【導(dǎo)讀】在所有的并購里，我國經(jīng)歷了初期階段，兩次高潮和一次低谷。對我國的沖擊已經(jīng)越來越明顯，更多的外資并購活動出現(xiàn)。件特殊，使得公司并購出現(xiàn)了許多的未知因素和困難。同時，由于其采集的范圍。整個社會資源各相關(guān)利益群體的再分配。因次，本文就寧波雅戈爾集團(tuán)的并購為。例對此進(jìn)行分析。分析雅戈爾并購新馬的動因，并購類型，并購的支付方式，以

　　

【正文】 的競爭力，控制市場上同類產(chǎn)品的 影響力，消除重復(fù)的設(shè)施、產(chǎn)品，有效地節(jié)約資源，最大限度地提高效率。 對于善意并購，在此次的并購中降低并購行為的 風(fēng)險 與 成本 ，使并購雙方能夠充分交流、 溝通 信息 ，并且可以使新馬公司主動向并購公司提供必要的資料。同時善意行為還避免了新馬公司的抗拒而帶來額外的 支出 。 并購支付方式對雅戈爾公司績效的影響 此次雅戈爾的主要并購支付方式是現(xiàn)金支付。 就雅戈爾而言 ， 現(xiàn)金 支付的 最大優(yōu)點是速度快 ，可使 新馬公司 措手不及，無法獲取充分的時間 對這一并購的實施做 出反應(yīng) ，同時也使與雅戈爾競購的公司或潛在對手公司因一時難以籌措大量現(xiàn)金而無法與之抗衡，有利于收購交易盡快完成。 并購動因?qū)ρ鸥隊柟究冃У挠绊? 該起并購中雅戈爾的主要目的 可以具體的可以分為以下三點： 第一，并購活動為雅戈爾帶來了之前所沒有的全球銷售渠道。這次并購使雅戈爾成功繞過了美國的配額限制，打破了以往僅僅局限于日本和歐洲市場的約束，并直接控制營銷渠道，直接面向美國消費者，發(fā)展自己的品牌意識，打造高端產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值，增強公司的盈利能力。第二，并購活動為雅戈爾帶來了新鮮的設(shè)計人才和設(shè)計靈感，有效 克服了我國服裝業(yè)設(shè)計能力有限的不足。并購活動帶來的公司在設(shè)計能力和設(shè)計水平上的提升是單純的擴(kuò)大涉及經(jīng)費投入所不能比擬的，因為增寧波工程學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 17 加投入培養(yǎng)人才的周期是非常長的。此次收購使雅戈爾獲得了擁有優(yōu)秀設(shè)計能力的設(shè)計師，其服裝設(shè)計更國際化，更容易在美國和歐洲拓寬銷售渠道，符合了成本最大化的原則。第三，并購活動為雅戈爾帶來了更加先進(jìn)的管理方法和管理理念，使得雅戈爾在管理水平上上了一個臺階。新馬集團(tuán)原有的生產(chǎn)基地為雅戈爾提供了良好的跳板，奠定了良好的進(jìn)軍世界市場的基礎(chǔ)。 雅戈爾公司在并購中存在的問題 正如上面的研究所 示， 因為這次 收購是在金融危機(jī)實施的背景下完成的，那時的新馬集團(tuán)也受到了不小的影響，代工業(yè)務(wù)的競爭能力逐漸下降，主營業(yè)務(wù)銷量一直在下降，市場估計，此次收購可能會影響雅戈爾的發(fā)展，甚至可能會有負(fù)面影響。 說明了在并購的過程中要把握時機(jī)，克服各種各樣的困難，這樣才能實現(xiàn)績效的最大化。 寧波工程學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 18 5. 實現(xiàn)并購方公司績效最大化的建議 宏觀 層面 的 建議 要起到重要的主導(dǎo)作用 第一，進(jìn)一步完善和落實國內(nèi)有關(guān)并購的法律，法規(guī)和政策，使我國企業(yè)的海外并購有法律依據(jù)；第二，積極參與國 際規(guī)則的發(fā)展，為中國企業(yè)海外并購獲取更多合理的條件，并加強維護(hù)中國企業(yè)在境外的權(quán)利，以減少政治阻力；第三，對有利于產(chǎn)業(yè)升級，優(yōu)化資源配置的并購，給予政策傾斜，同時要注意中介機(jī)構(gòu)的建筑中介機(jī)構(gòu)有專業(yè)人才、程序和方法；第三，可以更準(zhǔn)確地把握目標(biāo)公司的各種信息，改變信息的不對稱性，降低估值風(fēng)險 ； 第四 ，可以為并購后的整合制定一套科學(xué)的方案 ，并提供 相應(yīng)的各種服務(wù)和指導(dǎo) ， 以最小的成本帶來預(yù)期的效果 。 第一，構(gòu)建并完善跨國并購立法體系；第二，對反壟斷法中存在的問題進(jìn)行進(jìn)一步完善；第三，進(jìn)一步加強對跨 國公司收購我國公司的法律監(jiān)督；第四，致力于加強跨國并購反壟斷法律規(guī)則的雙邊協(xié)調(diào)。 第一，發(fā)揮政府在公司并購重組中的積極作用；第二，大力發(fā)揮投資銀行等中介機(jī)構(gòu)在公司并購重組中的作用；第三，加強對關(guān)聯(lián)交易的法律規(guī)制；第四，完善信息披露制度，保護(hù)中小投資者利益；第五，實施促進(jìn)公司并購重組市場化的措施；第六，完善有關(guān)資本市場和公司并購重組的法律法規(guī)。 公司 層面 的 建議 在并購前必須深刻剖析論證并購的目的是什么，并購是否真的能夠帶來預(yù)想的效果，而不是頭 腦發(fā)熱的隨波逐流，盲目的擴(kuò)大規(guī)模。同時，公司應(yīng)組建專業(yè)的分析論證團(tuán)隊，研究并購應(yīng)該以什么價位進(jìn)行，并購以后對公司運營的各個方面會帶來哪些有利和不利的影響，并購帶來的風(fēng)險有多大，預(yù)期的收益能有多少，收益與風(fēng)險是否成比例。此外，還需強調(diào)的一點就是，要對目標(biāo)公司進(jìn)行全面深入的了解，對其主要業(yè)務(wù)、市場占有、股票價值、財務(wù)狀況等都需要了如指掌。收購方公司要想成功得實施并購 ， 就必須在并購之前對被并購方公司的各個方面進(jìn)行全面的剖析 ，這些主要包含了三個方面：首先，環(huán)境風(fēng)險評價，包括外交環(huán)寧波工程學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 19 境地理、環(huán)境民族文化等 ； 二是該項目評 估的可行性，其中包括財政和債務(wù)風(fēng)險以及企業(yè)資源的市場風(fēng)險。三是只有對東道國的未來政治環(huán)境、政局、政策、法律等進(jìn)行科學(xué)的評估，才能提供一個良好的基礎(chǔ)，以提升自己在并購后的能力，企業(yè)在并購以后能否實施有效的整合，在一般情況下，應(yīng)該做好以下幾個方面：第一，資產(chǎn)整合并購重組后，雙方實行一體化管理，以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。第二，通過并購使兩家公司各自的文化特色相互整合，找出自己的優(yōu)勢部分和弱點，整合相互之間的沖突，并且以此為基礎(chǔ)，制定有利于企業(yè)經(jīng)營管理的方法。第三，是要穩(wěn)定整合后工作人員的人事政策發(fā)展。因此，培養(yǎng)具有國際視野 的高級管理人才將成為跨國并購的重中之重。 在并購時機(jī) 方面 ， 當(dāng)時 美國的 次貸 危機(jī)，給我國 相當(dāng)一部分有能力 的公司，提供了有利的海外并購的機(jī)會 。但在 具體實施的時候 ，時機(jī)把握 的恰當(dāng)與否又是一個比較棘手的問題 。交易時機(jī)的科學(xué)把握依賴于對目標(biāo)公司的科學(xué)分析。在金融危機(jī) 還沒有接近尾聲的時候就匆忙接手 ， 很有可能帶來預(yù)想不到的損失 。定價決策和并購時機(jī)決策是并購成功與否的關(guān)鍵要素，而并購時機(jī)尤其重要，因為并購時機(jī)對最終的交易價格的影響是巨大的。并購時機(jī)的選擇，與公司的并購動因有著很大的相關(guān)性 ，如公 司謀求協(xié)同效應(yīng)、增加市場占有率以及獲得被低估的目標(biāo)資產(chǎn)等，這種并購動因的迫切性對公司做出并購時機(jī)的選擇越具有迫切性。反過來，較高的并購成本和產(chǎn)品價格的不確定性也將延遲并購時機(jī)的選擇。就雅戈爾并購新馬這個案例來說，雅戈爾的國際化戰(zhàn)略和擴(kuò)大海外市場的并購動機(jī)，對其進(jìn)行海外并購具有一定的迫切性。根據(jù)相關(guān)資料披露，雅戈爾早在 20xx 年前后就開始在歐美服裝市場上尋找并購目標(biāo)以求擴(kuò)大歐美市場銷售份額。但 是 并購成本過高 等各種因素使得并購遲遲不能推進(jìn) 。最終，雅戈爾選擇了在次貸危機(jī)的大背景下出手，這一決策使得雅戈爾對新馬的收 購價格 由 20xx 年的 億美元降到了 20xx 年的 億美元，節(jié)省了 億美元的成本。這一決策在當(dāng)時看來無疑是極其高明的。但在今天看來，其實雅戈爾的并購時機(jī)選擇并不是最優(yōu)的，因為次貸危機(jī)的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們的預(yù)估， 20xx 年 、 20xx 年也許有比 20xx 年更好的并購時機(jī)，特別是 20xx 年以來，國家對并購提供良好的信貸支持，并購時機(jī)和并購價格或許更好。 在風(fēng)險防范上，需要考慮并購之后一系列風(fēng)險，特別是并購之后的整合風(fēng)險。寧波工程學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 20 由于文化的差異等諸多原因，并購之后的目標(biāo)公司的資源流失是一個 潛在的風(fēng)險。譬如客戶的流失、核心員工的離職、品牌效應(yīng)的損失等。第三，在并購目標(biāo)選擇上，需要對自身公司進(jìn)行全面診斷分析，然后 再 有針對性的尋找和選擇適合公司發(fā)展目標(biāo)的公司來做為收購對象。 第一，制定人力資源新政策；第 二 ，穩(wěn)定和留住關(guān)鍵人才；第 三 ，加強溝通 ,創(chuàng)造良好的 公司內(nèi)部環(huán)境 ； 第四， 加強 并購后組織和制度的整合；第五，加強文化融合 ,培養(yǎng)員工認(rèn)同感； 第六 ，合理做好資產(chǎn)和債務(wù)的整合工作；第七，加強并購之后公司 生產(chǎn) 、銷售等各方面 資源 的整合。 寧波工程學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 21 致 謝 我的畢業(yè) 論文 是在角老師的精心 指導(dǎo) 和大力支持下完成的，她淵博的知識開闊的視野給了我深深的啟迪， 對于論文她花了很大的心血 ， 她對工作一絲不茍的態(tài)度對我產(chǎn)生了很大的影響 ， 為我今后的工作樹立了很好的榜樣 ，在此我向她 表示 衷心 的感謝 。 寧波工程學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 22 參考文獻(xiàn) [1] 崔瑾 .關(guān)于公司并購動因幾點分析 [J].公司導(dǎo)報 ,20xx(12):1519. 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