【正文】 性知識文化。另一方面，他們還會(huì)根據(jù)市場需要不斷更新自己的知識。這樣一來，員工的綜合素質(zhì)自然會(huì)得到提高。（3）有助于企業(yè)將員工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)目標(biāo)的軌道 個(gè)人利益與整體利益之間的矛盾，是影響著整體與個(gè)人發(fā)展的一個(gè)重要因素。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身組織目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)該兼顧員工的個(gè)人利益，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)獎(jiǎng)懲員工，會(huì)有效調(diào)和二者的矛盾，因此，激勵(lì)的作用在于能有效的把個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，促使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致并共同實(shí)現(xiàn)。（二）激勵(lì)的類型和影響激勵(lì)效果的因素 激勵(lì)類型 概括地講，激勵(lì)對一個(gè)人的心理和行為會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的作用，經(jīng)過激勵(lì)的行為與未經(jīng)激勵(lì)的行為有著明顯的差別。具體來看，不同的激勵(lì)類型對行為過程會(huì)產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵(lì)類型的選擇是做好激勵(lì)工作的一項(xiàng)先決條件。（1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì) 從激勵(lì)內(nèi)容上進(jìn)行劃分，可以把激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)資料是人類生存必不可少的條件，是生活中最基礎(chǔ)的需要，是一切社會(huì)活動(dòng)的動(dòng)因。所謂物質(zhì)激勵(lì)就是指從物質(zhì)資料方面加以鼓勵(lì)，如獎(jiǎng)金，福利，加薪，減薪，罰款等形式。除了物質(zhì)需求，人類還有精神上的追求。在當(dāng)今的社會(huì)中，精神滿足已越來越重要了。人不僅要吃飽穿暖，還要有心理上的滿足感，榮譽(yù)感和成就感。精神激勵(lì)多以表揚(yáng)，批評，記功，處分等形式出現(xiàn)，它也日趨成為一種激勵(lì)的重要手段。（2）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì) 從激勵(lì)的性質(zhì)上劃分，激勵(lì)還可以分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)就是指員工的行為是符合組織需要時(shí)，組織通過獎(jiǎng)勵(lì)來鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。而負(fù)激勵(lì)就是說員工的行為不符合組織需要時(shí)，組織通過懲罰來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。二者的目的都是要對員工的行為加以強(qiáng)化，不同之處在于取向相反。（3）內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì) 從激勵(lì)的形式上劃分，有內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)之分。內(nèi)激勵(lì)就是指由內(nèi)酬引發(fā)的，源于員工內(nèi)心的激勵(lì)。所謂外激勵(lì)就是指由外酬引發(fā)的，與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵(lì)。由內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生一種持久性作用，而外酬引發(fā)的外激勵(lì)則是難以持久的。如，一個(gè)人欣然從事一項(xiàng)又臟又累，枯燥無味，別人都不愿意干的工作時(shí)，或當(dāng)別人都已下班回家，只有他甘愿留下來加班時(shí)，他所得到的激勵(lì)可能多源于外酬的刺激。即，他之所以留下來，純粹是為了趕完這些任務(wù)后，將會(huì)得到一定的外酬，他對完成任務(wù)的態(tài)度只能是例行公事，一旦外酬消失，積極性也就蕩然無存。影響激勵(lì)效果的因素 了解的激勵(lì)理論，就要在實(shí)際中運(yùn)用。而在運(yùn)用過程中，把握好影響激勵(lì)效果的因素是至關(guān)重要的，否則，就會(huì)使激勵(lì)機(jī)制達(dá)不到預(yù)期效果而失去意義。影響激勵(lì)效果的因素主要有激勵(lì)時(shí)機(jī)、激勵(lì)頻率及激勵(lì)程度，下面分別來一一介紹。（1）激勵(lì)時(shí)機(jī) 在不同時(shí)間進(jìn)行激勵(lì)，其作用與效果是有很大差別的。在員工做出成績，符合激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以后，管理者應(yīng)該及時(shí)予以激勵(lì)，不要拖延時(shí)間。及時(shí)的激勵(lì)會(huì)增強(qiáng)受激勵(lì)員工的榮譽(yù)感和滿足感，也會(huì)使員工認(rèn)識到管理者非常重視他已經(jīng)取得的成績，從而激發(fā)他再接再厲干好工作的責(zé)任心和主動(dòng)性。反之，則會(huì)使員工的工作積極性受挫，影響其工作績效，從而使激勵(lì)機(jī)制失效。因此，在何時(shí)使用激勵(lì)機(jī)制，要根據(jù)具體情況具體分析，要選擇適當(dāng)才能發(fā)揮最大效用。（2）激勵(lì)頻率 所謂激勵(lì)頻率，是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為單位的。激勵(lì)頻率的高低直接影響著激勵(lì)的效果。假如一份簡單易做的工作，激勵(lì)頻率過高，可能給人一種來之容易的感覺而是激勵(lì)收不到什么效果；而一份艱難復(fù)雜的工作，激勵(lì)頻率過低，則會(huì)導(dǎo)致員工工作積極性受損而達(dá)不到預(yù)期效果。因此，根據(jù)具體工作的各種性質(zhì)來決定激勵(lì)的頻率，是有實(shí)踐意義的。（3）激勵(lì)程度 激勵(lì)程度就是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰的高低。能否恰當(dāng)?shù)恼莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)效果的發(fā)揮。如過分優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)，可能會(huì)使人覺得輕而易舉就會(huì)成功，而不需刻苦努力；過分嚴(yán)厲的懲罰，可能導(dǎo)致人失去信心和勇氣，而喪失對工作的熱情致使業(yè)績更差。所以要把握好激勵(lì)程度，要做到恰如其分，才能達(dá)到激勵(lì)的目的。（三）激勵(lì)原則 激勵(lì)措施一般都有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，在制定和實(shí)施激勵(lì)時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。下面是一些關(guān)于激勵(lì)的原則，注意這些原則，能提高激勵(lì)的效果。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、以精神激勵(lì)為主的原則 馬斯洛的需求層次理論已經(jīng)明確指出人最基本的需求是生理需求，而物質(zhì)激勵(lì) 則恰好符合了這一要求，適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)刺激，使人的生理需求得以滿足，就會(huì)把精力集中于其他，比如工作。當(dāng)然，一味的物質(zhì)激勵(lì)可能會(huì)導(dǎo)致一些人惟利是圖，有實(shí)惠才有熱情，給企業(yè)環(huán)境和組織風(fēng)氣帶來危害。因此，就要加以精神鼓勵(lì)。如今個(gè)人素質(zhì)的提高，也使人的需求不僅僅滿足于生理需求，有時(shí)精神需求更甚一成。而且在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平較高的條件下，人的精神需求則會(huì)占主導(dǎo)地位，所以，精神激勵(lì)應(yīng)逐漸占主導(dǎo)地位。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合、以正激勵(lì)為主的原則 俗話說：“小功不獎(jiǎng)在大功不立，小過不戒則大過從生”，深刻體現(xiàn)了正負(fù)激勵(lì)的意義。人都是需要被肯定的。當(dāng)員工取得好成績而得不到組織認(rèn)可，獎(jiǎng)勵(lì)，那么勢必會(huì)削弱其進(jìn)去心，而影響到工作積極性；而假如犯了錯(cuò)誤卻不加以懲戒，則人人都會(huì)抱僥幸心理，而不把工作心態(tài)端正，這樣，企業(yè)的業(yè)績又從何而來呢？所以，必須抓住激勵(lì)本質(zhì)，將正負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來運(yùn)用，才能真正發(fā)揮激勵(lì)的作用。在激勵(lì)的過程中，正激勵(lì)應(yīng)該占主導(dǎo)地位的，這是因?yàn)椋壕腿说那榫w而言，好情緒通常是短暫而爆發(fā)力強(qiáng)的。上司的稱贊，同事的羨慕，會(huì)使員工自信心一下子提高，從而更加努力工作；而壞情緒則會(huì)長時(shí)間圍繞在人的周圍，持續(xù)且益加消極。向上爬很難，而往下掉則輕而易舉。由此可見，負(fù)激勵(lì)產(chǎn)生的危害極大，因此，應(yīng)當(dāng)提倡以正激勵(lì)為主。內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)相結(jié)合、以內(nèi)激勵(lì)為主的原則 從人的感性認(rèn)識角度來看，一個(gè)人若在強(qiáng)大的外界獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰下采取行動(dòng)，他多半會(huì)以為自己是受外部控制的，所以以為行為是外激勵(lì)的。而如果外界因素不強(qiáng)烈，他就會(huì)以為自己的行為是對活動(dòng)本身的興趣所致，所以行為是內(nèi)激勵(lì)的。倘若組織所采取的外激勵(lì)多于內(nèi)激勵(lì)，那么從一個(gè)側(cè)面反映出了企業(yè)人才的整體素質(zhì)不是很高，多數(shù)員工會(huì)處在經(jīng)濟(jì)人狀態(tài)。因此，從組織自身發(fā)展角度來看，應(yīng)多采取內(nèi)激勵(lì)方式，謹(jǐn)慎控制外酬的使用，從而使激勵(lì)帶來更大的效果。三、企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問題 企業(yè)激勵(lì)作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，目前西方發(fā)達(dá)國家在這一方面的研究遙遙領(lǐng)先，我國才剛剛起步，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還不是很完善。，公司紅利360萬美元。名列第二的是美國在線董事長凱斯，紅利100萬美元。通過比較，這些都表現(xiàn)了一定程度上的激勵(lì)不足。（二）激勵(lì)方式單一 這是大多數(shù)企業(yè)的共同問題。在薪酬體系方面，多數(shù)企業(yè)是低工資加少量獎(jiǎng)金，有的在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給與一次性獎(jiǎng)勵(lì)；少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善而在市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進(jìn)行探索。單一的激勵(lì)方式限制了作用的全面發(fā)揮。一般來說，工資加獎(jiǎng)金，或者年薪制，激勵(lì)的重點(diǎn)是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績，屬于短期激勵(lì)，這方面的激勵(lì)近年來普遍有所提高。但如果片面追求短期利益，可能會(huì)影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長期激勵(lì)，就可能誘發(fā)的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵(lì)的措施，如股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等，盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時(shí)還難以實(shí)行。一是對的獎(jiǎng)勵(lì)帶有一定的隨意性，獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾螌?yīng)，并沒有進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，對此難以形成穩(wěn)定的預(yù)期，因此激勵(lì)作用有限；是收入的非貨幣化，職務(wù)消費(fèi)不規(guī)范，名義收入低實(shí)際收入高，對灰色收入的難以控制，造成之間收入分配的不合理。相同的金錢，對于不同的人有不同的價(jià)值。對于企業(yè)的高層管理者而言，他們是企業(yè)的經(jīng)營決策者、組織者和指揮者，在他們看來，個(gè)人成就比金錢更重要，因?yàn)槿〉贸晒蚬タ穗y關(guān)，從中獲得的樂趣和激勵(lì)超過了物質(zhì)報(bào)酬。因此，對于他們，可以通過建立年薪分配制度和目標(biāo)責(zé)任制來提高經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度，同時(shí)也使他們的收入與組織的發(fā)展和利益成正比。中層管理者則主要注重自身專業(yè)的發(fā)展，對物質(zhì)報(bào)酬也有所看重。因?yàn)槭杖朐谝欢ǔ潭壬象w現(xiàn)著個(gè)人的能力和地位。因此企業(yè)可以通過體面穩(wěn)定的工資，有業(yè)績體現(xiàn)的獎(jiǎng)金來激勵(lì)他們。普通員工，收入的不斷增加就是他們努力工作的原因。企業(yè)應(yīng)在發(fā)展的基礎(chǔ)上不斷增加他們的工資，并提供良好的福利，以此刺激他們工作的積極性和主動(dòng)性。員工持股員工持股從勞動(dòng)者走向所有者的激勵(lì)模式員工持股計(jì)劃簡稱，指由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購本公司部分股份，并委托公司進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動(dòng)者和所有者的雙重身份。薪酬分配公平性與合理性。一份