【正文】 、階段性施工計(jì)劃、月度施工計(jì)劃等我們施工單位會綜合考慮合同工期要求，考慮對保證工程質(zhì)量有利的原則，進(jìn)行合理的調(diào)整性；針對完成計(jì)劃所需要的合理人工、材料、機(jī)械投入，保證計(jì)劃完成的施工方案、保證完成計(jì)劃的質(zhì)量保障等，我們施工單位都會詳細(xì)的審閱后進(jìn)行合理的調(diào)整性。工期緊張時(shí)的倒排工期，保證進(jìn)度計(jì)劃而加大人、財(cái)、物的投入，這些都是我們施工單位在進(jìn)度控制上采用的措施和手段。排除因變更設(shè)計(jì)原因的影響，該項(xiàng)目進(jìn)度控制滿足了合同要求。四、工程合同管理：開工前認(rèn)真研究并熟知《施工承包合同》（包括《圖紙》、《投標(biāo)書》文件等）、《施工合同》的條款，施工中嚴(yán)格按合同要求執(zhí)行合同。施工過程中對自己是否按投標(biāo)文件要求投入相關(guān)人員、相關(guān)設(shè)備等進(jìn)行了多次合同履約性檢查，確保了工程的順利完成；在變更設(shè)計(jì)控制上，做到了實(shí)是求是。該項(xiàng)目滿足業(yè)主合同工期要求，自檢質(zhì)量達(dá)到合同要求的“合格”工程。五、計(jì)量和支付管理：該項(xiàng)目的工程計(jì)量和支付管理執(zhí)行了《招標(biāo)文件》或其它相關(guān)合同要求。六、資料管理工程開工前對資料員、質(zhì)控員進(jìn)行了資料填寫、管理的交底工作。向監(jiān)理單位要了長安大道西延工程資料整理細(xì)則，在工程進(jìn)行中，對各施工部位的資料進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)給予更正，對填寫不規(guī)范的資料，質(zhì)檢工程師不簽字。七、各種會議及報(bào)表堅(jiān)持每月向建設(shè)單位進(jìn)行工程進(jìn)度、施工質(zhì)量、完成工程量以及存在問題的匯報(bào)制度，并參加監(jiān)理組織的每月工地例會。從而保證了平頂山市長安大道西延工程的順利進(jìn)行。八、其他管理施工單位在廉正建設(shè)、文明施工、安全、防洪等方面能夠積極按業(yè)主及上級公司要求認(rèn)真落實(shí)和執(zhí)行，沒有出現(xiàn)對工程造成較大影響的不利事件，確保了工程的順利完成。河南省平頂山中亞路橋建設(shè)工程有限公司長安大道西延工程一標(biāo) 2011年07月17日第五篇：《金礦》讀后感本該早早看完的《金礦》直到前兩天才看完，《金礦》讀后感。沒看前，同事們對該書那是一個好評如潮呀，所以我是帶著尋寶的心態(tài)看完的，看完后我發(fā)現(xiàn)能把一些精益的理念和方法，通過故事的形式介紹得如此的全面和透徹而不讓人覺得枯燥乏味，它值“好評如潮”這四個字。好吧，既然看完了就應(yīng)該在自己的腦袋里留點(diǎn)什么收獲吧，要不你以為看這書是為了應(yīng)付考試呀，呵呵！所以我還是說說我的幾點(diǎn)感想吧。第一，好家伙，豐田那一套（在此，為了免于造成誤解，我就不用“精益”這種更貼切的字眼了）不是什么企業(yè)都能用的。看完這本書之后，我更是覺得豐田生產(chǎn)模式的應(yīng)用是有局限性或者說有使用條件限制的，該模式在多品種小批量的生產(chǎn)組織形式下才能起到很好的作用，你要跑到一個只生產(chǎn)一種或者兩種產(chǎn)品的企業(yè)去推行豐田生產(chǎn)模式，那真的很不靠譜。還有呀，你要跑到一個季節(jié)性需求波動很明顯的企業(yè)去跟人家說“你們不應(yīng)該有這么大的庫存量，那些都是浪費(fèi)呀”，他們會說“不對，那些都是金子”，然后你就崩潰了，哈哈。所以，盡管精益思想在哪里用都沒錯，但是具體的推行方法，那就不同的企業(yè)要用不同的做法了。不可否認(rèn)的說像零缺陷、5S、看板管理、TpM呀、重視現(xiàn)場和持續(xù)改善這些工具和理念在任何一個企業(yè)實(shí)施那都是有用的，但是什么拉動生產(chǎn)，像蘋果產(chǎn)品上市后，當(dāng)消費(fèi)者對某種產(chǎn)品表現(xiàn)出變態(tài)式的追捧，那時(shí)候基本就是你能生產(chǎn)多少就能賣多少的時(shí)候，你還等拉動嗎？如果你能保持理智我也贊成還是拉的好，哈哈。milk—run方法，我覺得這不要隨便學(xué)，這些跟企業(yè)自身的物料性質(zhì)、場內(nèi)物流規(guī)劃和場內(nèi)物流條件是有關(guān)系的，如果處理不慎可能會造成場內(nèi)交通癱瘓，不過這東西確實(shí)是個好貨。第二，好吧，如何進(jìn)行精益？這個在《金礦》的175頁，作者有詳細(xì)的描述：① 盡可能找出質(zhì)量問題，包括故障時(shí)間和其他不穩(wěn)定因素，并讓工程師認(rèn)真解決這些問題；② 確保零件流動盡可能連續(xù)，這包括建立U型單元和市場區(qū)域，避免工人的工作周期變化等；③ 倡導(dǎo)工作的準(zhǔn)化，并確保不同工序的內(nèi)容達(dá)到平衡；④ 展開拉動直到需要零件或物料時(shí)才啟動；⑤ 通過減少裝貨容器的容量，加快內(nèi)部送貨節(jié)奏，平衡內(nèi)部需求來完成生產(chǎn)流量；⑥ 不斷進(jìn)行改善和提高質(zhì)量，讀后感《《金礦》讀后感》。本部分內(nèi)容不多說，有興趣可以去看書，謝謝！第三，精益，這不是開玩笑的，老天，誰敢來承擔(dān)改造失敗的責(zé)任呀！書中盡管也介紹了精益思想在推行中遇到的種種困難，哎呀，其實(shí)就是人事障礙和人的思想障礙了，書中那只是文字游戲而已，但是在一個實(shí)際企業(yè)中做點(diǎn)小改動那也得費(fèi)多大的勁呀！風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，逃不掉的話題，沒錯，就是這樣。我在前一個公司有碰到這樣的案例，盡管DCJ公司的高層都希望在企業(yè)中推行精益，他們也組織過好幾次到豐田汽車參觀學(xué)習(xí)的行動，但是到實(shí)際在自己企業(yè)實(shí)施，需要在其中找負(fù)責(zé)人并且開始動手的時(shí)候問題就來了。哈哈，其實(shí)想想也是的，你說隨便換就換，移就移，改就改；換完，移完，改完結(jié)果不行怎么辦，這時(shí)候又回不了原樣了，這就中國式的“未雨綢繆”了。第四，你能做到全員參與，持續(xù)改善嗎？能？不能？也許吧，你隨便。其實(shí)任何一個企業(yè)相信都做并且也一直都有做改善，但是這只是某個部門或者某個特別組的工作而已，并且做完后就結(jié)項(xiàng)了，并沒有把做完的結(jié)果維持下去，不久又“重操舊業(yè)”了，畢竟那樣做起來爽一些，簡單一些嘛！所以在沒有培養(yǎng)好人之前，不去花時(shí)間和精力去搞改善、優(yōu)化也是有一定道理的。第五，設(shè)計(jì)人員真的很可惡。其實(shí)我以前就是設(shè)計(jì)人員，我承認(rèn)我當(dāng)時(shí)也挺可惡的，哈哈。其實(shí)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)如果不合理，如果有“缺陷”是會給生產(chǎn)人員帶來很多不必要的操作的，是會給生產(chǎn)過程帶來質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的。可是坐在辦公室受苦受累的他們并不知道生產(chǎn)的難度和生產(chǎn)的過程，所以他們只會考慮在設(shè)計(jì)、用料、畫圖、和客戶認(rèn)可幾個方面，自己費(fèi)了半天勁弄出來一個相當(dāng)perfect的設(shè)計(jì)圖，然后客戶看了大加贊賞，好了可以制作了，車間工人拿到圖紙，狠狠的罵一句“TMD，這東西你自己來做吧，我做不了”或者他們顧及你的面子委婉的說“這東西，我可以做，也能做，不過在做成功1個之前可能要犧牲9個，你去問問老板同不同意吧，如果老板同意我就做”。碰到這種情況，如果你是設(shè)計(jì)人員你就會破口大罵“MD，什么人嘛，這東西都做不了”或者諸如此類的吧，你要是個生產(chǎn)工人的話，你就牛逼了 “哈哈，設(shè)計(jì)師，就一傻逼“ 或者來個友善的 ”哈哈，高素質(zhì)人才......“ 我猜想，如果這倆當(dāng)面沖突的話，可能要發(fā)生流血事件了，哈哈。精益——得救之道盡在你的員工呀！好了，扯淡完了，期待下一本書，呵呵。鄭遠(yuǎn)2012年2月7日