20xx福師大數(shù)學建模在線作業(yè)答案-資料下載頁
2025-09-14 03:10本頁面
【正文】 至產(chǎn)生不滿情緒，影響了組織的士氣，因此需要做好解釋和鼓勵的工作；容易造成近親繁殖的現(xiàn)象，影響組織工作的創(chuàng)新。實行內部招聘應遵循公開公 平原則、業(yè)績標準原則、年資優(yōu)先原則、內升與外聘平衡原則等。大體而言，低級人員的內部招聘和晉升少，而高級人員的內部聘任和晉升的范圍則要相應擴大一些。 二、論述題： 試析職位分類制度的優(yōu)缺點。 答：職位分類制既有其一定的優(yōu)點，同時也存在自身無法克服的缺點。其優(yōu)點主要表現(xiàn)在： 類方法沒有嚴格的分類程序和依據(jù)，方法簡單易行，結構充滿彈性。 、經(jīng)驗、能力等基本條件，不強調其必須具備某項專門知識和技能，有利于 “ 通才 ” 的培養(yǎng)，便于人員培訓。 ，官職相對分離，不使 公務員因職位變動而引起地位、待遇的變化，有利于公務員隊伍的穩(wěn)定。 ，有利于實施集中統(tǒng)一領導，樹立行政權威，提高行政效率。 ，有利于吸收高學歷的優(yōu)秀人才，提高公共部門人力資源的整體素質。 其缺點主要表現(xiàn)在： ，易出現(xiàn)因人設崗，機構臃腫現(xiàn)象。 、不規(guī)范，不利于公職人員的科學管理。，不利于部門整體效率的提高。 ，加劇了官員的保守性，容易形成官本位傾向。 、 資歷、身份、地位等條件，不利于學歷低、能力強的人發(fā)展。 等級分明，容易滋生上下隔閡，彼此歧視的心理，服務意識、團隊合作精神差。 ，容易導致同工不同酬的現(xiàn)象，不利于對公職人員的激勵。 答：麥肯錫公司招聘的理念是注重招聘 “ 尖子 ” 員工，所謂的 “ 尖子 ” 員工就是指在一個方面具有突出能力或者擁有特殊技能的員工，然而，在眾多的選拔標準中，分析能力被擺在了第一位。 公司招聘的方式是用問題解答的形式進行的，公司所選擇的問題考察的是整體的分析能力，根據(jù)案例查找到了該形式：麥肯錫的面試有 2－ 3 輪，主要是 case study。咨詢公司的案例涉及各個行業(yè)，案例分析要求你有很強的邏輯分析能力，能把一個問題分解成多個小的問題。準備面試是需要付出很大努力的事情，最好要提前準備。至晚到九月十月也要開始準備了。咨詢公司的案例考的分析能力，并不希望你照搬書本。但是首先你看看管理學方面的書會 有好處，另外多看和練習案例分析都是對發(fā)展自己的思路有幫助的。相關的案例可以從網(wǎng)絡得到。也許是公司網(wǎng)站，也許是 bbs, 也許是哈佛商業(yè)案例或者其他案例叢書。另外，找有相同目標的 partner 平時多做模擬練習。他當時就先后同幾個 partner 演練過。 面試中，忌不假思索就 jump to answer，因為以麥肯錫案例的難度，很快就答出的答案往往不是正確的。你可以思索三分鐘都沒有問題，不會被認為反應遲鈍。你思考比較成熟之后，也許可以從多個角度給出問題的答案，你的英語口語也可避免因為思考不成熟而愈加磕磕絆絆。剩下的，就得由運氣來解決了。 日本人說的尖子員工并不是最好的， 70 分就可以了。我認為日本公司主要考慮了員工的發(fā)展，而尖子員工對公司的發(fā)展則更為有利。東西方的理念在這上面也有所體現(xiàn)，東方依然以人為本，而西方注重的是公司利益。我認為， 70 分的觀念 是比較好的，因為這個比較客觀和實際，在唯一一個領域內頂尖的人才是存在的，但是同樣的成本也是巨大的，流動性強對于并沒有十分實力的公司是負擔。再一，人才也有成長期，在工作中成長才能夠使得人才與公司的文化目標更加融合更加適應。 我出一道題目：如果要在上海開發(fā)一個新的新生兒保險險種要招聘多少業(yè)務員？分析：先要了解上海地區(qū)地方近幾年的出生率，在調查近幾年的懷孕婦女數(shù)目，了解分布的情況，得出適用的數(shù)據(jù)，再調查可能購買保險的比率，從而得到招聘的人數(shù)。 麥肯錫公司與 SGM 公司的招聘有共同點就是 外部招聘； 招聘程序 類似。不同點： SGM 公司比麥肯錫公司更注重員工心理素質和品德。
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