我，完成大我”的思想，通過對公司的戰(zhàn)略目標的層層分解，將公司、部門、員工的成長進行統(tǒng)一，促進公司利益與員工利益的同步提升。 （ 2） 結合企業(yè)特色，加強培訓的針對性，有效提高員工的知識素養(yǎng)，促 進員工工作能力、工作績效的提高從而帶動公司管理水平的整體提升，更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 （ 3） 培訓要在突出重點的同時兼顧公平，避免出現(xiàn)培訓次數差距過大的情況。 培訓體系改進原則 培訓是一個層層銜接， 首 尾相應的完整的體系。為了使改進后的培訓體系具備這種完整性，在對 ZQ 公司培訓體系進行改進時必須遵守以下原則： （ 1） 企業(yè)制度要與企業(yè)的核心價值觀，企業(yè)文化等相統(tǒng)一。因此在進行培訓體系改進的過程中必須要結合企業(yè)實際，根植于企業(yè)文化同時要適應當今時代的要求，培養(yǎng)員工的綜合能力。 （ 2） 改進后的培訓體系應將組織的長期發(fā)展目標與短期目標相結合。通過培訓提高員工的專業(yè)知識及技能促進整體管理水平的提升，創(chuàng)建學習型企業(yè)促使企業(yè)進入可持續(xù)發(fā)展的軌道，更好的完成階段性目標，最終使企業(yè)基業(yè)長青。 （ 3） 改進后的培訓體系應保證員工利益與企業(yè)的利益相一致。通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，細化落實到具體人員上，同時配合有效的激勵機制，將績效與薪酬、晉升、獎懲等結合起來，促使員工意識到培訓的重要性，產生主動培訓的意愿，提高員工對培訓的積極性。反過來，員工能力的提升帶動績效的提升，最后帶來企業(yè)利潤的增長。 （ 4） 員 工培訓是一項人力資本投資，在培訓體系改進過程中應注意投入與產出相協(xié)調，通過提高培訓的針對性來提高培訓質量，避免盲目培訓造成浪費增加企業(yè)人力資源成本。 （ 5） 改進后的培訓體系要做到普遍性與特殊性相結合，即在注重擴大培訓覆蓋面的同時又能對核心員工進行重點培養(yǎng)。 培訓體系改進措施 在遵從 ZQ 公司培訓體系改進原則，使 ZQ 公司的培訓體系更具完整性的前提下，以G 大學 畢業(yè)設計（論文）說明書 第 22 頁 共 35 頁 下筆者將按照培訓體系的一般流程即培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓方案實施、培訓效果評估的順序，結合上一章節(jié)中發(fā)現(xiàn)的問題，依次對這幾個模塊提出具體的改進方法。 培訓 需求分析 培訓需求反映了企 業(yè)要求具備的理想狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)之間的差距，這個差距就是培訓需求 【 6】 。 通過需求分析來判斷是否需要培訓及培訓的內容，這一步至關重要，它是真正有效地實施培訓的前提條件，是提高培訓工作針對性、有效性的重要保證。一個企業(yè)要想做好培訓需求分析，必須堅持以下幾點： （ 1） 提高對培訓需求分析的重視程度 ZQ 公司的 任何一個員工，從他第一天進企業(yè)起首先要做的就是融入企業(yè)的文化，而這個融入的過程就是通過 “入模子” 培訓來完成的，也就是說，企業(yè)的培訓往往體現(xiàn)著整個企業(yè)的文化、精神、核心價值觀。因此， 公司 的領導 者 應協(xié)同人力資源部經常與員工 進行 溝通 ，根據層級、年齡、學歷的不同因時、因地制宜科學把握員工的培訓需求，確定培訓的時間、地點、對象、內容，采取何種方法，投入產出比怎么樣等等。 只有針對員工真實的需求進行培訓，才能 真正 達到培訓的目的，取得良好的培訓效果。只有在準確定位培訓需求后，才能進行培訓方案的設計，編制培訓計劃，從而避免培訓工作流于形式。 （ 2） 建立培訓的組織管理部門 培訓是一個系統(tǒng)的行為，沒有組織支撐的培訓體系是無序的，缺乏科學性的。因此應該建立一個以 ZQ 公司 人力資源部為主體，各部門 、分廠 協(xié)助開展工作 的培訓委員會。這個委員會的主要職責不是構建整個培訓體系，而是負責監(jiān)督其運行的合理性，發(fā)現(xiàn)問題及時提出。 （ 3） 運用科學的方法進行需求信息的收集 信息收集的方法有很多， 比較常用的有： 調查問卷法、觀察法、訪談法等 【 7】 。在具體收集培訓需求信息時，應該結合實際將上述幾種方法進行綜合運用，不能片面地使用其中的一種方法，避免得到的信息不全面 、 不真實，更不能 像上文中提到的培訓專員那樣， 對分析得到的數據妄加主 觀 臆測，單憑個人觀點判斷現(xiàn)象產生的原因。應該如實地、準確地、全面地向培訓委員會反應培訓需求信息，由培訓委員會組織討 論。這種方法可以為培訓需求分析工作 提供更加客觀、可信的依據 并 在此基礎上得出趨于全面、真實的需求信息 。 （ 4） 引入科學方法對培訓進行層次化分析 企業(yè)的培訓需求是由很多方面的原因引起的，單從員工角度或是企業(yè)角度分析需求都是片面的 【 8】 。 因此，確定進行培訓需求分析并收集到相關的資料后，就要從不同層次 、不同角度 對培訓需求進行分析。“三項分析模型”提出，培訓需求可以從三個層次，即G 大學 畢業(yè)設計（論文）說明書 第 23 頁 共 35 頁 組織層次、任務層次和人員層次上對組織的培訓需求進行分析。這三個層次是相互 聯(lián)系 、層層遞進的關系 。因此，在進行 針對 ZQ 公司各部門的 培訓 進行 需求分析時，應把三個層次綜合起來，以保證培訓需求分析的 全面性、 有效性。 ① 組織層次分析。以 ZQ 公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標以及企業(yè)文化為基礎進行企業(yè)內外部環(huán)境分析，內容包括政府的 相關 政策 法規(guī) 、競爭對手的 近期動態(tài) 、 本 企業(yè)的生產率、良率、事故率、辭職率、 出勤 率等信息，對培訓需求信息進行收集、整理、分析，以確定培訓需求，保證培訓計劃符合 ZQ 公司的整體戰(zhàn)略、年度目標及企業(yè)文化要求。通過組織分析得到的培訓需求主要有：實現(xiàn)年度目標的培訓和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的人才儲備的培訓等。這樣一來，公司就能明確今年的培訓如何開展，之后幾年 的培訓計劃怎么安排，人才缺口有多大等等。 ② 任務層次分析。也叫崗位層次，即通過工作分析、收集顧客意見等方描述出某個崗位的任職要求，這個要求包含勝任該職務所必須具有的技術、能力，甚至要具體到技術等級。通過這一層次的分析可以得到 相對 靜態(tài)的培訓需求 【 9】 。 ③ 人員層次分析。通過比較 公司 員工現(xiàn)有的知識、技能與該員工所在崗位要求的知識、技能，找到這之間的差距。比較的結果主要有如下幾種： 圖 41 員工能力與任職要求對比圖 1 當員工所具備的知識技能大于崗位任職要求時，該員工已無需接受針對該崗位的任何培訓，此時公司應該結合其績效考核成績考慮是否應該提升其職位進一步提升其能力。以圖 41 為例，該員工擁有了任職要求雖必須具備的 3 項技能，而且還更上一層樓。因此，公司應該考慮如何充分發(fā)揮該員工的能力，提供給他更寬闊的“舞臺”。 當員工所具備的知識技能少于崗位任職要求時，培訓部門應該找出之間的差距，針對這種差距安排合適的培訓課程。以圖 42 為例，將該員工能力對照任職要求發(fā)現(xiàn)其缺乏