【正文】 衡確實(shí)非常困難，但是必須要善于處理好兩者關(guān)系。四、戰(zhàn)略性與事務(wù)性某次咨詢實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人力資源部，在時(shí)間和人員分配方面，用在社保、檔案、勞動(dòng)合同方面的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和變革策略等方面。所以，人力資源經(jīng)理就開始想著如何多做一些戰(zhàn)略性工作，爭(zhēng)取變成公司高層決策上的戰(zhàn)略合伙伙伴等。但是，結(jié)果事與愿違。這是戰(zhàn)略性和事務(wù)性關(guān)系沒有處理好。人力資源部應(yīng)該清醒認(rèn)識(shí)到，只是戰(zhàn)略伙伴的實(shí)現(xiàn)需要戰(zhàn)略伙伴的能力，尤其是為決策層提供關(guān)鍵的人事信息和專業(yè)服務(wù)。這需要提前做好充分準(zhǔn)備，而基礎(chǔ)的事務(wù)性工作做好則是前提，事務(wù)性工作的基礎(chǔ)真正夯實(shí)并做好了從而才能確?！半S需而動(dòng)”。中國目前很多企業(yè)發(fā)展階段和管理成熟度，導(dǎo)致人力資源真正成為戰(zhàn)略伙伴，還有相當(dāng)大的難度。畢竟，事務(wù)性工作還要牽扯很大的精力和時(shí)間，而這些卻是公司維持常規(guī)運(yùn)營的重要基礎(chǔ)。五、日常性和階段性在某集團(tuán)咨詢中，公司的社會(huì)保險(xiǎn)工作由人力資源部設(shè)立的社保所負(fù)責(zé)，人員編制7人，由于手工化操作，人力資源部要花大量的時(shí)間精力去處理這種日常性工作，包括主任在內(nèi)，根本沒有時(shí)間去考慮什么長(zhǎng)期激勵(lì)、考核體系建立、員工培訓(xùn)等。他們的日常性制度化建設(shè)工作沒有做好，所以日常工作變成了階段性工作，一般企業(yè)的階段性工作變成了他們的無法完成的頭等大事。但是，也有特例，山東某民營企業(yè)在快速發(fā)展的擴(kuò)張階段，人力資源部的日常工作就是招聘，階段性工作變成了日常性工作，可是新來的“海龜”人力資源總監(jiān)認(rèn)為，必須要抓好例行的制度化建設(shè)工作，甚至提出要做公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)果，公司需要的短期內(nèi)快速擴(kuò)張性招聘計(jì)劃完成時(shí)間被一拖再拖，人力資源總監(jiān)尷尬離開。這是日常性和階段性關(guān)系沒有處理好所導(dǎo)致的結(jié)果。要深刻理解并處理好這些，也許需要的就是人力資源從業(yè)人員所需要的“悟性”吧。六、專業(yè)性與有效性管理工作必須要解決的終極問題是有效性，專業(yè)性只是其次級(jí)的基準(zhǔn)。但是現(xiàn)在，由于管理知識(shí)的廣泛傳播甚至泛濫，導(dǎo)致了許多從業(yè)人員誤認(rèn)為，專業(yè)知識(shí)和管理技術(shù)是最重要的，其結(jié)果就是“總把雞毛當(dāng)令箭”，有點(diǎn)本末倒置。人力資源管理實(shí)踐和咨詢中，也存在許多這樣的經(jīng)理人和咨詢顧問，他們把所謂的人力資源專業(yè)技術(shù)、工具（比如KPI、BSC、崗位測(cè)評(píng)技術(shù)）奉若神明，為自己把專業(yè)技術(shù)玩得游刃有余而興奮不已，這種“自娛自樂”，給企業(yè)的現(xiàn)實(shí)帶來了“災(zāi)難”，在今天的中國，這樣的例子比比皆是。也許我們可以理解到中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，適用的管理學(xué)在中國還會(huì)是如此蠻荒的道理?？纯次覀児芾頉Q策者和人力資源管理人員，很多還是在盲從和混沌中跟風(fēng)**，忘記了管理有效性才是人力資源管理最重要的基準(zhǔn)。奈何！當(dāng)然，人力資源管理專業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)和儲(chǔ)備是HR從業(yè)者持續(xù)發(fā)展的根本基礎(chǔ)。七、通用性與特殊性管理學(xué)之所以成為一門學(xué)科，管理學(xué)原理之所以存在，就在于管理的通用性價(jià)值，它的普遍性和共性，在管理實(shí)踐中被總結(jié)并廣泛傳播后，得到了世界的認(rèn)可。我們處于管理理念和管理技術(shù)多元化的時(shí)代，林林種種的管理思想、方法和工具，都有其賴以信任和生存的土壤——企業(yè)客戶。在現(xiàn)在的中國，到處被宣揚(yáng)的管理共性，在實(shí)踐中很快遭到了企業(yè)強(qiáng)調(diào)的“特殊性”、“個(gè)性化”挑戰(zhàn)。對(duì)于HR從業(yè)者來說，我們?nèi)绾伟盐蘸霉芾砉残赃壿?、原理與企業(yè)自身特點(diǎn)、管理的原生特質(zhì)、企業(yè)的特殊性之間的關(guān)系，成為了一個(gè)難點(diǎn)。如果過于強(qiáng)調(diào)通用性，這樣的方案會(huì)“害死企業(yè)”；如果過于強(qiáng)調(diào)特殊性和個(gè)性，新的咨詢方案必然成為“原地踏步”或者“穿新鞋走老路”。某咨詢機(jī)構(gòu)總結(jié)出三種咨詢價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：一是“高空轟炸”的咨詢，做“花架子方案”；二是“原地踏步”的咨詢，做“原封不動(dòng)的方案”；三是“適度抬頭，匍匐前進(jìn)”的咨詢，做“從現(xiàn)實(shí)向理想邁進(jìn)的過渡方案”。而現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)所需要的咨詢都是“適度抬頭，匍匐前進(jìn)”式的。其實(shí)，很多老總囿于現(xiàn)實(shí)的困惑，不敢大膽革新，并不是他不愿意或者不了解管理共性的道理，更多時(shí)候是他不知道如何操作，或者說缺乏變革技術(shù)和實(shí)證經(jīng)驗(yàn)的支持。比如，通用性原理認(rèn)為以績(jī)定薪，但是，特殊性在于，本企業(yè)的組織和人事問題板結(jié)嚴(yán)重，一味強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的方案勢(shì)必難以執(zhí)行，他清楚地知道，很多人事是不能動(dòng)的，很多人的調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)不是他可以操作或掌控的。對(duì)此，個(gè)性與共性就需要結(jié)合并把握好，而到底該如何操作和結(jié)合，更需要外腦的咨詢經(jīng)驗(yàn)和智慧支持。八、設(shè)計(jì)與實(shí)施從決策風(fēng)格上看，典型的西方管理決策是“臺(tái)階式”的，“決策方案+推銷+實(shí)施”，要求的是設(shè)計(jì)報(bào)告和方案；典型的東方管理決策模式是“瀑布式”的，“決策方案、說服、實(shí)施規(guī)劃和配套方案基本融為一體，由多個(gè)反復(fù)的小循環(huán)構(gòu)成，對(duì)結(jié)果的要求是行動(dòng)和結(jié)果?！爆F(xiàn)在，很多管理者說，報(bào)告資料到處都有，設(shè)計(jì)方案好做，關(guān)鍵是落地實(shí)施難，需要人力資源部深度參與到各部門和業(yè)務(wù)口的具體執(zhí)行中去，畢竟直線經(jīng)理對(duì)HR理解還是會(huì)存在不到位或偏差?；蛘吲c咨詢合作時(shí)，自身對(duì)方案的形成過程參與度很低，只是參與方案報(bào)告的匯報(bào)和提意見，也會(huì)存在這樣的問題。所以，人力資源部門在設(shè)計(jì)方案時(shí)，如果僅有與其他部門開放的溝通、討論、建議和培訓(xùn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有為后期的有效實(shí)施培養(yǎng)人才，也就是等于沒有做好思想和技術(shù)準(zhǔn)備。某咨詢機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)表明，這種工作模式也給HR方案操作實(shí)施以及員工的接受程度留下了隱患。比如考核實(shí)施的時(shí)候，具體指標(biāo)如何選取，權(quán)重如何把握，考核結(jié)果出來了如何處理異常情況，都需要人力資源部的深度參與和幫助；崗位等級(jí)出來了，具體到個(gè)人身上，固定工資部分如何測(cè)算；考核周期末，個(gè)人的考核方法如何執(zhí)行，獎(jiǎng)金如何計(jì)算？這些往往都是設(shè)計(jì)階段難以預(yù)計(jì)或者形勢(shì)不斷變化產(chǎn)生的。但是也不能因?yàn)檫^分擔(dān)心憂慮方案實(shí)施后將會(huì)產(chǎn)生的種種風(fēng)險(xiǎn)和意外而遲遲不敢實(shí)施?？傊侠戆盐彰看巫兏镏?，方案設(shè)計(jì)和方案實(shí)施的關(guān)系。九、穩(wěn)定與變革變革落地專家某機(jī)構(gòu)認(rèn)為，HR變革的基本邏輯要點(diǎn)包括：利益再分配、思想觀念、發(fā)展與變革、穩(wěn)定與變革四個(gè)方面。而穩(wěn)定與變革的關(guān)系至關(guān)重要。某企業(yè)集團(tuán)在薪酬改革中，分管副總曾含蓄地表示過，中層和高層工資可以考慮增長(zhǎng)1525%，主管和員工考慮增長(zhǎng)5%。人力資源經(jīng)理和咨詢公司溝通后，認(rèn)為那樣的改革方案由于過分拉大了收入差距，肯定無法獲得職工代表大會(huì)的通過，而且，會(huì)引發(fā)不穩(wěn)定、不安全因素。因此，聯(lián)合項(xiàng)目組表示反對(duì)，建議重新考慮調(diào)薪思路。而與此同期的另外一個(gè)兄弟單位改革，由于人力資源經(jīng)理和咨詢公司都沒有處理好類似問題，一味地支持老總的思路，并且堅(jiān)定地支持，而沒有理智地替領(lǐng)導(dǎo)把握好敏感事件，導(dǎo)致出現(xiàn)了員工大罷工事件。所以，領(lǐng)導(dǎo)的意圖或者意思，也不可以一味的迎合。作為人力資源專業(yè)人士，應(yīng)該有處理好變革與穩(wěn)定關(guān)系的敏感意識(shí)，這是新時(shí)期人力資源從業(yè)者必須處理好的重要關(guān)系，尤其是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的國有企業(yè)改革中，這個(gè)關(guān)系的處理顯得更加突出。