【正文】 B 文章編號16729323（2013增）01000000 所謂項目成本管理是指承包商為使工程項目成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作，是工程項目管理的重要組成部分。項目管理及工程項目管理在實踐上的運作已有幾十年了，在理論上已經是很成熟了。然而從國內建筑企業(yè)工程項目管理的實際運作情況來看，并不盡然如意，尤其是在工程項目的成本管理方面。通過對國內部分建筑企業(yè)的觀察，發(fā)現普遍存在著一些共性的問題。這些問題若不予解決，將嚴重影響項目管理的有效實行，同時也影響到建筑企業(yè)本身總體經濟效益的提高。1工程項目成本管理存在的幾個主要問題國內的建筑業(yè)企業(yè)在工程項目的成本管理方面還普遍存在著各種各樣的問題：在市場經濟的大環(huán)境下，一個企業(yè)，尤其是對一個進入行業(yè)市場競爭最早的建筑企業(yè)，要說對項目成本管理的重要性缺乏，似乎有些不能令人信服和不可思議，但這的確是普遍存在的一個問題。成本管理說起來是很重要，但隨著工程項目的開展，往往被質量、安全、工期和文明施工等具體問題所擠兌。對成本管理應該進行全員性的管理，這似乎大家也都知道，因為甚至連計劃經濟時代的教科書上也是這么描述的。但實踐上往往就是做不到。搞技術的只負責技術，管質量的只負責質量，負責工程的只關注施工生產和工程進度，看起來大家職責清晰，分工明確，其實大家都忽略了成本、效益這個根本。項目的目標成本管理是目標管理在項目管理中的運用。項目目標成本管理上存在的缺陷反映在對成本的策劃或預測、責任目標成本的確定、成本實施和考核兌現 等方面上。在項目承包合同簽訂后，關鍵是要對項目成本預測、計劃的基礎上確定項目經理部的可控責任目標成本。目前國內極大多數建筑企業(yè)都缺乏確定責任目標成本的有效方法，責任目標成本的準確性差直接導致了企業(yè)不能對項目經理部進行合理地考核兌現，這樣的最終結果是項目的成本管理目標形同虛設，沒有起到應有的作用。雖然從理論上說，企業(yè)對項目成本控制的重心應放在項目經理部，但這并不是說企業(yè)總部可以放任不管。恰恰相反，由于工程項目的特殊性，企業(yè)總部必須要加強對項目的成本管理和控制?，F實的情況是，由于沒有相應的遠程管理控制手段，企業(yè)總部普遍地缺乏對項目的成本管理進行有效的監(jiān)督和控制，極大多數企業(yè)還停留在傳統的成本事后核算上，一旦竣工后核算項目成本超支已事過境遷、為事已晚。大型建筑企業(yè)往往把管理、人才甚至分配的重心放在了項目，而企業(yè)總部的管理力量往往較為薄弱，這樣的結果是大大削弱了企業(yè)總部對項目的監(jiān)督和控制，導致企業(yè)被項目牽著鼻子走的現象。管理和人才重心的倒置，即所謂的“大項目、小總部”現象。許多項目經理部的成本、費用等資金使用的實際權限往往超越企業(yè)總部對其規(guī)定的權限，有的企業(yè)甚至本身就賦予了項目過大的資金使用權限。結果是導致了項目成本費用的極大浪費和企業(yè)效益的直接流失。2存在問題的原因分析同解決一般的問題一樣，針對工程項目在成本管理中存在的問題，必須先應當對存在的這些問題進行原因分析，以便相應地、針對性地采取解決問題的措施。導致人們往往忽視對成本管理重要性的認識，成本本身的一些特殊性不能不說是一個主要的原因。成本的特殊性表現在以下幾點：。質量、安全和工期等，在現場走一走、看一看，便會產生鮮明的印象，有問題就會暴露無遺。成本則不然，在現場它看不到、摸不著，虛假或錯誤的資料有時能表現得天衣無縫，況且項目的成本資料也不是大多數的管理人員所能隨便看得到的，成本被太多的因素所遮蓋，隱蔽性極強。 軟弱性。成本容易被一些質量、安全和工期等具體問題所擠兌，在于這 些具體問題的時效性極強，往往事過境遷，惟有成本則不然，它極其軟弱，只要建筑企業(yè)或項目的資金鏈不斷裂，項目在實施過程中就是發(fā)現了虧損，也不會影響項目的正常實施或運轉。質量、安全和工期等，搞得不好，業(yè)主都不容許，各個部門各個環(huán)節(jié)也都會提出，業(yè)主關心的是建筑產品的使用價值，而成本作為建筑產品價值的表現，只有承包商自己關心。也就是說，項目管理其他一些要素的控制，外部力量也會來推動你，而惟有成本控制，只有靠內部自己去推動。以上這些成本特殊性的存在，使得大家往往忽視了對其重視的程度。企業(yè)不能合理和準確地確定項目的責任目標成本的原因是缺乏一套適合本企業(yè)的項目成本測算資料，而企業(yè)的項目成本測算資料通常應當主要為企業(yè)定額。建筑企業(yè)應該如何建立、編制自己的企業(yè)定額在理論提出已經有許多年了，但對于絕大多數的企業(yè)來說，還是個空白。這牽涉到各建筑企業(yè)基礎管理工作的薄弱問題，更關系到企業(yè)負責人的重視和短期行為問題。國內有的建筑企業(yè)甚至在投標階段對自己的報價不能心中有數，就不要說能對項目的責任目標成本進行準確地測算了。、適合于遠程控制的經營管理、財務管理信息系統 現代控制論特別強調和重視對事件的過程控制或事中控制。很顯然，項目實施過程中的經營和財務成本管理信息不能全面、及時地反饋到企業(yè)總部，同樣企業(yè)總部也不能及時對項目進行有效的監(jiān)控，關鍵是企業(yè)沒有建立起一個相應的信息管理系統（平臺）。項目信息管理或項目溝通管理是現代項目管理理論中的一個重要組成部分。對于建筑企業(yè)來說，建立起基于網絡平臺的管理信息系統是一個現實的、當務之急的問題?？上鴥鹊臉O大多數建筑企業(yè)在網絡信息系統的建設方面做得還很不夠。使企業(yè)產生對管理和人才的重心片面認識的一個重要原因是由于對“眼睛盯在市場，工夫下在現場”說法的不正確的理解或解讀。雖然項目經理部是項目生產成本的控制中心，但對項目成本的預測、計劃、和考核等重要的成本管理工作都要由企業(yè)總部來完成。所以，成本管理的重心倒置現象其負面效果事實上是不言而喻的。集權與分權的關系問題始終是擺在企業(yè)領導人面前的重要問題。建筑企業(yè)往往賦予項目以過大的資金使用權限，這部分原因是企業(yè)負責人主觀上的認識問題，另 3 外就是企業(yè)往往被在異地的項目以各種各樣的一些借口所左右。解決問題的主要對策以下針對工程項目在成本管理中存在的問題提出一些解決問題的主要對策，供承包商在項目管理中作參考和借鑒。企業(yè)的成本管理一般由其財務部門主管，所以，企業(yè)的總會計師或CFO（首席財務官）應當在企業(yè)中占有極其重要的地位，要強化成本否決制的思想。成本的特殊性、成本管理的全員性，要強化和重視成本管理的重要性，這些都客觀上需要由企業(yè)的主要負責人來主管成本管理工作。項目經理責任制的實行并不能取代企業(yè)負責人的主導性。、逐步地建立起適合自己的企業(yè)定額企業(yè)定額的編制和建立，可按照統籌規(guī)劃、分步實施的原則，先易后難，先編制常用的、重要的單項工程，單位工程和分部分項工程。對于“白手起家”的，開始時可以參考國家、行業(yè)或地方已經頒發(fā)的、現有的基礎定額資料。國家工程量清單計價辦法的實行，為建筑企業(yè)編制企業(yè)定額提供了統一的思路和方向。企業(yè)定額將會對建筑企業(yè)測算和確定項目責任目標成本、項目投標報價的實際成本測算和項目生產工人的績效分配起到基礎性的重要作用。、過程控制和后評價工作在項目的實施過程中，根據具體的實際情況對項目規(guī)劃或策劃的計劃成本進行必要的修正是必然的，目標成本的剛性也是相對的，但具體情況不能作為籠統地否定目標成本的借口。沒有對成本進行后評價工作的，必須進行完善或增加，為企業(yè)積累基礎資料和經驗教訓。按照建設部的建筑企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃綱要的要求，逐步地建立起網絡平臺和相應的成本管理應用信息系統，并與企業(yè)整個企業(yè)管理信息平臺或企業(yè)資源計劃系統（ERP）相協調或銜接，提升企業(yè)的管理能力和水平。與構建的網絡平臺和管理軟件系統項適應，企業(yè)應同時明確總部和項目相關成本管理人員的崗位職責，定期和不定期地輸入相關成本信息，使項目的成本管理處于動態(tài)和可控狀態(tài)。任何牽涉到成本管理或控制的管理人員必須在企業(yè)總部和項目進行合理的配置，不能有主觀上的偏頗。在成本管理的專業(yè)業(yè)務上，項目人員應當接受總部人員的管理或指導。避免企業(yè)的高層領導去擔任或兼任項目經理職務，這是管理上的客觀要求。不能賦予項目以過大的資金使用權限，項目的所有成本開支和費用發(fā)生必須嚴格按照企業(yè)相應的管理規(guī)定，同時要保證項目的正常運轉，做到統而不死?！伴_源”與“節(jié)流”是企業(yè)提高經濟效益永恒的主題，加強成本管理就是“節(jié)流”。工程項目的成本管理是建筑企業(yè)成本管理的重點所在，所以建筑企業(yè)必須使項目的成本管理在項目管理中占據主導地位。國內建筑企業(yè)在工程項目成本管理上存在的一些問題，有些是企業(yè)客觀上歷史遺留下來的問題，有些是本身主觀認識上的問題。但只要思想上有了正確的認識，都是可以解決的。因為降本增效是我們進行項目成本管理的最終目的。2013年12月10日