【正文】 響著整體與個人發(fā)展的一個重要因素。企業(yè)在實現(xiàn)自身組織目標的同時，應該兼顧員工的個人利益，在適當?shù)臅r機獎懲員工，會有效調和二者的矛盾，因此，激勵的作用在于能有效的把個人目標和企業(yè)目標統(tǒng)一起來，促使個人目標與企業(yè)目標達成一致并共同實現(xiàn)。（二）激勵的類型和影響激勵效果的因素 激勵類型 概括地講，激勵對一個人的心理和行為會產生強大的作用，經過激勵的行為與未經激勵的行為有著明顯的差別。具體來看，不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。（1）物質激勵與精神激勵 從激勵內容上進行劃分，可以把激勵分為物質激勵和精神激勵。物質資料是人類生存必不可少的條件，是生活中最基礎的需要，是一切社會活動的動因。所謂物質激勵就是指從物質資料方面加以鼓勵，如獎金，福利，加薪，減薪，罰款等形式。除了物質需求，人類還有精神上的追求。在當今的社會中，精神滿足已越來越重要了。人不僅要吃飽穿暖，還要有心理上的滿足感，榮譽感和成就感。精神激勵多以表揚，批評，記功，處分等形式出現(xiàn)，它也日趨成為一種激勵的重要手段。（2）正激勵與負激勵 從激勵的性質上劃分，激勵還可以分為正激勵和負激勵。正激勵就是指員工的行為是符合組織需要時，組織通過獎勵來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。而負激勵就是說員工的行為不符合組織需要時，組織通過懲罰來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。二者的目的都是要對員工的行為加以強化，不同之處在于取向相反。（3）內激勵與外激勵 從激勵的形式上劃分，有內激勵和外激勵之分。內激勵就是指由內酬引發(fā)的，源于員工內心的激勵。所謂外激勵就是指由外酬引發(fā)的，與工作任務本身無直接關系的激勵。由內酬所引發(fā)的內激勵，會產生一種持久性作用，而外酬引發(fā)的外激勵則是難以持久的。如，一個人欣然從事一項又臟又累，枯燥無味，別人都不愿意干的工作時，或當別人都已下班回家，只有他甘愿留下來加班時，他所得到的激勵可能多源于外酬的刺激。即，他之所以留下來，純粹是為了趕完這些任務后，將會得到一定的外酬，他對完成任務的態(tài)度只能是例行公事，一旦外酬消失，積極性也就蕩然無存。影響激勵效果的因素 了解的激勵理論，就要在實際中運用。而在運用過程中，把握好影響激勵效果的因素是至關重要的，否則，就會使激勵機制達不到預期效果而失去意義。影響激勵效果的因素主要有激勵時機、激勵頻率及激勵程度，下面分別來一一介紹。（1）激勵時機 在不同時間進行激勵，其作用與效果是有很大差別的。在員工做出成績，符合激勵標準以后，管理者應該及時予以激勵，不要拖延時間。及時的激勵會增強受激勵員工的榮譽感和滿足感，也會使員工認識到管理者非常重視他已經取得的成績，從而激發(fā)他再接再厲干好工作的責任心和主動性。反之，則會使員工的工作積極性受挫，影響其工作績效，從而使激勵機制失效。因此，在何時使用激勵機制，要根據(jù)具體情況具體分析，要選擇適當才能發(fā)揮最大效用。（2）激勵頻率 所謂激勵頻率，是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為單位的。激勵頻率的高低直接影響著激勵的效果。假如一份簡單易做的工作，激勵頻率過高，可能給人一種來之容易的感覺而是激勵收不到什么效果；而一份艱難復雜的工作，激勵頻率過低，則會導致員工工作積極性受損而達不到預期效果。因此，根據(jù)具體工作的各種性質來決定激勵的頻率，是有實踐意義的。（3）激勵程度 激勵程度就是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰的高低。能否恰當?shù)恼莆占畛潭?，直接影響激勵效果的發(fā)揮。如過分優(yōu)厚的獎勵，可能會使人覺得輕而易舉就會成功，而不需刻苦努力；過分嚴厲的懲罰，可能導致人失去信心和勇氣，而喪失對工作的熱情致使業(yè)績更差。所以要把握好激勵程度，要做到恰如其分，才能達到激勵的目的。（三）激勵原則 激勵措施一般都有很大的風險性，在制定和實施激勵時，一定要謹慎。下面是一些關于激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。物質激勵與精神激勵相結合、以精神激勵為主的原則 馬斯洛的需求層次理論已經明確指出人最基本的需求是生理需求，而物質激勵 則恰好符合了這一要求，適當?shù)奈镔|刺激，使人的生理需求得以滿足，就會把精力集中于其他，比如工作。當然，一味的物質激勵可能會導致一些人惟利是圖，有實惠才有熱情，給企業(yè)環(huán)境和組織風氣帶來危害。因此，就要加以精神鼓勵。如今個人素質的提高，也使人的需求不僅僅滿足于生理需求，有時精神需求更甚一成。而且在社會經濟文化發(fā)展水平較高的條件下，人的精神需求則會占主導地位，所以，精神激勵應逐漸占主導地位。正激勵與負激勵相結合、以正激勵為主的原則 俗話說：“小功不獎在大功不立，小過不戒則大過從生”，深刻體現(xiàn)了正負激勵的意義。人都是需要被肯定的。當員工取得好成績而得不到組織認可，獎勵，那么勢必會削弱其進去心，而影響到工作積極性；而假如犯了錯誤卻不加以懲戒，則人人都會抱僥幸心理，而不把工作心態(tài)端正，這樣，企業(yè)的業(yè)績又從何而來呢？所以，必須抓住激勵本質，將正負激勵結合起來運用，才能真正發(fā)揮激勵的作用。在激勵的過程中，正激勵應該占主導地位的，這是因為：就人的情緒而言，好情緒通常是短暫而爆發(fā)力強的。上司的稱贊，同事的羨慕，會使員工自信心一下子提高，從而更加努力工作；而壞情緒則會長時間圍繞在人的周圍，持續(xù)且益加消極。向上爬很難，而往下掉則輕而易舉。由此可見，負激勵產生的危害極大，因此，應當提倡以正激勵為主。內激勵與外激勵相結合、以內激勵為主的原則 從人的感性認識角度來看，一個人若在強大的外界獎勵或懲罰下采取行動，他多半會以為自己是受外部控制的，所以以為行為是外激勵的。而如果外界因素不強烈，他就會以為自己的行為是對活動本身的興趣所致，所以行為是內激勵的。倘若組織所采取的外激勵多于內激勵，那么從一個側面反映出了企業(yè)人才的整體素質不是很高，多數(shù)員工會處在經濟人狀態(tài)。因此，從組織自身發(fā)展角度來看，應多采取內激勵方式，謹慎控制外酬的使用，從而使激勵帶來更大的效果。三、企業(yè)現(xiàn)行激勵機制存在的問題 企業(yè)激勵作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，目前西方發(fā)達國家在這一方面的研究遙遙領先，我國才剛剛起步，企業(yè)的激勵機制還不是很完善。，公司紅利360萬美元。名列第二的是美國在線董事長凱斯，紅利100萬美元。通過比較，這些都表現(xiàn)了一定程度上的激勵不足。（二）激勵方式單一 這是大多數(shù)企業(yè)的共同問題。在薪酬體系方面，多數(shù)企業(yè)是低工資加少量獎金，有的在年終根據(jù)經營業(yè)績給與一次性獎勵；少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善而在市場經濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權、經營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進行探索。單一的激勵方式限制了作用的全面發(fā)揮。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業(yè)績，屬于短期激勵，這方面的激勵近年來普遍有所提高。但如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發(fā)的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、經營者持股等，盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。一是對的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵根據(jù)什么標準，獎勵與經營業(yè)績如何對應，并沒有進行科學的設計，對此難以形成穩(wěn)定的預期，因此激勵作用有限；是收入的非貨幣化，職務消費不規(guī)范，名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成之間收入分配的不合理。相同的金錢，對于不同的人有不同的價值。對于企業(yè)的高層管理者而言，他們是企業(yè)的經營決策者、組織者和指揮者，在他們看來，個人成就比金錢更重要，因為取得成功或攻克難關，從中獲得的樂趣和激勵超過了物質報酬。因此，對于他們，可以通過建立年薪分配制度和目標責任制來提高經營者承擔的風險程度，同時也使他們的收入與組織的發(fā)展和利益成正比。中層管理者則主要注重自身專業(yè)的發(fā)展，對物質報酬也有所看重。因為收入在一定程度上體現(xiàn)著個人的能力和地位。因此企業(yè)可以通過體面穩(wěn)定的工資，有業(yè)績體現(xiàn)的獎金來激勵他們。普通員工，收入的不斷增加就是他們努力工作的原因。企業(yè)應在發(fā)展的基礎上不斷增加他們的工資，并提供良好的福利，以此刺激他們工作的積極性和主動性。員工持股員工持股從勞動者走向所有者的激勵模式員工持股計劃簡稱，指由公司內部員工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司進行集中管理的產權組織形式。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動者和所有者的雙重身份。薪酬分配公平性與合理性。一份