【正文】 C、法律知識類物業(yè)管理相關(guān)法規(guī)、建筑物相關(guān)法規(guī)、房屋修繕相關(guān)法規(guī)、房屋裝飾裝修相關(guān)法規(guī)、價格法及相關(guān)法規(guī)、治安管理相關(guān)法規(guī)、消防管理相關(guān)法規(guī)、水電氣相關(guān)法規(guī)、環(huán)境衛(wèi)生管理相關(guān)法規(guī)、綠化管理相關(guān)法規(guī)。③培訓(xùn)方式專題講授、觀摩教學(xué)法、小島討論法、角色扮演法、管理游戲法。④組織實施基礎(chǔ)課由公司人力資源管理部門直接組織實施，專業(yè)課由人力資源管理部門協(xié)助、指導(dǎo)各職能部門具體實施。⑤培訓(xùn)評估每次培訓(xùn)工作結(jié)束后可根據(jù)員工的培訓(xùn)報告、員工的工作表現(xiàn)等對培訓(xùn)工作的效果進行評估，以便在今后采取更好的培訓(xùn)措施。⑷基層操作人員培訓(xùn)該類培訓(xùn)的目的是為了讓基層操作人員熟練掌握基本操作規(guī)程，可由各部門具體組織實施。以實施培訓(xùn)的不同階段分⑴崗前培訓(xùn)①培訓(xùn)目的為新聘員工提供基本的任職知識和技能進行的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)認定其上崗資格。②培訓(xùn)內(nèi)容公司的歷史、公司的組織結(jié)構(gòu)、各部門的工作職責(zé)和權(quán)限、對待顧客和員工的管理理念、公司的產(chǎn)品與服務(wù)、對員工的期望、公司的人力資源政策。③組織實施由公司人力資源部門組織實施。④培訓(xùn)評估考核合格后上崗。⑵在崗培訓(xùn)為在崗人員提供學(xué)習(xí)履行職務(wù)所必須的知識和技能進行的培訓(xùn)。⑶轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)為在職人員崗位輪換之前進行的培訓(xùn)，目的是讓輪崗人員熟悉新崗位所應(yīng)具備的知識和技能。以培訓(xùn)的不同類型分⑴學(xué)歷教育是成人繼續(xù)教育的一種方式，公司應(yīng)在工作時間上積極給予支持，如條件允許還可在經(jīng)濟上給予一定的支持。學(xué)歷教育的主要方式有夜校、函授等方式。⑵職業(yè)技能培訓(xùn)根據(jù)國家勞動社會保障部的有關(guān)規(guī)定，物業(yè)管理、電工等技術(shù)性工種必須持有技術(shù)資格證方能上崗，凡從事這些工作的人員應(yīng)參加相應(yīng)的培訓(xùn)并通過鑒定后取證。此類培訓(xùn)一般是委托勞動部門批準的培訓(xùn)機構(gòu)來進行。⑶專項培訓(xùn)為提高員工某方面的專業(yè)技能而進行的培訓(xùn)。此類培訓(xùn)一般是通過專題講座的方式來進行。例如：為提高員工公文寫作能力而進行的寫作培訓(xùn)。為提高員工服務(wù)水平而進行的禮節(jié)、禮儀培訓(xùn)等。七、培訓(xùn)工作誤區(qū)(一)員工培訓(xùn)不重要的管理者認為培訓(xùn)工作不重要，這種觀點是非常錯誤的。員工培訓(xùn)十分重要。只有通過培訓(xùn)才能使管理者的意圖得到貫徹。只有通過培訓(xùn)才能使公司的制度得到具體落實。只有通過培訓(xùn)才能使員工的素質(zhì)得到提升。只有通過培訓(xùn)才能使企業(yè)在市場中立于不敗之地。(二)員工培訓(xùn)有風(fēng)險有的管理者擔(dān)心自己培訓(xùn)好的員工跳槽，因此不太重視培訓(xùn)。其實這是一種非常短視的行為，其結(jié)果只會使公司員工素質(zhì)停留在一個較低的水平上好的員工會因為得不到培訓(xùn)而離開企業(yè)，最終企業(yè)只留下一些平庸的員工。(三)員工培訓(xùn)是人事部門的事員工培訓(xùn)是企業(yè)長期持久的戰(zhàn)略性工作，是一項系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的每一個員工，需要企業(yè)各方面的配合以及人、財、物、信息資源的保障。因此，它并不是哪一個部門的事，而是整個企業(yè)都應(yīng)該關(guān)注的事，應(yīng)該引起企業(yè)管理人員的高度重視。第五篇：企業(yè)員工培訓(xùn)計劃企業(yè)員工培訓(xùn)企劃企業(yè)發(fā)展的四個階段處于“新興創(chuàng)投期”的企業(yè)在某以市場因某個特別商機而快速崛起，公司各部門的需求持續(xù)擴張人員膨脹，在這個階段企業(yè)視迅速穩(wěn)定的發(fā)展為第一要務(wù)。因為環(huán)境變化迅速，這時的企業(yè)各部門對人才的需求特別強烈，在逐步招人的過程中，公司出現(xiàn)員工能力差異的情況，此時公司需要一個合理的培訓(xùn)計劃，來縮短企業(yè)員工之間的能力差異，促使其能各施其職，在急速的發(fā)展中尋求穩(wěn)定?！鞍l(fā)展整合期”，這個階段的企業(yè)已萬事具備，人員編制完成，業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定，開始了規(guī)范管理，企業(yè)規(guī)模進一步擴張，已經(jīng)具備基本的人力資源發(fā)展框架和思路，同時意識到培訓(xùn)與發(fā)展對企業(yè)的巨大作用，開始利用培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的思想和認識，推動企業(yè)文化；崗位技能和業(yè)務(wù)類培訓(xùn)，對提升企業(yè)的現(xiàn)狀有顯著效果。由于規(guī)模擴大，職能分工的要求，很多部門領(lǐng)導(dǎo)的崗位出現(xiàn)一批初級經(jīng)理擔(dān)任管理者。他們大部分缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，職位的要求和自身發(fā)展規(guī)劃使他們產(chǎn)生繼續(xù)充電的內(nèi)在需要，如果企業(yè)有條件可以送他們參加外部培訓(xùn)公司的一些管理類公開課或參加高校內(nèi)的MBA高管研討班進修。但是這個階段企業(yè)在員工培訓(xùn)方面存在的主要問題為培訓(xùn)的盲目性強和培訓(xùn)評估難以進行。因為缺乏培訓(xùn)效果應(yīng)用的大環(huán)境，很多管理者個人能力素質(zhì)類與管理類培訓(xùn)的效果并不明顯。專職培訓(xùn)崗位的出現(xiàn)時另一個主要特征。這個崗位一般被稱為培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或培訓(xùn)主管，這一崗位多數(shù)隸屬于人資經(jīng)理或行政經(jīng)理專職從事培訓(xùn)管理工作，但這一職位的定位比較模糊，很難對企業(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生影響。在第三階段，規(guī)范提升階段，企業(yè)已經(jīng)完成了由生存向發(fā)展的過渡。各項管理已基本實現(xiàn)規(guī)范化，持續(xù)穩(wěn)定的利潤回報成為企業(yè)的重點目標，處于這一時期的企業(yè)培訓(xùn)工作已部分或者完全從人力資源職能中獨立出來，有了比較完備的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)工作有計劃，有實施，管理機構(gòu)完整，人員分工明確，各類員工培訓(xùn)層次分明，開發(fā)了內(nèi)部講師和外部供應(yīng)商，能提供比較全面的培訓(xùn)計劃和實施情況分析報告。大部分培訓(xùn)工作的管理完成了從人工管理向系統(tǒng)管理的過渡，一般來說這是大多是外資企業(yè)和優(yōu)秀的國內(nèi)培訓(xùn)管理現(xiàn)狀。在這個階段每個崗位都有明確的職能說明，以利尋找崗位核心能力與員工現(xiàn)狀的差距所在，從而制定全面系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃。在培訓(xùn)實施環(huán)節(jié)這類企業(yè)已可以實現(xiàn)培訓(xùn)效果的二級評估，即感覺層、知識層評估。這類企業(yè)一般有自己穩(wěn)定的培訓(xùn)資源，并具備一定的課程設(shè)計開發(fā)功能。這個階段的培訓(xùn)經(jīng)理們最苦惱的已不再是培訓(xùn)各環(huán)節(jié)的具體問題而是如何把培訓(xùn)的投入與企業(yè)的績效掛起鉤來，這才是企業(yè)培訓(xùn)進入良性循環(huán)的標志。第四階段為精益輸出階段，能進入這個階段的企業(yè)大部分是行業(yè)內(nèi)的曉楚，是其他企業(yè)追趕和超越的目標。在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中不斷追求卓越，引領(lǐng)管理實踐和理論創(chuàng)新的潮流，這類企業(yè)的管理體系日臻完善，管理精細化，控制系統(tǒng)化，從他們的生產(chǎn)過程中總結(jié)出的理論和方法稱為同行業(yè)甚至其他行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)標桿。如摩托羅拉和通用電氣的6Sigma戰(zhàn)略。豐田的精益生產(chǎn)方式，戴爾的供應(yīng)鏈管理等莫不如此。這個階段的企業(yè)員工培訓(xùn)與發(fā)展已不再是一個需要討論的問題，已經(jīng)上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，稱為企流程再造，實施變革管理的加速器。通用電器前CEO韋爾奇評論到：“我們把GE當(dāng)做一間小公司來經(jīng)營，即有小公司的速度和靈活又有大公司的規(guī)模和實力，這一切的實現(xiàn)和通用電器訓(xùn)練有素的員工密不可分“而通用電器，摩托羅拉等優(yōu)秀企業(yè)都由自己的企業(yè)內(nèi)部大學(xué)，在建立學(xué)習(xí)型組織的過程中，擔(dān)任變革推動者和催化劑的角色。制定培訓(xùn)計劃一個企業(yè)的培訓(xùn)計劃是在需求分析的基礎(chǔ)上制定的，培訓(xùn)計劃的制定一般是三種典型的方式：第一：管理層指定法。企業(yè)管理者根據(jù)以往經(jīng)驗和生產(chǎn)計劃制定的培訓(xùn)計劃，這種計劃的優(yōu)點是簡單，針對性強。不足之處在于過于簡單務(wù)虛多而務(wù)實少，操作性差。例如：某民營企業(yè)集團，本計劃擴展海外市場，管理層給培訓(xùn)部門下達的任務(wù)是：保障這一任務(wù)的實現(xiàn)所必須的相關(guān)人員英語和海外營銷培訓(xùn)，任務(wù)大二籠統(tǒng)。至于具體的操作細節(jié)評估標準量化指標等內(nèi)容，就需要培訓(xùn)部門去拍腦袋了。第二：部門集中法。這類企業(yè)的培訓(xùn)計劃經(jīng)歷從下到上的過程制定。部門領(lǐng)導(dǎo)將自己部門的培訓(xùn)需求匯總到人力資源部，經(jīng)統(tǒng)一分類后上報企業(yè)高層。批準后執(zhí)行，這類企業(yè)的培訓(xùn)計劃覆蓋部門層面，分類細致而全面，技能類、管理類、業(yè)務(wù)類培訓(xùn)分布均衡。大部分部門集中法產(chǎn)生的培訓(xùn)計劃是以某種上崗證書，或者崗位要求作為培訓(xùn)評估標準，可操作性很強，因為需求來自于基層，與生產(chǎn)經(jīng)營的實踐聯(lián)系緊密，效果實際，作用明顯。但這種培訓(xùn)計劃的不足之處在于對部門負責(zé)人的個人能力提出了很高的要求。即是業(yè)務(wù)骨干又是團隊領(lǐng)導(dǎo)同時還要了解人力資源部，如果該部門管理者對所部員工的業(yè)務(wù)技能狀況不了解或?qū)ξ磥砩a(chǎn)任務(wù)的人才知識結(jié)構(gòu)儲備沒有明確理解的話，那么產(chǎn)生的培訓(xùn)需求很難符合企業(yè)實際的要求。第三：職位分析法。這是目前為止培訓(xùn)需求產(chǎn)生的最最有效最準確的方法。一般來講采用職位分析法的企業(yè)都有完善的人力資源員工管理數(shù)據(jù)庫和明確的崗位職責(zé)描述。在每個崗位都有準確的核心數(shù)值能力定義。在人力資源系統(tǒng)的評估下準確厘定在崗人員的能力現(xiàn)狀和崗位需求之間的差異，通過與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，對這種差距進行科學(xué)匯總，從而尋找到相應(yīng)的培訓(xùn)解決方案。這種方法完全擺脫了企業(yè)培訓(xùn)需求對個人經(jīng)驗的依賴，最大限度的曉楚了盲目性和隨意性。是目前先進企業(yè)廣泛采用的一種方式。在完全分析企業(yè)的發(fā)展階段和培訓(xùn)方式后，解決以下問題：?，怎么體現(xiàn)培訓(xùn)的漸進性、層次性與針對性？？包括在哪培訓(xùn)、誰來培訓(xùn)、什么教材、進度與時間如何安排？，以及如何確保培訓(xùn)的效果？？包括個人、部門、整個公司的培訓(xùn)效果，并使之形成有效的培訓(xùn)管理體系與制度？職前培訓(xùn)主要是使新員工了解企業(yè)的規(guī)章制度和職業(yè)道德規(guī)范、禮貌，以適應(yīng)工作崗位要求。職前培訓(xùn)應(yīng)從三方面著手：教育員工增強工作自覺性、教育員工熟悉公司業(yè)務(wù)知識、教育員工學(xué)會禮貌待客。除文化教育外，職前培訓(xùn)還應(yīng)該包括以下基本內(nèi)容：道德規(guī)范教育、專業(yè)技能培訓(xùn)。在職培訓(xùn)第一，改善人際關(guān)系的培訓(xùn)。此類培訓(xùn)主要是使員工對下述人員關(guān)系有一個比較全面的認識，包括員工與員工之間的關(guān)系、感情、交易；員工自身的心理狀況和社會關(guān)系；員工對部門、企業(yè)整體的認同感或疏離感，以及整個集團內(nèi)部各部門之間的關(guān)系等。第二，培訓(xùn)協(xié)作部門的基礎(chǔ)知識，便于各部門間的理解與合作。第三，晉級前的培訓(xùn)，晉級是企業(yè)人事管理的必然過程。由于編制的擴充、人員退休、免職等各種原因，需要相應(yīng)補充各類人員。為讓即將晉級的員工在晉級之前先有心理方面和能力方面的準備并且獲得相關(guān)的知識、技能和資料等，企業(yè)有必要對有培養(yǎng)前途的員工提出實施培訓(xùn)。