【導(dǎo)讀】、零售毛利空間（）歐美地區(qū)。，20xx年公司噸油商流費(fèi)（）中石化。，其中國(guó)內(nèi)對(duì)標(biāo)單位是（）。，采取的措施是（）。，（）納入采購(gòu)成本核算。（）應(yīng)用，推進(jìn)全生命周期效益型資產(chǎn)管理體系建設(shè)。式是指（）三位一體。油銷量中最大的是（）。年銷售企業(yè)商品流通費(fèi)中，比重最大的是（）。年地區(qū)公司噸油利潤(rùn)、銷量平均值為（）。，要通過(guò)督導(dǎo)通報(bào)促進(jìn)企業(yè)控員。（），情況摸透，問(wèn)題找準(zhǔn)，規(guī)律摸清，精細(xì)精準(zhǔn)。不搞運(yùn)動(dòng)，不搞形。（），（），（），以人為。（）牽頭，（）驅(qū)動(dòng)。，要通過(guò)強(qiáng)化勞動(dòng)用工日常管理控員。，總量控制上實(shí)現(xiàn)（），有序有效推進(jìn)輔助業(yè)務(wù)（），包括排班、交接班。、信息化應(yīng)用控員。依靠設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備。不掉、養(yǎng)閑人”的老路。與國(guó)際先進(jìn)看齊、對(duì)標(biāo)，打造具有國(guó)際水準(zhǔn)。在（）基礎(chǔ)上，努力控員，提勞效。，抓關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人員的（），提高加油站經(jīng)理、油庫(kù)主任、經(jīng)理人隊(duì)伍新技術(shù)、信息系統(tǒng)應(yīng)用水平，

　　

【正文】 。加強(qiáng)前期研究、優(yōu)化設(shè)計(jì)方案、減少設(shè)計(jì)變更，降低工程造價(jià)；嚴(yán)格立項(xiàng)評(píng)審，加快轉(zhuǎn)資投運(yùn)，及早形成產(chǎn)能；加強(qiáng)供應(yīng)商管理、完善集中采購(gòu)，降低采購(gòu)成本；堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，做到五年不大修，八年不改造。二是， 加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)化存量。加強(qiáng)實(shí)物資產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)用，推進(jìn)全生命周期效益型資產(chǎn)管理體系建設(shè)；加強(qiáng)在建工程清理、盤(pán)活閑置資產(chǎn)，提高存量資產(chǎn)效率。租賃資產(chǎn)：堅(jiān)持效益原則，嚴(yán)格租賃項(xiàng)目審批、嚴(yán)格非生產(chǎn)性租賃、清理低效租賃庫(kù)站，控制租賃費(fèi)。 ？ 答 ：一是按照“效率最高、成本最優(yōu)”原則，優(yōu)化物流組織，降低物流成本；二是，深化測(cè)時(shí)寫(xiě)實(shí)，優(yōu)化用工、提高效率，控制人工成本過(guò)快上漲；三是，減少資金占用、優(yōu)化付款方式、增加 IC 卡沉淀資金，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用；四是，統(tǒng)籌安排、合理使用，降低維修改造支出；五 是，借助集 團(tuán)公司整體優(yōu)勢(shì)，積極爭(zhēng)取有利政策，向政策要效益。 ？ 答 ：一是，配合集團(tuán)人事部工作控員。協(xié)助上級(jí)督促企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)范；協(xié)助上級(jí)制定新的庫(kù)站定員標(biāo)準(zhǔn)；協(xié)助上級(jí)落實(shí)年度控制計(jì)劃；配合人事部研究工資制度改革，發(fā)揮工資的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。二是，通過(guò)技術(shù)進(jìn)步、信息化應(yīng)用控員。依靠設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備自動(dòng)化提效；加快推行配送一卡通、庫(kù)站自動(dòng)計(jì)量、現(xiàn)場(chǎng)自動(dòng)監(jiān)控；加快推行地罐交接，簡(jiǎn)化激勵(lì)工作流程；加快卡機(jī)連接加油機(jī)的實(shí)施，有序推進(jìn)自助半自助加油；提高信息系統(tǒng)集成應(yīng)用水平。三是，通過(guò) 經(jīng)營(yíng)和管理創(chuàng)新控員。業(yè)務(wù)專業(yè)化、管理扁平化；輔助業(yè)務(wù)外包；創(chuàng)新加油站管理方式；穩(wěn)步推進(jìn)區(qū)外油庫(kù)區(qū)內(nèi)承包，增庫(kù)不增人，優(yōu)化人力資源配置。四是，通過(guò)強(qiáng)化勞動(dòng)用工日常管理控員。強(qiáng)化勞動(dòng)用工管理；加油站開(kāi)展效率成本費(fèi)用分析；推進(jìn)“二三線到一線”；推行持證上崗；加強(qiáng)股權(quán)企業(yè)員工總量的管理和控制。五是，通過(guò)督導(dǎo)通報(bào)促進(jìn)企業(yè)控員。督促企業(yè)加強(qiáng)人工成本管理，強(qiáng)化人工成本專項(xiàng)分析；持續(xù)做好用工和勞動(dòng)效率跟蹤督查通報(bào)制度。 ？ ？ 答： 銷售公 司精細(xì)化管理思路是：要求銷售企業(yè)認(rèn)真落實(shí)黨組的要求，把精細(xì)化管理與加強(qiáng)三基工作相結(jié)合，與管理提升活動(dòng)相結(jié)合，深入學(xué)習(xí)中油 bp管理經(jīng)驗(yàn)，突出效率、效益和品牌，推行制度標(biāo)準(zhǔn)化、流程表單化、評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)化的管理模式，加快建設(shè)效益領(lǐng)先、規(guī)模發(fā)展、管理科學(xué)、服務(wù)優(yōu)良的國(guó)際水準(zhǔn)銷售企業(yè)。 ？ 答： 在地區(qū)公司層面，確定“效益、運(yùn)營(yíng)、效率”等三方面 8項(xiàng)指標(biāo)。效益類指標(biāo)分為利潤(rùn)貢獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)增加值、總資產(chǎn)回報(bào)率、噸油利潤(rùn)、非油業(yè)務(wù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)；營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)分為銷售貢獻(xiàn)、零售比例；效率類指標(biāo)為 人均零售量。 、全過(guò)程管理 KPI指標(biāo)考核體系級(jí)次及考核對(duì)象？ 答： 全員、全過(guò)程管理的 KPI指標(biāo)考核體系，覆蓋了總部、地區(qū)公司、地市公司三級(jí)全部銷售業(yè)務(wù)。其中，銷售公司制定管理手冊(cè)的量化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，形成規(guī)范的工作標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)依據(jù)，實(shí)現(xiàn)制度落地，考核地區(qū)公司；地區(qū)公司完善指標(biāo)設(shè)置，搭建覆蓋全方位的 KPI考核架構(gòu)，考核本級(jí)機(jī)關(guān) 、地市公司等單位；地市公司，考核本級(jí)機(jī)關(guān)部門、各加油站 10 多年的改革發(fā)展，銷售業(yè)務(wù)的規(guī)模、質(zhì)量和創(chuàng)效能力有了 長(zhǎng)足的進(jìn)步，銷售業(yè)務(wù)的主要任務(wù)開(kāi)始從保障上游生產(chǎn)后 路暢通，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樵鰪?qiáng)盈利能力和自我發(fā)展能力。在這個(gè)重要的發(fā)展轉(zhuǎn)型期，一些困擾銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提升發(fā)展質(zhì)量的問(wèn)題正在凸顯，主要表現(xiàn)在哪些方面？ 答： 主要表現(xiàn)在： 一、管理方式不適應(yīng)信息化條件下主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。管理架構(gòu)缺乏系統(tǒng)優(yōu)化；管理標(biāo)準(zhǔn)有待規(guī)范完善；管理方法需要進(jìn)一步創(chuàng)新。 二、成本費(fèi)用過(guò)快上漲對(duì)盈利能力提出了挑戰(zhàn)。人工成本上升過(guò)快；物流成本居高不下；租賃折舊費(fèi)用不斷攀升；財(cái)務(wù)費(fèi)用上盡合理；綜合損耗率偏高。 三、營(yíng)銷精細(xì)化水平需要進(jìn)一步提高。市場(chǎng)和客戶研究工作需要加強(qiáng)；資源運(yùn)作能力有較大提升空間 ；營(yíng)銷方法研究需要深入。 四、執(zhí)行力上強(qiáng)的問(wèn)題依然突出。部分領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員對(duì)制度和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不到位；安全管理還存在薄弱環(huán)節(jié)；質(zhì)量計(jì)量管理還存在漏洞；媒體問(wèn)題此伏彼起；違法亂紀(jì)案件時(shí)有發(fā)生。 五、隊(duì)伍建設(shè)還不完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化、油品營(yíng)銷現(xiàn)代化相適應(yīng)的人才隊(duì)伍和培養(yǎng)機(jī)制還沒(méi)有真正建立起來(lái)。 ？ 答 ：為評(píng)價(jià)銷售企業(yè)勞動(dòng)效率，銷售公司設(shè)置了有關(guān)勞動(dòng)效率的 9項(xiàng)指標(biāo)。即單站用人、單站日銷量、單庫(kù)用人、油庫(kù)人均周轉(zhuǎn)量、油庫(kù)周轉(zhuǎn)次數(shù)、人均非油收入、人均稅前 利潤(rùn)、全員人均零售量、庫(kù)站外人員占比。每月，板塊根據(jù)以上單項(xiàng)指標(biāo)完成分值按照一定的權(quán)重以內(nèi)插法計(jì)算出綜合分值，匯總后排序形成綜合排名。 加油站兩個(gè)指標(biāo)即單站用人、單站日銷量權(quán)重均為 10%；油庫(kù) 3個(gè)指標(biāo)即單庫(kù)用人、油庫(kù)人均周轉(zhuǎn)量、油庫(kù)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)重均為 5%；非油業(yè)務(wù)指標(biāo)人均非油收入為 5%；綜合三個(gè)指標(biāo)即人均稅前利潤(rùn)、全員人均零售量、庫(kù)站外人員占比權(quán)重均為 20%。 “發(fā)展質(zhì)量明顯增強(qiáng)”的涵義？ 答：成品油銷售量超過(guò) XX 億噸，零售量超過(guò) XX 億噸，零售比例力爭(zhēng) XX%，市場(chǎng)份額 XX%以上；運(yùn)營(yíng)加油站 XX 萬(wàn)座，資產(chǎn)型油庫(kù)超過(guò) XX 萬(wàn)方；噸油利潤(rùn)超過(guò) XX 元。燃料油、瀝青、潤(rùn)滑油、加氣、非油等業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)和盈利能力明顯增強(qiáng)。 具體化、數(shù)字化的發(fā)展質(zhì)量目標(biāo)使精細(xì)化管理工作目標(biāo)更加具體可行。 ？ 答： 一、堅(jiān)決走精干用工之路。講效率效益用人；與國(guó)際先進(jìn)看齊、對(duì)標(biāo)；在安全、穩(wěn)定、發(fā)展的基礎(chǔ)上，努力控員、減員，提高勞動(dòng)效率。 二、堅(jiān)決走“五優(yōu)化一提高”之路。即優(yōu)化管理層次，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化崗位設(shè)置，優(yōu) 化人員配置，優(yōu)化勞動(dòng)組織，提高勞動(dòng)效率。 三、堅(jiān)決走社會(huì)化市場(chǎng)化與專業(yè)化之路。凡是企業(yè)做不好、做不了、做不精、做不專的事情，交給做得好、做的了、做得精、做得專的公司去做；凡是社會(huì)能辦的，靠社會(huì)；凡是市場(chǎng)能做的，找市場(chǎng)。 四、堅(jiān)決走經(jīng)營(yíng)與管理創(chuàng)新之路。研究業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)律、用人規(guī)律，借鑒成功經(jīng)驗(yàn)、同行先進(jìn)做法，大膽探索油站的科學(xué)布局及關(guān)停、間歇營(yíng)業(yè)、承包經(jīng)營(yíng)、并站管理、自助加油等。 五、堅(jiān)決走提素質(zhì)控人員之路。抓關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人員的培訓(xùn)，通過(guò)檢定提高量大面廣員工的素質(zhì)，最終實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高用人效益。 20xx 年 5 月開(kāi)始，銷售企業(yè)開(kāi)始全面推進(jìn)精細(xì)化管理，經(jīng)過(guò)持續(xù)推進(jìn)，取得了較好的成效，主要體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？ 答： 一、強(qiáng)化了精細(xì)化管理的發(fā)展理念。“業(yè)績(jī)導(dǎo)向、頂層設(shè)計(jì)、程序至上、注重執(zhí)行、量化評(píng)價(jià)、持續(xù)改進(jìn)”的管理理念已經(jīng)深入人心，“制度規(guī)范完善、業(yè)務(wù)運(yùn)行高效、系統(tǒng)控制精準(zhǔn)、成本核算精細(xì)、 考核評(píng)價(jià)科學(xué)”的管理模式基本形成。 二、形成了業(yè)績(jī)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。各銷售企業(yè)把業(yè)績(jī)作為一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，向高效市場(chǎng)、向零售、向厚利產(chǎn)品要效益，形成了強(qiáng)化用工管理、優(yōu)化物流運(yùn)行、提升投資回報(bào)、費(fèi)用定額管理的體系 ；形成了油庫(kù)集中管理、加油站小站承包等運(yùn)行機(jī)制；形成了常態(tài)化的勞動(dòng)競(jìng)賽、全覆蓋的測(cè)時(shí)寫(xiě)實(shí)和促銷“八個(gè)提量”等方法體系，形成了全面預(yù)算、分級(jí)對(duì)標(biāo)、經(jīng)營(yíng)分析、月度通報(bào)、綜合排吊等體系。三、建立了頂層設(shè)計(jì)的管理模式。組織召開(kāi)營(yíng)銷、物流、投資等專業(yè)會(huì)議，確立了“三橫兩縱”的成品油營(yíng)銷管理架構(gòu)，確定了國(guó)際水準(zhǔn)成品油物流管理體系，出臺(tái)了新版油庫(kù)和加油站設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、集約化采購(gòu)、模塊化建設(shè)、規(guī)范化管理的投資和工程建設(shè)模式基本形成。 四、完善了注重執(zhí)行的制度體系。全面梳理原有制度規(guī)范，組織編發(fā)了營(yíng)銷、物流、財(cái)務(wù)等 17個(gè)管理手冊(cè)，基本形成了全面涵蓋銷售業(yè)務(wù)的制度體系。堅(jiān)持“制度先培訓(xùn)后執(zhí)行”，完善了技能鑒定工作體系。 19家銷售企業(yè)鑒定站通過(guò)了國(guó)家認(rèn)證。堅(jiān)持逢訓(xùn)必考，成績(jī)公開(kāi)。 五、推進(jìn)了以信息化為基礎(chǔ)的管理創(chuàng)新。五大信息系統(tǒng)全面建成，油庫(kù)、加油站、二次配送和 ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成。在信息化建設(shè)的基礎(chǔ)上，搭建了營(yíng)銷管理指揮中心和綜合信息應(yīng)用平臺(tái)，開(kāi)通了 95504 客服電話，推廣了地罐交接、配送一卡通自助付油、加油機(jī)卡機(jī)連接等，實(shí)現(xiàn)了銷量、價(jià)格、庫(kù)存遠(yuǎn)程控制和油庫(kù)、加油站生產(chǎn)運(yùn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。 六、樹(shù)立了誠(chéng)信負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象。認(rèn)真履 行三大責(zé)任，保障資源供應(yīng)。嚴(yán)守“三條紅線”，全面建立了質(zhì)量管理體系，完善了計(jì)量及損耗管理體系，健全了 HSE管理體系。完善了客戶服務(wù)體系，推廣加 油“綠色通道”、送油到田間地頭等特色服務(wù)。制定了《銷售企業(yè)新聞工作指導(dǎo)意見(jiàn)》，強(qiáng)化了輿情監(jiān)測(cè)、防范和化解，營(yíng)造了良好的輿論環(huán)境。 ？ 答 ： 國(guó)際水準(zhǔn)銷售企業(yè)內(nèi)涵就是效益領(lǐng)先、規(guī)模發(fā)展、管理科學(xué)、服務(wù)優(yōu)良。效益領(lǐng)先就是要把效益作為一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，把握市場(chǎng)規(guī)律，優(yōu)化資源配置，科學(xué)組織營(yíng)銷，提高經(jīng)營(yíng)效益，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 達(dá)到國(guó)際先進(jìn)石油銷售企業(yè)的水平。規(guī)模發(fā)展，就是持續(xù)擴(kuò)大銷售規(guī)模，不斷加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，形成與目標(biāo)市場(chǎng)份額想匹配的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，形成與集團(tuán)公司上有業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的銷售能力。管理科學(xué)，就是要把優(yōu)良傳統(tǒng)與現(xiàn)代科學(xué)管理相結(jié)合，與信息化應(yīng)用相結(jié)合，深入推進(jìn)精細(xì)化管理，完善體制機(jī)制，優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)行，強(qiáng)化制度執(zhí)行，加快建成業(yè)績(jī)導(dǎo)向、頂層設(shè)計(jì)、程序至上、注重執(zhí)行、量化評(píng)價(jià)、持續(xù)改進(jìn)的管理模式。服務(wù)優(yōu)良，就是要把滿足客戶需求作為永恒的追求，作為品牌建設(shè)的核心，進(jìn)一步強(qiáng)化服務(wù)理念，完善服務(wù)體系，塑造品牌形象。 “三 條紅線”的理解，并結(jié)合您所在銷售企業(yè)的實(shí)際情況，闡述如何在實(shí)際工作中加強(qiáng)這項(xiàng)工作？ 答： 嚴(yán)守“三條紅線”，是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、計(jì)量及安全環(huán)保工作平穩(wěn)受控的重要措施。 一要加強(qiáng)質(zhì)量管理。 要 強(qiáng)化質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行 ，嚴(yán)格外采油品的質(zhì)量管理 ， 租賃油庫(kù)油品質(zhì)量計(jì)量應(yīng)由我方管理，油庫(kù)租賃要采取整體租賃方式 ， 加強(qiáng)運(yùn)輸過(guò)程的質(zhì)量管理， 完善質(zhì)量監(jiān)督體系建設(shè)。 二要完善計(jì)量管理體系。把新技術(shù)應(yīng)用作為計(jì)量管理體系建設(shè)的重點(diǎn)，加快公路自動(dòng)發(fā)油系統(tǒng)的改造和運(yùn)用，加快油庫(kù)公路發(fā)油下裝改造，要全面推行流量計(jì)動(dòng)態(tài)交接，要加快推進(jìn)地罐交接 ，要強(qiáng)化 加油機(jī)計(jì)量監(jiān)督 。 三要強(qiáng)化安全管理。要以 HSE 管理體系推進(jìn)為載體，落實(shí)各級(jí)干部的直線職責(zé)和崗位員工的屬地責(zé)任。要以崗位操作規(guī)程為主要內(nèi)容，開(kāi)展崗位 HSE 評(píng)估和技能培訓(xùn)。要完善應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制，強(qiáng)化應(yīng)急物資配備和預(yù)案演練， 不 斷提高基層庫(kù)站安全風(fēng)險(xiǎn)防控能力。要落實(shí)作業(yè)許可制度，要強(qiáng)化隱患治理，建立隱患治理信息系統(tǒng)臺(tái)帳，重大隱患要專人負(fù)責(zé)，掛牌督辦 。