【正文】 不猶豫就報(bào)了。而前期對 ERP 的了解讓我在 D 組這個臨時成立的團(tuán)隊(duì)中 CEO 的職位，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去操作 ERP。在為期兩個星期的時間里，對 ERP 以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作有了更加深刻的理解，學(xué)習(xí)過程中受益匪淺。 在這過程中 CEO 主要的職責(zé)是控制企業(yè) 6 個的運(yùn)作步驟，制定規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃，協(xié)助團(tuán)隊(duì)其他成員完成其工作等。為了在各組脫穎而出，打好良好的基礎(chǔ)，所以在起始年時候我就強(qiáng)調(diào)組員要熟悉 ERP 規(guī)則，并認(rèn)真跟著老師進(jìn)行起始年運(yùn)作。由于不是第一次接觸到 ERP 沙盤模擬對抗賽，所以在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候就結(jié)合銷售總監(jiān)的市場分析，明確做到產(chǎn)品專業(yè)化，市場多元化，尤其是在前期競爭激烈時確保產(chǎn)能足夠的同時研發(fā)其他產(chǎn)品。銷售總監(jiān)總監(jiān)發(fā)現(xiàn)，在 ERP 運(yùn)作過程中， P3 產(chǎn)品價格幾乎是最高而且市場量都很大，經(jīng)過內(nèi)部簡單的討論，確定我們公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 是專注 P3 產(chǎn)品，逐步改善產(chǎn)量，開拓新市場。 第一年，因?yàn)閷κ袌鲱A(yù)測的失誤，沒有完全意識到市場老大的重要性，在第一年的訂貨會的時候僅投入 5M 的廣告費(fèi)，拿到不是很理想的訂單，造成產(chǎn)能過剩，也不能及時回籠資金，嚴(yán)重影響 P3 產(chǎn)品的研發(fā)以及區(qū)域市場的開發(fā)。 第二年，上年將近結(jié)束時居于目前產(chǎn)能完全可以生產(chǎn)足夠的產(chǎn)品的考慮，資金也完全可以購買原料，支付財(cái)務(wù)費(fèi)用等費(fèi)用，在財(cái)務(wù)總監(jiān)張琪鈺的建議下我們第一年末并沒有考慮貸款，快速完成財(cái)務(wù)報(bào)表。但是第二年始開會議時錯誤估計(jì)資金預(yù)算，決定投產(chǎn)一條半自動線，導(dǎo)致資金不夠采購原材料，進(jìn) 而導(dǎo)致三條手工線依次停產(chǎn)，權(quán)益大幅度下降。當(dāng)時也沒有意識到可以進(jìn)行短期貸款進(jìn)行持續(xù)生產(chǎn)的問題，原先計(jì)劃研發(fā) P3 產(chǎn)品也被迫推遲到第二年的第三季度才開始研發(fā)。所幸上一年 P1 產(chǎn)品存在剩余，可以滿足本的訂單需求，但是在一定程度上落后于其他組。 第三年，吃一埑長一智，在第二年末時采購總監(jiān)與生產(chǎn)總監(jiān)計(jì)算出下一年可以生產(chǎn)的產(chǎn)品，需要采購的原材料，銷售總監(jiān)分析市場產(chǎn)品需求，計(jì)算如何以最小的廣告費(fèi)拿到最合適的訂單，財(cái)務(wù)總監(jiān)結(jié)合銷售總監(jiān)的分析，采購和生產(chǎn)總監(jiān)的計(jì)算結(jié)果，做好市場預(yù)算，決定進(jìn)行 5 年的貸款才可以繼續(xù)產(chǎn)品研發(fā)及市場開 拓。功夫不負(fù)有心人，在第三運(yùn)作的時候，我們組每一季度的結(jié)算和預(yù)算相差無幾，并及時交上第一筆 P3 訂單，不過由于過于專注 P3 產(chǎn)品但這一年 P3 產(chǎn)品的需求量不大，亞洲市場暫未開拓成功，未能形成競爭優(yōu)勢，反而 E 組先對 P2 產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，在這一年只拿 P2 訂單，無人與其競爭，第一個組開始反虧為盈，憑借著 P2 產(chǎn)品的銷售量成為本地市場、區(qū)域市場的老大。這在一定程度上給予我們組造成一定的壓力。第四年，經(jīng)過考慮后決定第四年后會是 P3 產(chǎn)品的天下，可以先生產(chǎn) P3 產(chǎn)品儲存起來避免可以多拿訂單而交不了貨的難題。于此同時，在第三年末的時候考 慮隨著 P3 產(chǎn)品的研發(fā)和區(qū)域市場的開拓，后幾年市場對ISO9000 以及 ISO14000 的要求增加，決定對其投入研發(fā)。另外因?yàn)?R3 原料需要兩個季度才可以到貨，需要采購總監(jiān)及生產(chǎn)總監(jiān)共同合作，及時下訂單，入庫原材料，保證生產(chǎn)線源源不斷。相應(yīng)的這在一定程度上加大了采購總監(jiān)和生產(chǎn)總監(jiān)的工作量，這時我及時協(xié)助采購總監(jiān)及時采購原材料，做到原材料零浪費(fèi)，按計(jì)劃不斷生產(chǎn) P3產(chǎn)品。在第四年第二季度的銷售總監(jiān)指出，由于目前我們只有三條手工線和兩條半自動線，按照目前的產(chǎn)能來看，我們在每一年僅可以生產(chǎn)出 5 個 P3 產(chǎn)品，而市場需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大 于此，為了讓利益最大化，我們決定投產(chǎn)一條全自動線，并于年末貸款以滿足下一年的廣告費(fèi)以及生產(chǎn)費(fèi)用。 第五年，果然，第五年 P3 需求大量增加，由于其他組對 P3 產(chǎn)品需求的估計(jì)錯誤， P3 產(chǎn)能不夠，讓我們從中我們拿到了四張 P3 訂單，依次在第一季度，第二季度以及第四季度完成交貨，不過在生產(chǎn)過程中我們也因?yàn)橘Y金緊缺問題進(jìn)行兩次短期貸款，最后一季度發(fā)現(xiàn)我們雖然這一年還有剩余資金，可是完全不夠下一年三個市場的廣告費(fèi)以及采購原料費(fèi)用支出，而所銷售的 P3 產(chǎn)品應(yīng)收款最快得等到下一年初才可以入賬回籠，迫于無奈只能將應(yīng)收款折現(xiàn)。這時老師 也指出我們發(fā)展過程中的一個很重要的問題，產(chǎn)能不足：三條手工線，兩條半自動線，一條全自動線。因?yàn)榘凑瘴覀兊陌l(fā)展模式來看，完全由能力進(jìn)行生產(chǎn)線改裝或擴(kuò)大產(chǎn)房，不過很可惜已經(jīng)運(yùn)行到第五年了。第六年，這一年是最關(guān)鍵的一年也是競爭激烈的一年，因?yàn)樾抡郜F(xiàn)的資金完全足夠用于生產(chǎn)，考慮到即使拿到最小的訂單也能夠支付即將到來的短期貸款，并獲得盈利，我們并沒有過多擔(dān)心資金鏈斷鏈等問題，甚至為了結(jié)束年結(jié)束以后，假設(shè)企業(yè)繼續(xù)運(yùn)營，我們在第三季度、第四季度還是下 R3 原材料訂單避免結(jié)束年結(jié)束以后企業(yè)會處于停產(chǎn)狀態(tài)。最終，我們以第二名 156分取得此次 ERP 沙盤對抗賽的好成績。 回想在整個企業(yè)運(yùn)營過程，團(tuán)隊(duì)協(xié)作起很大的重要。作為一名 CEO，需要不僅是 ERP 方面的知識，更重要的是將團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揮出來，綜合考慮從采購原料到生產(chǎn)，再到市場分析及銷售，還有資金需求，在這其中缺一不可。這些不同的職位在一個企業(yè)發(fā)揮著不同的作用，他們發(fā)揮的作用息息相關(guān)，環(huán)環(huán)相扣。很幸運(yùn)我所在這樣的一個團(tuán)隊(duì)，財(cái)務(wù)總監(jiān)努力做好每一次財(cái)務(wù)預(yù)算，采購及生產(chǎn)總監(jiān)及時采購原料保持生產(chǎn)線不斷，銷售總監(jiān)認(rèn)真分析市場及時將產(chǎn)品銷售出去，這也是我們組能夠每次都第一個提交報(bào)表的重要原因之一。 在整個 ERP 學(xué)習(xí)過程中，我明白了作為一名管理者要具有戰(zhàn)略意識，管理者的決策很大程度上決定了公司的的方向與目標(biāo)，特別是看到 A 組因?yàn)?CEO 的錯誤決策而導(dǎo)致破產(chǎn)后更明白自身肩負(fù)的責(zé)任重大了。除此之外，還有管理者的能力相當(dāng)重要，企業(yè)是面對市場發(fā)展的，在 ERP 學(xué)習(xí)過程中，每一年的市場需求都是不一樣的，不要求管理者對每個環(huán)節(jié)都了如指掌，精通，但是必須對企業(yè)運(yùn)作過程的每個環(huán)節(jié)要有一定的了解，這樣才能更好的決策，我想這也是我們工商管理專業(yè)的學(xué)生需要學(xué)習(xí)很多不同專業(yè)性知識的原因之一。