【正文】 內(nèi)部供應(yīng)鏈和發(fā)展物流外包提上議事日程。（2）普遍的重生產(chǎn)、輕物流。長期以來,我國的經(jīng)濟理論和實踐都是重生產(chǎn)、輕流通。認為在生產(chǎn)過程中資本是增值的,而流通過程則不創(chuàng)造任何價值。很多生產(chǎn)企業(yè)有各種各樣的生產(chǎn)戰(zhàn)略,可就是沒有物流戰(zhàn)略。這種 “重生產(chǎn)輕流通”的觀念烙印在我國的零售企業(yè)中仍然根深蒂固,成為了零售企業(yè)不愿意接受現(xiàn)代物流理念的一個基本原因。（3）物流外包整體水平低。目前我國零售企業(yè)的自營物流占整個市場規(guī)模的60%~70%。這些零售企業(yè)都有自己的物流部門,企業(yè)內(nèi)部各職能部門從資源控制和局部利益角度考慮,也不希望“肥水流向外人田”。庫存管理部門希望擁有自己的倉庫。采購和銷售運輸部門傾向于擁有自己運輸設(shè)備。人事部門從員工穩(wěn)定與和諧關(guān)系出發(fā),更愿意企業(yè)不要把物流業(yè)務(wù)外部化。 盲目追求自身利益最大化在與供應(yīng)商的關(guān)系上，許多零售企業(yè)持利益對立而不是利益與共、共同協(xié)作的心態(tài)。目前，我國零售企業(yè)的盈利模式大多處于第二階段——向供應(yīng)商要利潤。為了獲 利拼命積壓上游供應(yīng)商的利潤空間，比如收取進場費、促銷費、管理費等通道費，與供應(yīng)商之間形成了純粹的異常緊張的競爭關(guān)系。在利益方面，零售企業(yè)往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應(yīng)商風(fēng)險共擔(dān)，利益均沾，爭取“雙贏”的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。一方面盡力壓低進價，一方面向供應(yīng)商索取名目繁多的包括進場費、促銷費、廣告費等在內(nèi)的通道費用，并采取拖延貨款，壓占供應(yīng)商流通資金等違規(guī)做法。 缺乏有效的合作機制在與供應(yīng)商的關(guān)系上，許多連鎖零售企業(yè)持利益對立而不是利益與共、共同協(xié)作的心態(tài)。目前，我國連鎖零售企業(yè)的盈利模式大多處于第二階段—向供應(yīng)商要利潤。為了獲利，拼命擠壓上游供應(yīng)商的利潤空間，比如收取進場費、促銷費、管理費等通道費用，與供應(yīng)商之間形成異常緊張的競爭關(guān)系。在利益方面，連鎖零售企業(yè)往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應(yīng)商風(fēng)險共擔(dān)，利益均沾，爭取“雙贏”的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。一方面盡力壓低進價，一方面除了向供應(yīng)商索取名目繁多的，包括進場費、促銷費、廣告費等在內(nèi)的通道費用，還采取拖延貨款，壓占供應(yīng)商流通資金等違規(guī)做法，特別是一些超級終端航母，更是在和供應(yīng)商的討價還價上處于優(yōu)勢。我國連鎖零售企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系如此緊張，必定不可能心平氣和地坐下來，本著互信互惠的原則，建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，也導(dǎo)致了企業(yè)物流管理的低效，從而影響企業(yè)的更多贏利。 信息技術(shù)落后信息技術(shù)應(yīng)用的落后也是導(dǎo)致配送中心作業(yè)效率低下，運營成本居高不下的重要原因之一。從整體來看，目前的信息化水平還處在一個較低的層次，客戶關(guān)系管理、連鎖門店間的信息化、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、數(shù)據(jù)的準確與數(shù)據(jù)模型、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等等都是零售企業(yè)急需解決的一些問題。信息技術(shù)的落后使得零售企業(yè)貨品的銷售不易正確的統(tǒng)計，從而使缺貨和滯銷不能夠被及時發(fā)現(xiàn)并處理，增加了企業(yè)物流的運作成本。由于信息技術(shù)的落后會使零售企業(yè)入庫作業(yè)的時間變長，且需要投入跟多的人力進行統(tǒng)計，這也會增加企業(yè)的物流成本。國內(nèi)零售企業(yè)物流管理存在問題的對策 整合資源，降低物流成本 加強與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作為得到更高的物流效率，連鎖企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸至整個供應(yīng)鏈，通過和鏈上伙伴的戰(zhàn)略合作，提高自己的物流管理水平。國外在建立新型的物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR(效率型消費者對應(yīng))和QR(快速反應(yīng))。他們的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作，追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對我國的零售企業(yè)和供應(yīng)商都是挑戰(zhàn)。零售企業(yè)要成功實施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系外，還要重點解決以下問題：信息共享：為改變我國零售業(yè)信息共享度低的問題，零售企業(yè)要更新舊觀念，開放必要的信息與供應(yīng)商高度共享，防止“牛鞭效應(yīng)”，完善物流管理。成 本分擔(dān)：零售企業(yè)實施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔(dān)方案。目前，我國零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系主要就是由此引發(fā)的，長此以往，穩(wěn)定 有效的物流系統(tǒng)就成了空中樓閣，難以實現(xiàn)。所以，零售企業(yè)要本著合作雙贏的思想，和供應(yīng)商協(xié)商成本分擔(dān)方案。只有保障了供應(yīng)商的利益，合理解決成本分擔(dān)，ECR和QR的成功實施才有可能。與供應(yīng)商之間戰(zhàn)略合作的方法：(1)請供應(yīng)商進行配送，適用于店鋪數(shù)量少，但規(guī)模很大。供應(yīng)商直接配送的前提是該企業(yè)銷售量大。這種方式連鎖企業(yè)將成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，當供應(yīng)商的利潤不足以彌補自己的物流成本時，此種供應(yīng)有可能發(fā)生破裂。另外如要分別建立一套完善的與供應(yīng)商及時溝通和傳遞的信息系統(tǒng)，需要一筆不少的投入。(2)與供應(yīng)商建立共同配送中心，共同配送中心是指零售商委托某一特定供應(yīng)商統(tǒng)一在某一地區(qū)建立配送中心，收集各個供應(yīng)商生產(chǎn)的同類產(chǎn)品，并向自己轄區(qū)域的容納進行集中配送。共同配送中心實際上適應(yīng)了供應(yīng)商與零售連鎖間聯(lián)系加強的趨勢，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合。但要求零售商有很強的信息處理能力，以及對供應(yīng)商的駕馭能力。 提高企業(yè)的信息化水平 提高物流標準化水平 選擇正確的配送模式提高配送效率 適時采用第三方物流服務(wù)第三方物流可實現(xiàn)對物流配送環(huán)節(jié)的專業(yè)化管理，節(jié)省物流費用，整合資源，提高設(shè)備利用率，節(jié)約連鎖企業(yè)的經(jīng)營成本；第三方物流使企業(yè)將資源集中在自己的核心競爭力上，由原來與客戶“一對多”關(guān)系變成了與第三方物流公司的“一對一”關(guān)系；第三方物流企業(yè)具有更大的靈活性。第三方物流可以使企業(yè)減少物流方面的投資，化解企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提升企業(yè)形象，第三方物流提供商通過“量體裁衣”式的設(shè)計，制訂出以客戶為導(dǎo)向、低成本、高效率的物流方案。第三方物流可以利用信息網(wǎng)絡(luò)和結(jié)點網(wǎng)絡(luò)，快速響應(yīng)顧客要求。第三方物流在給企業(yè)帶來利益與方便的同時也增大了企業(yè)核心機密泄露的風(fēng)險，企業(yè)在采用第三方物流服務(wù)時應(yīng)當注意加強保護企業(yè)機密。結(jié)論