哈藥erp失敗案例-資料下載頁
2025-09-24 22:59本頁面
【正文】 10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥 ERP項目實施服務的“總包頭”。盡管利瑪最終如愿以償，但在一些業(yè)內(nèi)人士看來，哈藥選擇實施合伙的招標有不少“令人費解”的地方。 第二十頁，共二十五頁。 ? 首當其沖的是，作為一個公開招標項目，既然哈藥選擇 Oracle的軟件，但是包括漢普、漢得及老“五大”在內(nèi)的一些熟悉 Oracle產(chǎn)品的咨詢服務公司卻未能入局，“選秀”的焦點始終集中在華旭和利瑪兩家身上，而無論是當時的華旭還是利瑪，都還沒有Oracle產(chǎn)品的實施經(jīng)驗。 第二十一頁，共二十五頁。 哈藥的內(nèi)部沖突 ? 事實上，軟件服務招標中，面對“二擇一”的問題，哈藥內(nèi)部也形成了兩派針鋒相對的力量。據(jù)知情者透露；哈藥集團董事長兼總經(jīng)理劉存周極力支持選擇利瑪，而哈藥集團副總經(jīng)理李大平卻極力支持選擇華旭，兩派力量也一直在暗中較量，哈藥內(nèi)部甚至為此做出不小的人事變動。 第二十二頁，共二十五頁。 哈藥認識不足與準備不足 ? 哈藥和利瑪簽訂的服務合同基本上是一份商業(yè)合同，重點約定人員、付款、等有關的商務條款，對 ERP項目實施的階段、成效及成效與付款之間的關系都沒清楚地界定。其次，“哈藥對 ERP到底是什么還根本不了解”，這位參與其中的資深顧問認為這種狀況意味著對于包括后續(xù)的業(yè)務流程改造和優(yōu)化、組織結構調(diào)整及權利的重新分配等一系列管理變革 ——“哈藥方面還沒有充分的準備。” 第二十三頁，共二十五頁。 第二十四頁，共二十五頁。 內(nèi)容總結 哈藥 ERP失敗案例。哈藥集團實施信息化建設的原則是：統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、立足需求、注重實效。從而實現(xiàn)集團和各分、子公司在市場資源配置和使用方面的最優(yōu)化管理。雙方還在合作協(xié)議中規(guī)定：銷售和服務收入哈爾濱利瑪公司占 52％，北京利瑪軟件占 48％ 第二十五頁，共二十五頁。
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