【正文】 手段上的知識，具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力，依仗這種保障，他們往往傾向于一個寬松、自主的工作環(huán)境，并且特別注重在工作中的自我加壓與引導(dǎo)，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，對各種可能性做最大的努力，推動著技術(shù)的進(jìn)步。他們從事的不是簡單的、重復(fù)性的工作，是一種具有創(chuàng)造性性的工作。成就性。與一般職工相比較，知識型員工更在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，有一種表現(xiàn)自我的強(qiáng)烈欲望。知識型員工心中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不是把物質(zhì)生活待遇放在第一位，而是把發(fā)揮自己的專長，施展自己的才華，成就一番事業(yè)放在第一，他們極其注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，期望得到社會上的觀注與肯定。這種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，不僅僅要靠自身的主觀努力，更需要外界給予一定的動力，為他創(chuàng)造一個實(shí)現(xiàn)自我的環(huán)境。流動性。知識型員工的大多具備一定的特殊技能，依仗這種特殊技能，出于對自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，知識型員工在市場化特征越來越明顯的今天，他們不再對企業(yè)有強(qiáng)烈的依附感，“從一而終”的意識已經(jīng)淡化，更多的是“良禽擇木而棲”，希望通過換單位來尋求新的發(fā)展。目前，各地各企業(yè)紛紛出臺的引進(jìn)人才的各種優(yōu)惠政策，給知識型員工的流動提供了宏觀的需求和頻繁流動的可能，他們擇業(yè)的范圍更廣，流動的速度更快，流動的空間更大。這種流動性，對某一個具體的企業(yè)來說則是員工的流失，是一種不穩(wěn)定性。如果一個企業(yè)知識型員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，知識型員工作用和潛能的發(fā)揮就無從談起了。因此知識型員工的流動性要引起企業(yè)決策者的高度重視。二、發(fā)揮知識型員工潛能的手段一個人的潛能的開發(fā)需要具備兩個因素，一個是其自身的原動力未被抑制，二是其自身的原動力經(jīng)過一定的環(huán)境和外驅(qū)力的誘導(dǎo)與促進(jìn)被激活。因而我認(rèn)為要發(fā)揮知識型員工的潛能，可以從以下幾方面入手。崗位定位分析。崗位定位分析就是 “識事”和“知人”?！爸恕奔戳私鈲徫蝗温氄叩母鞣矫嫠刭|(zhì)是否符合崗位的資格要求，“識事”則是了解崗位工作的內(nèi)容、性質(zhì)、難易程度以及從事此崗位所需的資格條件、學(xué)識、能力、經(jīng)驗(yàn)等等。崗位分析和崗位定位一方面可以使企業(yè)管理者了解知識型員的綜合素質(zhì)、能力大小等等，另一方面可以使知識型員工知曉自己的工作任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，具備什么樣的資格條件才能勝任本崗位的工作，使知識型員工明確現(xiàn)工作崗位的相對價(jià)值，通過努力可沿著什么路線調(diào)動或晉升。這是為潛能的充分挖掘建立一套制度的基礎(chǔ)，也是以后其他部門對知識型員工考核、授權(quán)、激勵，進(jìn)行潛能開發(fā)的依據(jù)。對知識型員工進(jìn)行準(zhǔn)確的崗位定位，就是給他們搭建一個潛能開發(fā)的平臺。企業(yè)應(yīng)根據(jù)每位知識型員工的特長，給他們安排合適的崗位，使他們在適應(yīng)的崗位上充分發(fā)揮自己的專長，展示自我，實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。特別是可以為知識型員工適當(dāng)安排富有挑戰(zhàn)性的工作，即賦予高于其實(shí)際能力的工作目標(biāo)，激勵其挑戰(zhàn)自我，超越自我。當(dāng)一位知識型員工完成賦予其的挑戰(zhàn)性工作后，他們會產(chǎn)生一種滿足感和成就感，就會繼續(xù)追求對他具有挑戰(zhàn)性的工作，其潛能就逐步地釋放出來。從我處的實(shí)踐中來看，97年我處分來幾位大學(xué)生，我們安排了2名大學(xué)生參與國家重點(diǎn)工程陜京管線的施工，這兩位大學(xué)生經(jīng)過磨煉，進(jìn)步很快，目前已成為我處施工中的技術(shù)骨干。正如著名的心理學(xué)家保羅在對知識型員工研究后說：知識型員工在企業(yè)中的成功程度是由分配的工作是否具有挑戰(zhàn)性決定的。有效的激勵機(jī)制。人有各種需求。知識型員工也不例外，當(dāng)這種需求一旦轉(zhuǎn)化為意識事實(shí)，就成為知識型員工內(nèi)部的原動力，這種原動力會驅(qū)動他們向著一定的目標(biāo)行動。當(dāng)一位知識型員工在工作中做出成績，在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，獲得企業(yè)的認(rèn)可，（被加薪或提升等等）即企業(yè)通過激勵手段滿足了知識型員工的需求時，他就會感到自身得到了企業(yè)的肯定，就會有一種成就感，其才能、其創(chuàng)造性就會更加源源不斷地釋放出來。激勵手段是激活知識型員工內(nèi)在原動力的最佳外驅(qū)力。美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授說：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20%30%，如果施以激勵，一個人的能力可以發(fā)揮到80%90%。有效的激勵機(jī)制應(yīng)把握四個方面的結(jié)合：一是企業(yè)的目標(biāo)和職工個人的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。即在目標(biāo)設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，還必須滿足職工的個人發(fā)展的要求。二是物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合。物質(zhì)鼓勵是基礎(chǔ)，精神鼓勵是根本。二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)在較高層次上調(diào)動知識型員工的積極性。精神鼓勵可以是多方面的，如目標(biāo)激勵（制定一個發(fā)展目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)給予表彰），榮譽(yù)激勵（給予各種榮譽(yù)稱號或給予表彰），參與激勵（鼓勵員工更好地參與企業(yè)的經(jīng)營活動，使之真正有種主人的意識），感情激勵（關(guān)心員工的工作和生活）等等。三是內(nèi)在激勵和外在激勵相結(jié)合。以內(nèi)在激勵為主，外在激勵為輔。四是正面激勵和負(fù)面激勵相結(jié)合。以正面激勵為主。企業(yè)進(jìn)行激勵的選擇和設(shè)定，應(yīng)有針對性地滿足知識型員工的不同需要，從而激發(fā)其工作的積極性。職業(yè)培訓(xùn)。松下幸之助說過這樣一句話：我們不但生產(chǎn)機(jī)器，也生產(chǎn)人，松下成為世界四大企業(yè)，就是注重員工的培訓(xùn)，從而最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)造性潛能。知識型員工來到企業(yè)中的目的是在爭取勞動報(bào)酬的同時，尋找一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善，因此，企業(yè)除為員工提供