【正文】 指標在體系中的重要程度來確定權衡。另外，指標標準化法有以下3種：標值標準化、秩次法和百分位法。用的較多的是百分位法，它既適用于正態(tài)又適用于非正態(tài)分布指標值的標化。標化時所用標準值考慮了全部指標值的分布，標化值在0～100間漸進均勻分布，便于指標間的加權綜合⑸。 國內醫(yī)院績效評價體系的實踐目前，國內醫(yī)院在臨床科主任的績效評價方面也有部分嘗試，國內較具有代表性的有以下幾種評價方法： 平衡計分卡使用框架及中心原則將組織的使命和戰(zhàn)略轉化為綜合性的績效評 價。平衡計分卡的評價目標由4個方面組成：財務目標、顧客、內部經(jīng)營過程、學習與成長。以上4個方面體現(xiàn)平衡計分卡的框架。提供了短期與長期目標、財務與非財務措施、外部與內部績效指標間的平衡，促進組織發(fā)展。2001年北京中日友好醫(yī)院應用平衡記分卡建立績效評價系統(tǒng)，貫徹了“平衡記分卡”的綜合評價思路，使用等級評價與目標考核相結合的臨床科室績效評價系統(tǒng)。從財務指標（以業(yè)務收入和收支節(jié)余為主）、患者指標（以質量控制等指標為主）、內部業(yè)務（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標為主）和業(yè)務創(chuàng)新（新項目獎勵）等4個方面進行綜合評價。該管理體現(xiàn)了目標管理的思路，根據(jù)外部對醫(yī)院的績效評價結果找出醫(yī)院存在的不足，結合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要，確定醫(yī)院發(fā)展目標，并以此進行目標分解，確定科室考核的關鍵績效指標。該院建成這樣的績效評價體系后，將績效評價結果與績效工資結合，改變了獎金分配的混亂局面，績效管理初步得到職工的認可，醫(yī)院多數(shù)科室經(jīng)濟效益和主要工作量指標較改革前有較大改善。但是此種評價體系由于缺乏外部標準，可能導致評價效力降低⑻。對被考核者實施考核的主體有以下四個：上級、下屬、平行層次和病人。上級主要考核：下達指示的完成度、病人滿意度、業(yè)務量、經(jīng)濟指標、梯隊建設、人才培養(yǎng)等。下屬考核的指標是：思想道德、個人素質、領導才能、領導藝術、人際關系等。平行層次考核的指標有：業(yè)務水平、管理水平、與其他科室的協(xié)調度等。病人評價的則是看病時的滿意度⑼。（KPI）的考核指標體系KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一 流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。唐山市開灤集團公司醫(yī)院對科主任的考核體系是先分組，然后用專家咨詢法確定指標體系。其中根據(jù)分組情況，圍繞六項內容，分別制定不同專業(yè)的醫(yī)療病區(qū)、醫(yī)技、醫(yī)療非病區(qū)、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點、又有區(qū)別點的考核評分標準⑽。指標體系分為醫(yī)療質量管理、醫(yī)療安全管理、醫(yī)療指標管理（包括月床位使用率、月床位周轉次數(shù)、月平均住院日）、科室業(yè)務管理（包括科室業(yè)務學習和科室業(yè)務發(fā)展）、科研教學管理（具體又分為科研、教學、論文三塊）以及最后的自我管理六個模塊。其中除醫(yī)療質量管理和醫(yī)療指標管理的指標采用定量指標外，其余四個模塊均采用了關鍵績效指標法，通過關鍵事件的發(fā)生來評分。六個模塊的值加總成為總分，滿分為100分。實施后，充分調動了科室主任參與競爭的積極性。加大了科室主任對醫(yī)療質量管理的力度?？剖页蓡T增加了自覺提高質量、確保醫(yī)療安全的意識。但該指標體系的缺點是只對科主任在醫(yī)療質量、科研教學及自我管理等方面進行評價，并未涉及經(jīng)營管理和人際協(xié)調等全面管理的內容。目標管理也是目前國內比較多采用的指標體系，如重慶醫(yī)科大學附屬第二醫(yī)院的績效評估指標體系⑾。該體系廣泛征求一線工作人員的意見,結合醫(yī)院的總體目標從5個方面制定了 一線中層干部績效評估指標體系:業(yè)務指標體系:包括科室的業(yè)務收支(以上年的同期收支為比較標準),病床使用率、病床周轉率、藥品收入在科室總收入中所占的比例等經(jīng)濟業(yè)務指標,其目的是評價科室的經(jīng)濟效益情況、工作量的完成情況、合理用藥情況等。醫(yī)療護理質量指標體系:包括查房質量、病歷書寫質量、護理質量、醫(yī)療糾紛及事故等,其目的是評價科室醫(yī)療護理質量水平。服務質量指標體系:包括病人滿意度、是否有服務態(tài)度的投訴、是否有亂收費等,其目的是評價科室的服務質量水平?？剖夜芾碇笜梭w系:包括科室行政管理、物資管理、設備管理等,其目的是評價科室的教學與科研完成情況?？蒲薪虒W指標體系:包括教學質量指標、科研質量指標,其目的是評價科室的團隊效力和管理人員的管理水平。該院運用這樣的績效評估體系后，對激勵科室負責人的工作熱誠，完成各項工作任務，以創(chuàng)新思維開展新技術、新項目，提高科室運作整體水平起到良好作用。系統(tǒng)綜合集成方法是一種新研究的開放的復雜評價系統(tǒng)，將專家體系、統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料、計算機技術三者有機結合。主要是通過以下步驟加以實施：（1）考核指標的選擇：專家咨詢法，分類指標；（2）考核指標的篩選：德爾斐法；（3）指標體系建立的技術路線：文獻調研——專家討論——擬訂調查表——專家咨詢——數(shù)據(jù)錄入——數(shù)理統(tǒng)計分析——合理性議定——指標體系產(chǎn)生⑺。3 不同績效管理的比較 近年我國一些醫(yī)院對經(jīng)營績效管理進行了多種形式的探索。比較起來，傳統(tǒng)的績效評價操作較簡便，平衡計分卡、360度績效評價法、KPI指標體系法、目標管理法和系統(tǒng)綜合集成法評價指標涉及面廣，測評結果比較全面。而傳統(tǒng)評價缺陷較多，評價效率較低。它只是單一地從易于量化的幾個方面評價科主任的工作，不注重其自身的發(fā)展和各科室之間的協(xié)調，其測評結果較為片面。平衡計分卡、KPI法、目標管理法都比較側重于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。平衡記分卡著重考慮各方面指標間的平衡，其功能在于協(xié)助經(jīng)營者把策略化為行動，讓組織關注策略的執(zhí)行。讓醫(yī)院的遠景目標、財務目標、病人及內部業(yè)務之間尋找平衡，把醫(yī)院的長期戰(zhàn)略與醫(yī)院的短期行為聯(lián)系起來，并將遠景目標轉化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標⑿。KPI法的思路則是把醫(yī)院總體目標層層分解，落實到每位職工的評價中。KPI指標遵循SMART原則，先確定醫(yī)院的總體目標，再將總體目標分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標分解到員工個人，使全院員工朝著醫(yī)院預定目標努力，它對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進作用⒀。目標管理法是一種側重于結果評估的方法，根據(jù)目標的完成程度來評價績效。這種方法有助于發(fā)揮科室的自主性和創(chuàng)造性⒁。但這三種方法也存在一定的不足。BSC很少有戰(zhàn)略上描述組織成功的重要性指標⒂，且缺乏外部標準。KPI有時難以量化一些工作指標，這就給實際操作帶來了難度。另一種系統(tǒng)綜合集成方法則仍停留在理論層面，目前并未找到實際應用的例子。綜上所述，醫(yī)院績效評價體系是一個復雜的評價系統(tǒng)。目前國內采用的指大多從業(yè)務、財務等方面分類考核。而專家咨詢法是篩選指標的方法。盡管企業(yè)領域績效管理的方法已發(fā)展得比較成熟，但在國內醫(yī)療衛(wèi)生領域中比較通用和權威的績效考核指標還有待進行更深入的探索。