【導(dǎo)讀】政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個“破窗理論”?？v容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。“破窗理論”不僅僅在社會管理中有所應(yīng)用，而且也被用在了現(xiàn)代企業(yè)管理中。1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學(xué)促進會的一次講演中提。論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說就不脛而走，名聲遠揚了。始條件的敏感依賴性。小變化對未來狀態(tài)所造成的差別也是很微小的?？苫煦缋碚撓騻鹘y(tǒng)觀點提出了挑戰(zhàn)。丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；這就是軍事和政治領(lǐng)域中的所謂“蝴蝶效應(yīng)”，聽起來有點不可。崩離析，一定要防微杜漸，否則，悔之晚矣。虛弱，在此情況下，青蛙已經(jīng)失去自我脫險的能力了，直至把它煮熟為止。臺邊收錢，以便使男客們神魂顛倒，慷慨解囊。

　　

【正文】 秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。 對一個組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率 低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。 因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。 49． 王安定理律：錯與對 l 王安定律：猶豫不決固然可以免去一些做錯事的機會，但也失去了成功的機遇。 l 不要害怕失敗，失敗乃成功之母；失敗的經(jīng)歷也是寶貴的，如果你都沒有嘗試過，那你真的是一無所有； l 膽大心細， 成就事業(yè)； l 不做不錯，因為錯的對象都不存在，可惜對的對象也不存在。 巴菲特定律是指：在其他人都投了資的地方去投資，你是不會發(fā)財?shù)?。它是由美?股神 巴菲特提出的，是他多年投資生涯的經(jīng)驗結(jié)晶。 吉格勒定理：設(shè)定高目標(biāo)等于達到了目標(biāo)的一部分 提出者：美國行為學(xué)家 J吉格勒 點評：氣魄大方可成大，起點高才能至高。 卡貝定律：放棄有時比爭取更有意義 提出者 :美國電話電報公司前總裁卡貝 點評：放棄是創(chuàng)新的鑰匙。 放棄有時比爭取更有意義 ,放棄是創(chuàng)新的鑰匙。如果努力爭取的東西與目標(biāo)無關(guān)，或者目前擁有的東西已成為負累，或者劣勢大于優(yōu)勢，那么還不如放棄。當(dāng)你放棄了本不該在你身上的東西，你可能會突然發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)擁有了你曾爭取過而又未得到的東西。 5 達維多定律： 達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的。他認(rèn)為，一個企業(yè)要想在市場上總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么就要做到第一個開發(fā)出新產(chǎn)品，又第一個淘汰自己的老產(chǎn)品。這一定律的基點是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效。因為人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，只有先 入市場才能更容易獲取較大的份額和較高的利潤。 5 華盛頓合作規(guī)律： 華盛頓合作規(guī)律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。類似于“三個和尚”的故事。 人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為 1，那么， 10 個人的合作結(jié)果有時比 10 大得多，有時，甚至比 1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。 我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和 行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內(nèi)耗過多。 55． 首因效應(yīng)與近因效應(yīng)：識才、惜才 l 近因效應(yīng)：最近或最后的印象對人的認(rèn)知有強烈的影響。 l 第一，需要注意第一印象； l 第二，不要被光鮮的儀表所迷惑； l 第三， 360度觀察與評價。 56． 美即好效應(yīng)： 美 =好 l 美即好效應(yīng)：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認(rèn)為他或她的其他方面也很不錯。 l 外表的美無論什么時候都是十分重要的，那些不注意自己或自己 公司外表的人一定會吃苦頭。但僅僅只有外表美是遠遠不夠的。 l 只有真實的了解到面孔的另一面，才能更好的解讀它。 l 選拔人才時，千萬不能簡單的認(rèn)為，美 = 好 ； 5達維多定律 達維多定律 ,英特爾公司副總裁威廉 . (William H Davidow)提出。 一家企業(yè)要在市場中總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么就要做到第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品，第一個淘汰自己現(xiàn)有的產(chǎn)品。 (重定向自路徑依賴 ) 路徑依賴?yán)碚?(Path Dependence) 一旦人們做了某種選擇 ，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，并讓你不能輕易走出去。 第一個明確提出“路徑依賴”理論的是美國經(jīng)濟學(xué)家道格拉斯諾思。他由于用“路徑依賴”理論成功地闡釋了經(jīng)濟制度的演進規(guī)律，從而獲得了 1993年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。 諾思認(rèn)為，路徑依賴類似于物理學(xué)中的“慣性”，一旦進入某一路徑（無論是“好”的還是“壞”的）就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。某一路徑的既定方向會在以后發(fā)展中得到自我強化。人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇。好的路徑會對企業(yè)起到正反饋的作用，通過慣性 和沖力，產(chǎn)生飛輪效應(yīng)，企業(yè)發(fā)展因而進入良性循環(huán)；不好的路徑會對企業(yè)起到負反饋的作用，就如厄運循環(huán)，企業(yè)可能會被鎖定在某種無效率的狀態(tài)下而導(dǎo)致停滯。而這些選擇一旦進入鎖定狀態(tài)，想要脫身就會變得十分困難。 5蘑菇管理： 蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時候，當(dāng)幾天“蘑菇”，能夠消除 我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題也更加實際。 一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。 60、 奧卡姆剃刀定律： 把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。 12世紀(jì)，英國奧卡姆的威廉 主張唯名論，只承認(rèn)確實存在的東西，認(rèn)為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地“剃除”。他主張“如無必要，勿增實體”。這就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。 奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進一步演化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的 主要實質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。 6默菲定律： 如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并可能引起更大的損失。 默菲定律源于美國空軍 1949年進行的關(guān)于 “ 急劇減速對飛行員的影響 ” 的研究。實驗的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動的雪撬上，當(dāng)飛速行駛的雪撬突然停止時，實驗人員會監(jiān)控他們的狀況。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華 默菲所設(shè)計的甲胄，甲胄里面裝有電極。有一天，在通常認(rèn)為無誤的測試過程中，甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù)，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個都放錯了，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現(xiàn)，而其中有一種會導(dǎo)致災(zāi)難性的錯誤，而這一錯誤往往就會發(fā)生。 默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并可能引起更大的損失。 6 凡勃倫效應(yīng)： 一些商品價格定得越高，就越能受到消費者的青睞。 款式、皮質(zhì)差不多的 一雙皮鞋，在普通的鞋店賣 80元，進入大商場的柜臺，就要賣到幾百元，卻總有人愿意買。 、 、 168萬元的頂級鋼琴，這些近乎 “ 天價 ” 的商品流通，往往也能在市場上走俏。 其實，消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟現(xiàn)象，即一些商品價格定得越高，就越能受到消費者的青睞。由于這一現(xiàn)象最早由美國經(jīng)濟學(xué)家凡勃倫注意到，因此被命名為“ 凡勃倫效應(yīng) ” 。 隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們的消費會隨著收入的增加，而 逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過渡到追求品位格調(diào)。只要消費者有能力進行這種感性的購買時， “ 凡勃倫效應(yīng) ” 就會出現(xiàn)。了解了 “ 凡勃倫效應(yīng) ” ，我們也可以利用它來探索開展新的經(jīng)營活動。 6翁格瑪麗效應(yīng)： 你很行，你能做得更好 “ 翁格瑪麗 ” 效應(yīng)，是教育心理學(xué)術(shù)語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能做得更好，從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛力，增強信心。 在被表彰和嘉獎的情況下，受表揚者自然會不斷地追求進步，以更快地適應(yīng)工作需要；而未受表揚者也會被給予心理暗示，只要你努力，機會肯定會降臨。 6零和游戲原理： 零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。 6 馬特萊法則： 又稱 “80 ∶ 20法則 ” 。其主要內(nèi)容：一是管理法則，即企業(yè)要把精力放在 20%的業(yè)務(wù)骨干的管理上，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量，再以 20%的少數(shù)去帶動 80%的多數(shù)，以提高工作效率；二是營銷法則，即抓住企業(yè)存在的普遍問題中最關(guān)鍵的問題進行決策，以達到綱舉目張的效用；三是信息法則，即企業(yè)應(yīng)對 20%左右的信息進行重點整理分析，并依此作為決策依據(jù)；四是融資法則，即企業(yè)要將有限的資金投入到生產(chǎn)經(jīng)營的重點項目上，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。它說明企業(yè)經(jīng)營不可能面面俱到，而應(yīng)抓住關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的崗位、關(guān)鍵的項目， “ 好鋼用在刀刃上 ”“ 工作做在點子上 ” ，以解決企業(yè)的主要問題為突破 口，帶動整個企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 6波特定理： 當(dāng)遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。 英國行為學(xué)家 LW 波特提出這一理論。 在管理學(xué)中，根據(jù)把人的本性看作是向善的還是向惡的兩種不同認(rèn)識，形成了兩種不同的理論： X理論和 Y理論。 X理論認(rèn)為人是向善的，所以管理應(yīng)以激勵為主，通過激勵來達到激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率的目的。 Y理論認(rèn)為人是向惡的，管理應(yīng)以懲罰為主，通過嚴(yán)懲來達到規(guī)范員工行為、使員工在外在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作 ，提高工作效率。 在很多時候，當(dāng)下屬犯了錯誤時，領(lǐng)導(dǎo)者都會嚴(yán)辭批評一番，有時甚至將員工罵得狗血淋頭。在他們看來，似乎這樣才會起到殺一儆百的作用，才能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，才能顯示出領(lǐng)導(dǎo)管理者的威嚴(yán)。其實，有的時候過于關(guān)注員工的錯誤，尤其是一些非根本性的錯誤的話，會大大挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性，甚至產(chǎn)生對抗情緒，這樣就會產(chǎn)生非常惡劣的效果。所以，在管理事務(wù)中，我們要學(xué)會寬容下屬的錯誤。但寬容并不等于是做 好好先生 ，而是設(shè)身處地地替下屬著想。在批評的同時不忘肯定部下的功績，以激勵其進取心，并有效避免傷害其自 尊和自信。一個懂得如何顧全部下面子的管理者不僅會使批評產(chǎn)生預(yù)期的效果，而且還能得到部下的大力擁戴。 67“ 一分鐘 ” 管理法則： 目前，西方許多企業(yè)紛紛采用 “ 一分鐘 ” 管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容包括一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。具體地說： “ 一分鐘目標(biāo) ” ，就是要求企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)隨時記在一張紙上，每一個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該在 250個字內(nèi)表達清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣不僅便于每個人明確自己為何而干、如何去干，而且還可以據(jù)此定期檢查自己的工作業(yè)績； “ 一分鐘 贊美 ” ，就是領(lǐng)導(dǎo)要花費不長的時間，及時對員工的業(yè)績加以贊美，這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作，起到一種激勵和鞭策作用，充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其不斷向完美的方向發(fā)展； “ 一分鐘懲罰 ” ，是指對于應(yīng)該做好但卻沒有做好的事情，領(lǐng)導(dǎo)要對相關(guān)人員進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣可使做錯事的人樂于接受批評，達到 “ 懲前毖后、治病救人 ” 的效果，避免類似錯誤的再度發(fā)生。 ^ 68“ 熱爐 ” 法則： “ 熱爐 ” 法則不僅形象地闡述了規(guī)章制度的權(quán)威性， 而且活靈活現(xiàn)地描述了懲處所需掌握的原則：（ 1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的，這就是懲處的警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。（ 2）每當(dāng)碰到熱爐，肯定會被火灼傷，這就是規(guī)章制度的權(quán)威性。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。（ 3）當(dāng)你碰到熱爐時，立即就被灼傷，這就是懲處的即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以達到及時改正錯誤行為的目的。（ 4）不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷，這就是規(guī)章 制度的公平性原則。 u 69“ 金魚缸 ” 法則： 金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚，這就是管理上的 “ 金魚缸 ” 法則。 “ 金魚缸