【正文】 別按臺(tái)班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)、退場(chǎng)時(shí)間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用效率。，在近幾年人工費(fèi)上漲幅度非常大，在成本控制中，人工費(fèi)也占有很大的一部分，對(duì)整個(gè)工程的成本影響也很大。1）在工程施工前，應(yīng)根據(jù)總體施工組織設(shè)計(jì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的人員有一個(gè)合理的按排，合理確定各工種的數(shù)量。2）在工程開工后，要嚴(yán)格控制定員，出勤率，加班加點(diǎn)等問題；及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當(dāng)、時(shí)緊時(shí)松、窩工、停工等問題。在工程開工后，應(yīng)該增加每天早晨由工長(zhǎng)派工這個(gè)環(huán)節(jié)。早晨由工長(zhǎng)指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應(yīng)與用工計(jì)劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。，項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計(jì)原則、因事設(shè)職、因職選人，各司其職，各負(fù)其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費(fèi)用，當(dāng)前特別應(yīng)控制的是項(xiàng)目部的招待費(fèi)，要根據(jù)工作制定出招待標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)部做起，嚴(yán)格控制。，在施工過程中，要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，項(xiàng)目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個(gè)過程中，建筑企業(yè)還應(yīng)該定期對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，做到工作一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費(fèi)。，從工期成本控制上要效益。一般來(lái)說，工期越短，工期措施成本越小；但是工期短至一定程度時(shí)，成本就會(huì)增加。綜合各種因素，會(huì)找到一個(gè)合理的最低成本點(diǎn)。工后控制竣工后的項(xiàng)目收尾工作也是成本控制的重點(diǎn)內(nèi)容，也是利潤(rùn)來(lái)源的重要途徑。，做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時(shí)技術(shù)資料的完整性、可靠性。技術(shù)資料是否齊全、是否及時(shí)交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項(xiàng)目部應(yīng)將有關(guān)決算資料匯總到計(jì)劃部門，由計(jì)劃部門對(duì)其進(jìn)行最終整理、分析、查漏，確保工程竣工決算準(zhǔn)確無(wú)誤，無(wú)漏。，工程竣工后要及時(shí)對(duì)業(yè)主和分包單位進(jìn)行結(jié)算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。項(xiàng)目部要設(shè)專人負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的收尾工作，協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，爭(zhēng)取以最快的速度確定項(xiàng)目的造價(jià)，明確與業(yè)主之間的資金關(guān)系。、核算及考核，強(qiáng)化成本核算管理，堅(jiān)持定期成本核算，堅(jiān)持實(shí)際成本核算的原則，做到成本無(wú)誤、無(wú)漏，提高成本核算的準(zhǔn)確性。通過對(duì)工程項(xiàng)目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和錯(cuò)誤方法，吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以后工程項(xiàng)目中的成本管理做鋪墊。根據(jù)項(xiàng)目部制定的考核制度，對(duì)責(zé)任部門、相關(guān)人員進(jìn)行考核，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識(shí)。成本控制不是一個(gè)人的事情，而是需要全員共同努力，一點(diǎn)一滴從基礎(chǔ)做起，每個(gè)人都不要有“以芝麻小而不撿，以西瓜大而撿之”的心理，不當(dāng)家不知柴米油鹽的貴，成本控制的最終目的是追求利潤(rùn)的最大化，需要我們共同努力，讓我們?yōu)槠髽I(yè)的利益和發(fā)展盡到應(yīng)有的責(zé)任。第五篇：淺談建筑施工成本管理淺談建筑施工成本管理[摘要]以從事過的施工項(xiàng)目和公司的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為依托，對(duì)建筑施工成本管理的全要素、全過程以及動(dòng)態(tài)的監(jiān)控進(jìn)行分析闡述，并對(duì)成本管控的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)講解，明確成本管控的具體事宜。[關(guān)鍵詞]建筑工程；成本管理；控制中圖分類號(hào)：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009914X（2017）15015001建筑工程成本管理體現(xiàn)的是全面的、全過程的、動(dòng)態(tài)的管理。從管控的對(duì)象來(lái)看，成本管理是針對(duì)生產(chǎn)要素使用的管理，最根本的目的是降低他們的使用成本，杜絕浪費(fèi)。如何杜絕浪費(fèi)、降低成本，就是目前建筑行業(yè)乃至其他各個(gè)行業(yè)推行的精細(xì)化管理，如果達(dá)到了精細(xì)化管理，就可以實(shí)現(xiàn)成本管控的目的。所謂的精細(xì)化管理就是從項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)模式、采購(gòu)模式，各個(gè)部門的配合及職責(zé)分工中完成的。從投標(biāo)報(bào)價(jià)階段開始，報(bào)價(jià)中的技巧對(duì)成本策劃的意義；簽訂合同后的合同內(nèi)容研讀并進(jìn)行成本控制的策劃；項(xiàng)目開工進(jìn)場(chǎng)后對(duì)項(xiàng)目部及施工現(xiàn)場(chǎng)的臨建工作策劃，如何布置，什么標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目部的文明施工怎樣規(guī)劃，既體現(xiàn)人文關(guān)懷，又能節(jié)約成本；安全生產(chǎn)費(fèi)用的如期、足額投入使用；管理人員的配備標(biāo)準(zhǔn)，人員數(shù)量及構(gòu)成；現(xiàn)場(chǎng)的平面布置策劃，塔吊的數(shù)量，工區(qū)的劃分等等，每一個(gè)步驟每一個(gè)細(xì)節(jié)均能體現(xiàn)成本策劃和精細(xì)化管理。施工過程中的精細(xì)化的成本管理要求不同合同主體之間由合約和業(yè)務(wù)建立的聯(lián)系及制約關(guān)系形成的責(zé)任體系，如供貨商、采購(gòu)單位、使用單位形成的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)及其對(duì)應(yīng)責(zé)任，如供應(yīng)量、入庫(kù)量、使用量就可以形成數(shù)量責(zé)任；也要求從不同職能角度所形成的管理責(zé)任，如根據(jù)職能將管理人員分為四種類型，分別是生產(chǎn)類人員、技術(shù)類人員、商務(wù)類人員和職能類人員，這些管理人員各司其職，形成一個(gè)項(xiàng)目聯(lián)動(dòng)的、良好的、精細(xì)化管理的成本控制團(tuán)隊(duì)。結(jié)合在項(xiàng)目和公司的成本管理工作，將施工過程中的成本管控的階段、方法進(jìn)行總結(jié)交流。成本預(yù)測(cè)是基礎(chǔ)，而成本預(yù)測(cè)工作離不開企業(yè)的成本價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，這既是重點(diǎn)工作也是最基礎(chǔ)的工作，使得成本管控體系得以運(yùn)行的必備條件。企業(yè)成本價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)為商務(wù)人員投標(biāo)報(bào)價(jià)提供參考，為商務(wù)人員進(jìn)行協(xié)作隊(duì)伍的分包采購(gòu)提供依據(jù)，因?yàn)槌杀緝r(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)是根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)測(cè)得來(lái)的，甚至可以說它已經(jīng)具備了企業(yè)定額的功能。（1）成本價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)一般以表格的形式建立和體現(xiàn)，以常用的分包模式和經(jīng)營(yíng)模式為基礎(chǔ)。表格信息包含要考慮的地區(qū)、時(shí)間和付款比例以及建筑物的結(jié)構(gòu)類型、施工難度和質(zhì)量?俗嫉紉蛩兀恍緯煞職?成本基價(jià)庫(kù)、主材與設(shè)備成本基價(jià)庫(kù)。（2）物資消耗量包含實(shí)體用量和損耗用量?jī)刹糠?，其中?shí)體用量是按照設(shè)計(jì)圖紙計(jì)算出的實(shí)際用量；損耗用量可用損耗率指標(biāo)來(lái)衡量，損耗率指標(biāo)一定是項(xiàng)目在正常施工過程中實(shí)際測(cè)算的。（3）現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)：按照工程類型、大小以及企業(yè)制定的配置標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用的測(cè)定。成本計(jì)劃簡(jiǎn)單的說就是項(xiàng)目或公司對(duì)即將建設(shè)的工程項(xiàng)目的成本和盈利能力做到心中有數(shù)，以公司的成本價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)為依據(jù)，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況進(jìn)行，同時(shí)編制為控制成本采取的主要措施和具體方案，將項(xiàng)目的成本管控計(jì)劃落實(shí)到部門、到崗位、到人員。事先做好各項(xiàng)施工成本控制的計(jì)劃，使工程項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立在全項(xiàng)目人員的共同努力下，項(xiàng)目全體人員都知曉各自的成本管控職責(zé)，具體需要做哪些工作。因?yàn)橛胸?zé)任制約，有崗位要求，有考核鼓勵(lì)，一定能夠?yàn)槌杀竟芾泶蚝没A(chǔ)。如技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)圖紙的會(huì)審、技術(shù)方案經(jīng)濟(jì)比選的技術(shù)方案部分、變更洽商；工程人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的人、材、機(jī)使用量的控制和調(diào)控；商務(wù)人員負(fù)責(zé)分包招標(biāo)價(jià)格、物資采購(gòu)價(jià)格、對(duì)業(yè)主計(jì)量和分包結(jié)算；行政崗位人員負(fù)責(zé)行政辦公、后勤保障等支持性活動(dòng)。項(xiàng)目的成本控制主要是直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的管控，對(duì)于直接費(fèi)用公司及項(xiàng)目是采取量差及價(jià)差控制的原則。 價(jià)差控制（1）第一種價(jià)差控制方法是關(guān)于人工費(fèi)或者說勞務(wù)費(fèi)用、專業(yè)分包以及物資采購(gòu)采取集中招標(biāo)的方式選擇隊(duì)伍和集中采購(gòu)的方式用以降低成本。通過公司的資源優(yōu)勢(shì)和商務(wù)處理的人才優(yōu)勢(shì)，將重要及大型工程內(nèi)容從公司的協(xié)作隊(duì)伍（供應(yīng)商）資源庫(kù)中選擇施工隊(duì)伍（供應(yīng)商）同時(shí)加上新引進(jìn)的隊(duì)伍（供應(yīng)商）形成邀請(qǐng)招標(biāo)的投標(biāo)隊(duì)伍（供應(yīng)商）或直接進(jìn)行公開招標(biāo)，經(jīng)過價(jià)格比選、質(zhì)量比選、施工方案比選、資源配備比選確定既能控制成本又能按照工期、質(zhì)量、安全要求完成施工內(nèi)容的隊(duì)伍和供應(yīng)商。目前公司的集中招標(biāo)和集中采購(gòu)工作帶來(lái)的收益影響較大，不同于單一的由一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的招標(biāo)和采購(gòu)，協(xié)作隊(duì)伍和供應(yīng)商愿意與我們這種大型的有實(shí)力、信譽(yù)好的公司進(jìn)行合作，因?yàn)槲覀冋袠?biāo)采購(gòu)的金額和內(nèi)容較多，協(xié)作單位和供應(yīng)商也許因?yàn)橐淮蔚耐稑?biāo)行為而獲得多個(gè)項(xiàng)目的工程，也擴(kuò)大了他們的市場(chǎng)份額，是一個(gè)雙贏的舉措。（2）第二種價(jià)差的控制是通過新工藝、新材料、新技術(shù)、新方案來(lái)降低工程成本，尤其注意技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選所帶來(lái)的工期和成本降低的優(yōu)勢(shì)。如：貴州項(xiàng)目懸挑臺(tái)車與常規(guī)落地架的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，最終節(jié)約成本上百萬(wàn)，而且節(jié)約工期；四川一項(xiàng)目因當(dāng)?shù)氐氖覂r(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過水泥的價(jià)格，因此將三七灰土變更為水泥土，增加利潤(rùn)20萬(wàn)元；搭設(shè)腳手架的常規(guī)做法是地面澆筑混凝土墊層進(jìn)行硬化，改為噴射砂漿，既保證安全，節(jié)約工期又節(jié)約成本。因此現(xiàn)在的技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選工作室各個(gè)項(xiàng)目必須推行的工作，技術(shù)人員提供技術(shù)方案，商務(wù)人員進(jìn)行費(fèi)用測(cè)算，最終完成技術(shù)方案的選定工作。一是招標(biāo)階段或者詢比價(jià)階段對(duì)材料的損耗必須有明確的控制要求，寫入合同文件；二是在施工過程中各個(gè)部門各司其職，各自完成各自的職責(zé)，如每日或每周進(jìn)行已完工程的工程量核算，設(shè)計(jì)量和實(shí)際使用量的對(duì)比，如超出設(shè)計(jì)用量且超出合同約定損耗的原因分析、責(zé)任劃分，同時(shí)進(jìn)行總結(jié)，避免再次發(fā)生。對(duì)于發(fā)生損耗過大的工程內(nèi)容，如砌塊工程進(jìn)行定額測(cè)定工作，找出損耗過大的原因，是項(xiàng)目的管理問題，還是對(duì)于采購(gòu)的材料到現(xiàn)場(chǎng)的完整度檢查不足，從中找到解決的方法，是更改分包模式還是從勞務(wù)人員的能力培養(yǎng)以及管理和材料人員的認(rèn)真程度著手進(jìn)行 間接費(fèi)用控制對(duì)于間接費(fèi)用尤其是管理費(fèi)用按照公司的前期策劃配置進(jìn)行核算和制定，對(duì)于超出的費(fèi)用，進(jìn)行分析糾正。這里所說的成本核算不同于財(cái)務(wù)的成本核算，工程財(cái)務(wù)的成本核算是會(huì)計(jì)核算體系，是對(duì)工程項(xiàng)目施工過程中所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行歸集，統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生金額。我們所說的成本核算是根據(jù)工程當(dāng)月形象進(jìn)度，對(duì)已完工程實(shí)際成本按照分包原則進(jìn)行歸集，并與成本計(jì)劃進(jìn)行比較，對(duì)于存在偏差的內(nèi)容找出問題，制定措施，在接下來(lái)的施工完善改進(jìn)。成本核算我們使用的是表格法，表格是由公司根據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定的，主要由商務(wù)合約部門（成本部門）定期收集成本數(shù)據(jù)，按相關(guān)規(guī)定填制。收集的數(shù)據(jù)中絕大部分是能夠直接填入表格即成本核算對(duì)象的，對(duì)于不能直接計(jì)入的，通過工程實(shí)際情況采用一定的分配方法分配計(jì)入或者自成一個(gè)數(shù)據(jù)單位（需備注?f明），然后計(jì)算出工程項(xiàng)目的實(shí)際成本。成本核算完成后進(jìn)行成本分析工作，所謂成本分析是將工程的實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而找出差異所在，分析指標(biāo)好與壞的原因，采取措施保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。也可以將實(shí)際成本與上期成本對(duì)比，查看成本數(shù)據(jù)的變動(dòng)情況，找出偏差的因素，為下一階段工作提前域控。與此同時(shí)，最好將實(shí)際指標(biāo)與本行業(yè)的實(shí)際水平對(duì)比，反映本項(xiàng)目甚至公司的技術(shù)管理和經(jīng)濟(jì)管理水平與行業(yè)水平的差距，進(jìn)而不斷提升自身的成本管理水平。因此在工程完工后要將一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，通過成本分析發(fā)現(xiàn)成本控制的問題所在，為今后的成本控制和糾偏打下基礎(chǔ)，同時(shí)也為數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)提供基本依據(jù)以及不斷更新優(yōu)化數(shù)據(jù)庫(kù)的成本數(shù)據(jù)打下基礎(chǔ)。為了鼓勵(lì)全體成員的積極性，也為了更好的完成工程建設(shè)，項(xiàng)目的績(jī)效考核體系必須建立健全，使得工程施工過程中和工程完工后對(duì)于成本控制工作完成的較好和優(yōu)秀的要給予一定獎(jiǎng)勵(lì)政策。7結(jié)語(yǔ)綜上所述通過項(xiàng)目及公司的成本管控，明確了成本管理職責(zé)及具體的實(shí)施方式。使得成本管理能夠真正落到實(shí)處，并易于執(zhí)行和領(lǐng)會(huì)，效果也比較明顯。參考文獻(xiàn)：[1]全國(guó)造價(jià)工程師執(zhí)業(yè)資格考試培訓(xùn)教材（2013年版）.，2013.