【導(dǎo)讀】羆蒃螅袆芄蒂蒄肁膀蒁薇襖肆蒀蝿聿肂葿袁莁蒈薁螅芇蒈蚃羈膃蕆螆螃聿薆蒅罿羅薅薈螂芄薄蝕羇腿薃袂螀膅薂薂肅肁薂蚄袈莀薁螇肄芆薀衿袇膂蠆薈肂肈芆蟻裊羄芅螃肀莃芄薃袃艿芃蚅腿膅節(jié)螇羈肁芁袀螄荿芀蕿羀芅芀螞螃膁荿螄羈肇莈蒄螁羃莇蚆羆莂莆螈衿羋蒞袁肅膄莄薀袇肀莄螞肅羆蒃螅袆芄蒂蒄肁膀蒁薇襖肆蒀蝿聿肂葿袁莁蒈薁螅芇蒈蚃羈膃蕆螆螃聿薆蒅罿羅薅薈螂芄薄蝕羇腿薃袂螀膅薂薂肅肁薂蚄袈莀薁螇肄芆薀衿袇膂蠆薈肂肈芆蟻裊羄芅螃肀莃芄薃袃艿芃蚅腿膅節(jié)螇羈肁芁袀螄荿芀蕿羀芅芀螞螃膁荿螄羈肇莈蒄螁羃莇蚆羆莂莆螈衿羋蒞袁肅膄莄薀袇肀莄螞肅羆蒃螅袆芄蒂蒄肁膀蒁薇襖肆蒀蝿聿肂葿袁莁蒈薁螅芇蒈蚃羈膃蕆螆螃聿薆蒅罿羅薅薈螂芄薄蝕羇腿薃袂螀膅薂薂肅肁薂蚄袈莀薁螇肄芆薀衿袇膂蠆薈肂肈芆蟻裊羄芅螃肀莃芄薃袃艿芃蚅腿膅節(jié)螇羈肁芁袀螄荿芀蕿羀芅芀螞螃膁荿螄羈肇莈蒄螁羃莇蚆羆莂莆螈衿羋蒞袁肅膄莄薀袇肀莄螞肅羆蒃螅袆芄蒂蒄肁膀蒁薇襖肆蒀蝿聿肂葿袁

　　

【正文】 體生產(chǎn)線，并協(xié)助公司達(dá)到“快”的行業(yè)本質(zhì)。鮭魚是高價魚，市場遍布世界各地。 MHG的鮭魚養(yǎng)殖場分布于歐洲及美洲各地。單在挪威由南至北就共有 4 個養(yǎng)殖場。 MHG 怎樣用信息科技把世界各地的供應(yīng)與需求緊密聯(lián)系起來的呢？為了使中游的供應(yīng)更快更暢順， MHG 采用了集成 Web 解決 方案來調(diào)節(jié)世界各地的供應(yīng)與需求矛盾，以減低流程中浪費(fèi)的時間。因為鮭魚是高價魚，顧客對其新鮮度的要求較高。雖然飛機(jī)運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用要高于其他運(yùn)輸工具，但為了節(jié)省時間，單是處理挪威四個養(yǎng)殖場的產(chǎn)品，MHG每星期都要發(fā)送波音 747飛機(jī) 3 至 5 個班次以空運(yùn)挪威的鮭魚至世界各地。這樣一來，鮭魚由離開養(yǎng)殖場，經(jīng)過簡單處理和包裝，到最終抵達(dá)亞洲市場，只需要 4 天。 現(xiàn)在，挪威的四個養(yǎng)殖場的魚產(chǎn)品都是用貨車運(yùn)到奧斯陸，然后在奧斯陸把貨物運(yùn)到歐洲及世界各地。但是這個運(yùn)輸流程給奧斯陸造成了很大壓力。 MHG 計劃將來把南部兩個養(yǎng)殖場的漁貨不 經(jīng)奧斯陸，而是直接空運(yùn)到法國，然后再用貨車運(yùn)到歐洲其他地區(qū)，或是用飛機(jī)空運(yùn)至世界各地。這個新的運(yùn)輸流程，不但可以緩解奧斯陸的壓力，而且可以使產(chǎn)品更快地運(yùn)到市場。故 MHG 的市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他對手 ,并最終成為全球漁業(yè)的霸者。我們看看另一家在澳洲從事捕撈及銷售對蝦業(yè)務(wù)的公司 —— 老虎漁業(yè)（ DSF 的附屬公司）。他們的工作流程是這樣的：捕魚船在澳洲北面捕撈到對蝦后，便把漁貨運(yùn)送到南澳的工廠進(jìn)行分類、加工和包裝處理，然后再運(yùn)送到墨爾本，再出口到位于北半球的幾個主要分銷點(diǎn)。 如果細(xì)致觀察的話，我們會發(fā)現(xiàn)：在老虎漁業(yè)的作業(yè)流程 中，它在運(yùn)輸上花了很多時間。首先，漁貨在北澳，而加工廠卻在南澳，這需要花費(fèi)很多時間把漁貨由北運(yùn)往南。其次，分銷的主要市場在北半球，這又要花時間把產(chǎn)品運(yùn)往北半球。 DSF（老虎漁業(yè)）的作業(yè)流程中花了很多時間在運(yùn)輸上。因此，老虎漁業(yè)合理的布局應(yīng)該是把它的加工廠設(shè)在北澳。這樣一來，漁貨上岸后就可以立即加工，并及時運(yùn)往世界各地，以節(jié)省由北澳運(yùn)往南澳，再由南澳運(yùn)往北半球的時間。相比之下，太平洋恩利的對蝦策略更成功。第一，它看準(zhǔn)了中國對蝦需求量不斷上升的趨勢：第二，出產(chǎn)地在中國，分銷也在中國，自然省卻了不少運(yùn)輸時間。 從 以上成功和失敗的案例中，我們可以看到中游的業(yè)務(wù)本質(zhì) ——快。由于海產(chǎn)的新鮮度和其價值有密切的關(guān)系，所以保鮮對于海產(chǎn)加工業(yè)來說非常重要。可是，海產(chǎn)上岸后很容易腐爛，而中游行業(yè)作為產(chǎn)后漁業(yè)，就得與時間競賽，以速度取勝。 通過仔細(xì)分析不同的案例，我們發(fā)現(xiàn)“滲透”是海產(chǎn)下游業(yè)務(wù)的本質(zhì)。“滲透”是指利用多樣化的產(chǎn)品和差異服務(wù)來滿足不同市場和客戶的全方位、多層次的需求，從而達(dá)到貼近市場和客戶的最終目的。我們認(rèn)為，若能做到“滲透”，海產(chǎn)下游行業(yè)便能取得成功。地域滲透是指企業(yè)將產(chǎn)品銷售至全球不同地區(qū)，避免某一地區(qū)的宏觀經(jīng)濟(jì)周期和突發(fā)事件等不利因素對公司營運(yùn)造成影響。銷售網(wǎng)絡(luò)的建立和客戶的培育需要相當(dāng)長的時間，一旦遇到某個市場不景氣，企業(yè)將很難在短期內(nèi)開拓另外的市場來消化貨源，而充分的地域滲透能很好解決這個問題。在市場不同地域的滲透中，海產(chǎn)食品企業(yè)需要針對不同的特點(diǎn)選擇不同的方法。 客戶滲透是指滿足各個層次客戶的全方位需要。即使海產(chǎn)食品有豐富的營養(yǎng)，但是顧客仍有很多的替代選擇。因此，把海產(chǎn)品滲入到消費(fèi)者的廚房或者餐桌才是海產(chǎn)食品企業(yè)的終極目標(biāo)，而充分的客戶滲透是保證企業(yè)銷售的關(guān)鍵因素。太平洋恩利選擇了多個“可滲透度高”的市場作銷 售點(diǎn)，例如作為世界第一和第二大海產(chǎn)進(jìn)口國的日本和美國、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的中國以及對海產(chǎn)需求量大的歐洲。通過不同的途徑（如收購等）進(jìn)軍各大市場，太平洋恩利奠定了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)基石。曰本是世界上最大的海產(chǎn)進(jìn)口國，但是要迸軍該國的海產(chǎn)品市場并非易事。按照日本的有關(guān)規(guī)定，迸入日本的海產(chǎn)品需要經(jīng)歷進(jìn)口代理、批發(fā)、加工等中間環(huán)節(jié)，過程十分復(fù)雜。大量的成本被花費(fèi)在這些中間環(huán)節(jié)上，使得進(jìn)口海產(chǎn)品在市場競爭中處于劣勢。針對這一情況，恩利公司在 2021 年收購了日本京食公司。 日本京食是一家海產(chǎn)加工及銷售公司，有 50 年的歷史，但是由 于母公司（三洋公司）缺乏業(yè)內(nèi)經(jīng)驗，日本京食出現(xiàn)了經(jīng)營虧損現(xiàn)象。單從財務(wù)上說，此次收購沒有意義，但是京食除了擁有三間加工廠房之外，還通過魚市場、食物服務(wù)供貨商、超級市場和批發(fā)市場出售產(chǎn)品，所以太平洋恩利通過此次收購，不但成功地打入了日本市場，而且可以充分利用其分銷網(wǎng)絡(luò)，簡化當(dāng)?shù)氐脑牧瞎?yīng)和分銷程序。因此，市場普遍認(rèn)為此舉是恩利公司開始進(jìn)入日本大宗海產(chǎn)市場的標(biāo)志。在隨后的兩年，公司在東亞市場的銷售額取得強(qiáng)勁增長， 2021 年的年增長率達(dá)到 %，而營業(yè)額更是達(dá)到 億港元，是 2021 年的 倍。通過 收購日本公司，太平洋恩利的海產(chǎn)品能夠直達(dá)當(dāng)?shù)乜蛻簟? 美國是世界上第二大海產(chǎn)進(jìn)口國，僅次于日本。美國的海鮮進(jìn)口在過去的 10 年里有 %的復(fù)合增長率。如果增長持續(xù)，美國的海鮮進(jìn)口量很可能在未來的 2 年內(nèi)超過日本。作為后來居上的外來供貨商，如果想在這個成熟的市場鋪建一條全新的一營銷網(wǎng)絡(luò)，那將費(fèi)時費(fèi)力，而且供貨商還要面對巨大的競爭壓力。因此，在 1997 年 2 月，恩利決定通過換股方式買入美國的國家魚產(chǎn)品公司的 60%股權(quán) (National Fish amp。 Seafood, NFS）。自 1979 年以來， NFS 就是當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的魚 類加工分銷公司，具有完善的分銷網(wǎng)絡(luò)，并擁有 1600 名客戶，包括批發(fā)商、分銷商及協(xié)會買家。就是利用這些優(yōu)勢，恩利公司順利地擠進(jìn)了北美市場。而北美市場在 2021 年取代了公司的歐洲市場，成為公司的第二大市場，其銷售額占集閉總銷售額的 %。 與向上游延伸不同，恩利在在中國釆取同時開展上下游業(yè)務(wù)的策略，而這純屬恩利的無奈之舉。在 1993 年，恩利將海產(chǎn)品打人中國市場時，其最初想法是擴(kuò)大中游業(yè)務(wù)的產(chǎn)能，因此翌年它就采用了首次公開招股的方式擴(kuò)充產(chǎn)能。但是當(dāng)時中國市場的情況比較特殊，不但沒有超市銷售網(wǎng)絡(luò)，而且冰箱在大型 商場中也沒有普及，因此在發(fā)展初期，公司除了利用城陽的全國性農(nóng)貿(mào)市場的集散作用外，更多的是靠自己來推動銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。不過，經(jīng)過十多年的不斷拓展，它在中國打造了龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并占據(jù)了中國市場的相當(dāng)份額。通過建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，恩利在中國的分銷城市已達(dá) 30 個之多，西至烏魯木齊，南達(dá)廣州，北到佳木斯，東至延吉。當(dāng)中不乏主要城市，如上海、西安等。相對而言，歐洲市場是最容易進(jìn)人的市場之一。按照恩利公司董事兼總經(jīng)理黃裕翔的說法：“我只賣了一次蝦，他們就讓我作代理。”因此在歐洲，尤其是東歐，恩利建立了大量的銷售網(wǎng)，極大 地方便了消費(fèi)者和魚商的就近買賣。在客戶滲透這方面，太平洋恩利的手段大體上包括：多樣化的產(chǎn)品供應(yīng)；差異化的食品服務(wù)。 施行產(chǎn)品多樣化策略，是因為即使是相同地域的客戶，對食品的要求也有很大的不同，所謂眾口難調(diào)。太平洋恩利針對這個特點(diǎn)，面向市場提供了多樣化的加工成品、多樣化的品牌和多樣化的魚種。在中國，傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣和烹飪技術(shù)使得原魚成為市場的主流產(chǎn)品。因此，恩利公司在中國以出售凍魚為主，是目前中國最大的凍魚供貨商。在曰本，生魚刺身、鯨制品是公司的主流產(chǎn)品。在歐洲，它主要銷售加工的魚柳和魚片。在 2021 年，為了發(fā) 展相關(guān)業(yè)務(wù)，恩利建立了“精致食品”部門，并推出了許多新產(chǎn)品，如運(yùn)往西班牙、葡萄牙等地的鹽腌馬介優(yōu)。新產(chǎn)品推出僅一年，銷售量就持續(xù)上升，鹽腌馬介優(yōu)的銷售更 是達(dá)到 上千 萬美元 。恩 利在日 本有 從事零 售業(yè) 的京食（ Kyoshoku）品牌；在美國，它更是有兩個品牌： MATLAW 以及 SCHOONER。其中， MATLAW 是美閏最古老的品牌之一，針對特別看重健康飲食的美國消費(fèi)者，其重點(diǎn)是發(fā)展用自然面粉加工的、全無人造反式脂肪（亦稱 transfatacid，在世界上很多地方已被禁用）的海產(chǎn)品。此外，其所有產(chǎn)品都采用不同重量的包裝 ，以滿足消費(fèi)者食用和贈送等不同生活需求。由于不同魚種的口感和味道差別較大，恩利公司始終堅持將新魚種引入市場的策略。在早期，為測試市場的反應(yīng)，它每年增加 5至 6 個新魚種。在高峰時期，公司提供了 30 多個魚種的供應(yīng)，而現(xiàn)在它提供的魚種仍然保持在 15 個。 從廣義上來說，海產(chǎn)顧客不一定指終端消費(fèi)者。之所以施行差異化的食品服務(wù)，是因為在進(jìn)行縱向滲透時，海產(chǎn)食品企業(yè)需要利用大量的中間客戶，包括大型連鎖商場、超市、食品連鎖店、加工商、批發(fā)商等。由于擁有大量的零售網(wǎng)絡(luò)和穩(wěn)定的客戶群，這些中間客戶提供了額外的銷售管道，對客戶的滲 透作用相當(dāng)明顯。但是，單純的產(chǎn)品供給并不能完全滿足他們的需求。相對消費(fèi)者（終端客戶）而言，這些中間客戶的需求更集中在服務(wù)方面。例如，食品連鎖店希望出售自有品牌的海產(chǎn)及海產(chǎn)加工食品；加工商希望有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈；批發(fā)商希望壓縮庫存以減少營運(yùn)資金壓力而取得相對競爭優(yōu)勢等。此外，中間商更希望能夠得到質(zhì)量或衛(wèi)生保障，以免聲譽(yù)受損。因此，除了提供多元化的產(chǎn)品以助中間客戶吸引消費(fèi)者外，能否提供額外的供應(yīng)鏈服務(wù)，則成為下游行業(yè)是否能大面積擴(kuò)張銷售網(wǎng)絡(luò)的重要一環(huán)。因此太平洋恩利把食品服務(wù)差異化了，這其中包括食品安全服務(wù)、食品服 務(wù)和及時（ JIT）服務(wù)。 在 20 世紀(jì) 90 年代初期，太平洋恩利是中國首批實(shí)行食物安全重點(diǎn)控制系統(tǒng)（ HACCP System）的海產(chǎn)食品加工廠。而在其后的數(shù)年間，它還采用了其他一些主要標(biāo)準(zhǔn)，比如歐洲食品安全認(rèn)證委員（ EFSIS）和英國零售商公會的（ British Retail Consortium）的全球標(biāo)準(zhǔn)，以及海洋管理委員會的產(chǎn)銷監(jiān)管鏈。其在美日的加工企業(yè)，也實(shí)行了HACCP 及 ISO 9001:2021 質(zhì)量體系認(rèn)證。在 2021 年 2 月，太平洋恩利的三間廠房再次成為中國首批獲得 ISO 22021 國際食品安全標(biāo)準(zhǔn) 認(rèn)證的海產(chǎn)食品加工廠。鑒于食品安全日益受到關(guān)注，這保證了恩利從眾多海產(chǎn)加工商中脫穎而出，并使它更有能力向越來越重視可追溯性通報系統(tǒng)的顧客提供產(chǎn)品。恩利堅持為持有個人商標(biāo)的客戶提供海產(chǎn)品及海產(chǎn)加工食品，這使得大型食品連鎖店、超市以及大型商場輕松獲得自己品牌的海產(chǎn)品。 對大型的加工商和批發(fā)商來說，穩(wěn)定、快捷的產(chǎn)品供應(yīng)是保證其成功的生命線，而通過壓縮庫存來減少營運(yùn)成本的方式使得他們更容易獲得競爭優(yōu)勢。針對這類客戶的營業(yè)特點(diǎn)，太平洋恩利向他們提供了及時服務(wù)。 1998 年年底，恩利開始施行及時供貨計劃，其目的是減少客戶 的庫存問題，使客戶落訂單的時間從 52 周銳減至 24 小時。此舉對那些需要盡快做出市場反應(yīng)的客戶來說，極大地提高了他們的市場應(yīng)變能力。此外，恩利公司也因此成為這類中間商的唯一供貨商，極大的提升了市場的滲透能力。太平洋恩利成功地利用科技，大大減省了分銷商和加工商的存貨時間，并增強(qiáng)了他們的運(yùn)營靈活性。 Deep Sea Fisheries（ DSF）全球只有 7 個分銷地區(qū) ,即中國內(nèi)地、中國香港、東歐、日本、馬來西亞、加拿大和美國。其銷售網(wǎng)絡(luò)很狹窄，沒有充分滲透到整個海鮮市場。事實(shí)上，許多西歐國家是最大的海鮮進(jìn)口國，如法國 、意大利、德國等，但 DSF 只售貨給東歐，而完全忽略了購買力強(qiáng)勁的西歐。因此，相對太平洋恩利單在國內(nèi)就有數(shù)十個分銷點(diǎn)， DSF 的市場滲透力似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及它。太平洋恩利公司積極參股美國和日本公司，并利用這些企業(yè)現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)，迅速而充分地滲透到市場的每一角落，成功地擴(kuò)大了市場的寬度。而通過多樣化的產(chǎn)品和差異化的食品服務(wù)，太平洋恩利將不同層次的客戶聯(lián)系在一起，不但拓展了市場的深度，很好地分散了銷售風(fēng)險（不致受到大客戶流失的影響），而且還持有了一定的議價能力。在前文中，我們利用不同的公司案例，從不同的角度去舉證海產(chǎn)食物 行業(yè)上、中、下游的三大本質(zhì)分別是“穩(wěn)、快、滲”。在這部分，我們嘗試從宏觀市場的角度，去驗證此三大本質(zhì)的整體性。 1980 年初，一個以三菱商事為首的“北商”集團(tuán)破產(chǎn)，所涉金額非常龐大，在當(dāng)時日本歷史上排行第七。其破產(chǎn)原因與魚市場的“大量積壓”有關(guān)。而當(dāng)中的歷史教訓(xùn)可以讓我們更全面地體會海產(chǎn)食物行業(yè)的本質(zhì)。這個故事的主角是鯡魚子，一種日本人非常愛吃的高價魚，是日本傳統(tǒng)的新年送禮佳品之一。其需求季節(jié)性很強(qiáng)，故它的價格變化很大。一般來說，全年最貴的時候是在 12 月，價錢約為每千克8000 日元。故事的遠(yuǎn)因是各同在 20 世 紀(jì) 70 年代起，先后將各自的領(lǐng)土海域延伸了 200 海里。此舉大大縮減了日本漁船的捕魚范圍，并造成捕魚產(chǎn)量的下跌而其價格也因此大幅上揚(yáng)。 就在這時候，投機(jī)者“看準(zhǔn)”了這千載難逢的商機(jī)，借機(jī)炒作，試圖大賺一筆。他們的目標(biāo)是高質(zhì)量的高價鯡魚子，行動的時間