【正文】 的融合交流，具體做法是由集團總部選派得力干部到被兼并企業(yè)擔任副職，同時從被兼并企業(yè)選調(diào)干部到集團總部任職，通過干部的融合交流，交叉任職，在融合文化、溝通信息、加強管理方面起到了不可替代的作用，也是中國化工能夠成功兼并大批企業(yè)的重要舉措。在中國化工成立之初，任建新總經(jīng)理就提出了“家和萬事興”的企業(yè)文化理念，并組織了專題討論，通過多種方式大力培育和合管理理念，在加強企業(yè)內(nèi)部和合管理的同時，十分重視建立與客戶、金融、政府及社會各方的關(guān)系。比如各企業(yè)已將定期溝通海內(nèi)外客戶和走訪金融機構(gòu)、有關(guān)政府部門納入工作規(guī)程。正己管理諸子百家的管理思想盡管不同，但它們對管理的本質(zhì)都有一個共同的認識，即認為管理是一門“以人為本”的“正己正人之學”，強調(diào)管理始于“正己”終于“正人”。所謂“正己”，就是修身，即管理者必須通過道德修養(yǎng)，提高自己的內(nèi)在道德素質(zhì)，樹立自己的良好外在形象，實施成功的“形象管理”。許多研究藍星公司和中國化工的學者都有一個共同的印象，藍星公司的創(chuàng)始人任建新堪稱修身正己之楷模。當今老百姓最痛恨的是管理者的腐敗。老百姓不僅要聽管理者如何說，而且要看管理者如何做。任建新廉潔奉公、嚴以律己的品德為職工所稱道。藍星公司能夠成功兼并重組幾十家國有企業(yè)，與藍星公司的管理者廉潔自律、作出表率是分不開的。據(jù)任建新的秘書介紹，自1984年創(chuàng)建藍星公司以來，任建新只在他的父親去世時請過一天事假，20多年來，他幾乎沒有休息過節(jié)假日，全身心地投入工作，每天工作10多個小時，他的勤奮敬業(yè)精神深深感染著公司職工。1996年11月12日，任建新以化工部駐星火化工廠改革與管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長的身份進駐該廠，他只帶了一個秘書和一個司機。他們來到廠里后自己購買了一套鍋灶碗筷，自己開火做飯。在半年的時間里，任建新沒有吃廠里的一餐招待飯。南方的冬天室內(nèi)沒有暖氣，室內(nèi)比室外還要寒冷，對于長期生活在南方的人來說習以為常，而對于冬天用慣了暖氣的北方人來說是一個嚴峻的考驗。廠辦公室為任建新的辦公室購買了一個電暖器，但任建新說啥也不用，他說大家都不用，我就不能享受。我來星火廠是來幫助解困的，不是來圖享受的，如果圖享受就用不著到星火廠來。實在冷得難受時，他就用鹽水瓶裝上熱水捂在心口取暖。類似的故事不勝枚舉。為了有效地解決一些企業(yè)“項目上去，干部進去”的項目腐敗問題，任建新在2009年提出了企業(yè)項目建設(shè)聘請地方紀監(jiān)部門參與項目建設(shè)的新思路，即聘請當?shù)丶o監(jiān)部門全程參與到集團公司系統(tǒng)項目建設(shè)的監(jiān)督管理工作中來。各企業(yè)上項目之前，要與當?shù)丶o監(jiān)部門聯(lián)系，請求他們派員參與項目監(jiān)督管理。系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)上項目，除了經(jīng)濟可行、安評環(huán)評合格、資金到位等開工的必要條件之外，還需要當?shù)丶o監(jiān)部門參與項目監(jiān)督的承諾書。否則，集團公司不予批準立項。關(guān)于聘請當?shù)丶o監(jiān)部門參與項目監(jiān)管的新思路、新舉措，集團公司已向下屬企業(yè)下發(fā)公文貫徹落實?？鬃诱f：“君子之德風，小人之德草，草上之風必偃?！膘o氣、定力、涵養(yǎng)、明辨，都是修身做人的大功夫。對中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來講，要忍受得住各種利益的誘惑，經(jīng)受得了歷史與人生的種種歷練，需要有一定之規(guī)，抱著唯一的大道，不離不棄。無為管理老子對于今天的企業(yè)管理有什么幫助呢？最明顯的莫過于他帶來“無為”這樣一個命題。無為而無不為，是道法自然，是不爭故莫能與之爭，是后其身而身先，外其身而身存。任建新在執(zhí)掌藍星公司和中國化工的二十多年來，對無為管理的理念有著透徹的理解和深入的思考，并進行了積極的探索。藍星公司在企業(yè)發(fā)展初期，就探索和實踐無為管理制度化，明確哪些需要總公司管理，哪些需要重點管理，哪些需要下放權(quán)力，并且根據(jù)市場經(jīng)濟的特點，形成了“一二三四”管理法，即一個責任嚴格執(zhí)行一份經(jīng)營承包責任書，兩個管住管住企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管住財務(wù)，三個控制控制正式職工編制、控制生產(chǎn)成本、控制非生產(chǎn)經(jīng)營費用，四個放開放開生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、放開機構(gòu)設(shè)置和人事任免權(quán)、放開內(nèi)部分配權(quán)、放開職工獎罰權(quán)。從管理實踐來看，藍星公司的無為管理也充滿了辯證法，藝術(shù)地處理了控制與放開、重點與一般、內(nèi)容與形式的關(guān)系。對于中國化工成功并購4家海外企業(yè)，任建新體會最深的就是無為管理。他經(jīng)常告誡管理人員：“我們并購海外企業(yè)后，雖然在產(chǎn)權(quán)上成為老板，但不能以占領(lǐng)軍自居。要懷己所不欲、勿施于人、推己及人之心，要充分照顧海外企業(yè)員工特別是高管的感受和情緒。我們要虛心地向海外企業(yè)員工學習，他們在市場經(jīng)濟方面是我們的老師?！敝袊ぴ趯Ｍ馄髽I(yè)的管理過程中始終堅持無為管理的原則，除對一家企業(yè)的CEO和CFO進行人事調(diào)整外，其他高管人員都被留用。對海外企業(yè)主要通過預(yù)算管理實現(xiàn)管理目標，公司CEO擁有充分的自主權(quán)。西方工具如何推動管理創(chuàng)新？領(lǐng)導(dǎo)力研究專家高潤至先生認為，西方管理工具和中國智慧的融合不像是做湯，而更像是做沙拉，雖然有很多的食材搭配在一起，但都保持了各自原有的風味，有些需要改進，有些可能毀了整個沙拉的味道。中國化工則努力通過企業(yè)信息化、外包管理、對標管理等西方管理工具，使沙拉的味道嘗起來更好。企業(yè)信息化2006年底，中國化工與奧運會信息化服務(wù)商源訊公司合作，對信息化建設(shè)進行了總體規(guī)劃，對企業(yè)的管理架構(gòu)、管控模式進行了詳細設(shè)計，并對財務(wù)、生產(chǎn)等32個功能模塊的443項細化功能逐一與國際化工最佳實踐進行了對比分析，根據(jù)業(yè)務(wù)需求進行流程設(shè)計及信息系統(tǒng)構(gòu)架。集團公司已啟用關(guān)鍵績效指標（KPI）綜合信息系統(tǒng)；通過引入精益生產(chǎn)和六西格瑪管理，培養(yǎng)了幾百名綠帶和黑帶專家，對企業(yè)生產(chǎn)進行持續(xù)改進。即使在面臨金融危機，大幅壓縮開支的情況下，對信息化建設(shè)的投入不僅沒有壓縮，而且給予了大額追加，傾斜企業(yè)人、財、物等資源加快推進信息化建設(shè)。中國化工通過信息管理，已經(jīng)取得了較好的效益。藍星總公司實現(xiàn)了財務(wù)集中管控，推進采購管理變革，實施大宗原材料統(tǒng)一采購和類別采購管理，增強了市場競爭優(yōu)勢，降低了采購費用，據(jù)初步統(tǒng)計，僅2009年4月份就降低采購成本1360多萬元。沈化集團將沈陽化工股份有限公司、沈陽蠟化工有限公司及丙烯酸分公司三個獨立運行的供銷、財務(wù)、計劃、儲運等機構(gòu)進行了合并重組，實行集中統(tǒng)一管理，壓縮了管理層級，精減了管理人員，提高了管理效率。外包管理任建新總經(jīng)理非?？春猛獍芾淼淖饔茫岢鰧⑦\用外包管理的能力作為集團總部職能部門和專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)的一項重要能力。他多次強調(diào)，不要求集團總部職能部門和專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)成為本行業(yè)或本專業(yè)頂尖專家，但必須知道本行業(yè)或本專業(yè)頂尖的機構(gòu)和專家在哪里，并與他們建立良好的關(guān)系，需要時能與這些頂尖機構(gòu)和專家合作共事，幫助中國化工解決專業(yè)問題。因此，外包管理被廣泛地運用到中國化工的許多領(lǐng)域，起到了事半功倍的效果。中國化工四起海外并購都取得成功，其中一個重要的因素就是中國化工在法國安迪蘇公司等4起國際并購中，聘請了世界一流的投資銀行、律師事務(wù)所、會計事務(wù)所、獵頭公司等專業(yè)服務(wù)機構(gòu)提供服務(wù)。為了提高績效考核的科學性和規(guī)范性，中國化工從2007年開始，將集團總部人員績效考核的業(yè)務(wù)外包給了中國國際技術(shù)智力合作公司（簡稱中智公司）。中智公司具有豐富的績效考核經(jīng)驗和先進的考核方法，中智公司考核專家通過深入訪談，確定了考核內(nèi)容和程序，并開通了網(wǎng)上在線考核系統(tǒng)，使績效考核更加科學、規(guī)范和便捷。對標管理起源于上世紀70年代美國的對標管理，類似于中國企業(yè)以往開展的學先進、趕先進活動。只是西方人形成了一套科學的對標管理理論和方法。為了盡快縮短與國內(nèi)先進同行的差距，基礎(chǔ)較弱的中國化工從成立之初就將中石油、中石化作為標桿，每月分析對比利潤總額同比增長率、營業(yè)收入同比增長率、銷售利潤率、三項費用同比增長率、人均銷售收入、人均利潤等經(jīng)濟指標。下屬企業(yè)則選擇主要產(chǎn)品的原材料消耗、能源消耗、質(zhì)量標準、人工費用、管理費用等經(jīng)濟技術(shù)指標與行業(yè)先進企業(yè)進行對標。經(jīng)過幾年的對標管理，中國化工各項經(jīng)濟技術(shù)指標與標桿企業(yè)的差距不斷縮小，有效地促進了中國化工的快速發(fā)展。帶給中國企業(yè)的啟迪對中國企業(yè)來說，中國化工案例的啟發(fā)至少有三：管理是文化基礎(chǔ)上的工具文化第一，工具第二，但文化和工具，適合自己的才是最好的。企業(yè)如果想基業(yè)長青，必須植根文化沃土，在傳統(tǒng)文化中汲取營養(yǎng)，從而創(chuàng)造適應(yīng)自己企業(yè)土壤的管理。融合是中國企業(yè)管理的必然趨勢中國化工以中國管理為道，以西方管理為術(shù)，努力做到中西管理融合，這成了企業(yè)昂揚向上的法寶。他山之石，可以攻玉。我們在創(chuàng)造中國管理的同時，要學習借鑒西方管理，取長補短，為我所用。創(chuàng)新沒有終極佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”，只要你創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過去。某種意義上講，中國式管理的難題沒有終極。以中國化工為代表的中國企業(yè)，對傳統(tǒng)文化的汲取沒有終極，對西方管理工具的應(yīng)用沒有終極，而貫穿其中的創(chuàng)新，也一定沒有終極。