8轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)要做到“四個(gè)必須”-資料下載頁
2025-09-10 21:19本頁面
【正文】 第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)所形成的凝聚力，把人格魅力、牽引精神、個(gè)人推動(dòng)力變成企業(yè)的一種氛圍，使之能夠引導(dǎo)企業(yè)在正確的軌道上發(fā)展，并使之成為公司的一種正向文化。 華為在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大的時(shí)候，任正非就明顯感到 “ 鳥語言 ” 與 “ 豬語言 ” 不通的問題，如何統(tǒng)一全員思想，成了當(dāng)時(shí)華為的一大問題。為此，任正非發(fā)動(dòng)了聲勢(shì)浩大的討論，并邀請(qǐng)人大教授參與，完成了《華為基本法》的制定。 這部基本法，把華為前 期產(chǎn)品的演變、市場(chǎng)的變化、組織的變革、管理模式的信息化等進(jìn)行了歸納、概括和總結(jié)，使以前盲 第 15 頁 共 18 頁 目的、朦朧的行為變成清晰的、有計(jì)劃的、有目的的行為，對(duì)華為未來的發(fā)展起到了指導(dǎo)作用。而《華為基本法》的出臺(tái)，也標(biāo)志著華為從此有了前進(jìn)的方向、大綱和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了由點(diǎn)到面的轉(zhuǎn)變。 第二個(gè)轉(zhuǎn)變：從業(yè)務(wù)增長(zhǎng)拉動(dòng)向管理效益驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變 創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)績(jī)和效益是第一目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展主要靠業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)來拉動(dòng)。但是在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候，另一個(gè)問題便不可避免地出現(xiàn)了。那就是規(guī)模越來越大，管理就顯得越來越弱，一旦管理跟不上了，企 業(yè)就會(huì)出問題。中餐第一品牌小肥羊在發(fā)展早期就遇到了這樣的問題， 1999 年小肥羊成立伊始，這了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，制定了以代理制為主的加盟連鎖方式，通過發(fā)展省級(jí)總代理，再由總代理下放加盟權(quán)的方式，小肥羊得到了超快的擴(kuò)張速度，到 2024 年，店面數(shù)量一度達(dá)到了 720 家，這在中餐市場(chǎng)是絕無僅有的。但是快速擴(kuò)張的背后，卻是一連串的隱患。由于小肥羊當(dāng)時(shí)的管理跟不上，導(dǎo)致加盟店產(chǎn)品質(zhì)量有問題、店面風(fēng)格不統(tǒng) 一、服務(wù)水平參差不齊 …… 甚至總部對(duì)加盟店失去了的控制。因此，在 2024 年，創(chuàng)始人張鋼通過出讓股份的方式，引入了職業(yè)管理人，開始對(duì)公司進(jìn)行職業(yè)化改造。改造可以用四個(gè) “ 統(tǒng)一 ”來形容。第一是統(tǒng)一管理，通過梳理組織架構(gòu)和流程，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，加強(qiáng)總部統(tǒng)一管理職能；第二是統(tǒng)一財(cái)務(wù)，進(jìn)行 第 16 頁 共 18 頁 大刀闊斧的整頓，并在此基礎(chǔ)上，建立了連接所有店面的餐飲信息化體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)店面的統(tǒng)一控制；第三是統(tǒng)一戰(zhàn)略，將加盟為主的戰(zhàn)略改為直營(yíng)為主，并通過關(guān)、延、收、合四大舉措，將店面數(shù)量削減為 300 多家。 2024 年引 入風(fēng)投后，又進(jìn)行了運(yùn)營(yíng)統(tǒng)一，建立了運(yùn)營(yíng)總部，實(shí)現(xiàn)了對(duì)區(qū)域運(yùn)營(yíng)的統(tǒng)一管理。 從小肥羊的案例中可以看出，如果不進(jìn)行管理 升級(jí)，企業(yè)就會(huì)快速擴(kuò)張與管理落后的局面中陷入困境。 第三個(gè)轉(zhuǎn)變：從個(gè)人決策向智慧決策轉(zhuǎn)變 在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，依靠創(chuàng)始人個(gè)人的眼光和膽略進(jìn)行決策是必要的和可行的，但是當(dāng)企業(yè)變成一個(gè)大公司時(shí)，個(gè)人的局限性就會(huì)顯示出來。如果仍然依靠個(gè)人的決策， “ 我的地盤我作主 ” ，就有可能把企業(yè)葬送。而智慧決策指的是一種依靠體系的決策系統(tǒng)，在這套決策體系中，包括了企業(yè)的使命、愿景與價(jià)值觀，并由此規(guī)范了企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展，防止企業(yè)盲目進(jìn)入新的領(lǐng)域。比如，馬云確定了阿里巴巴的核心業(yè)務(wù)就是電子商務(wù)，并圍繞這一核心，把 企業(yè)的使命確定為 “ 讓天下沒有難做的生意 ” 。為此， 1999 年成立全球領(lǐng)先的網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng)和商人社區(qū)（阿里巴巴 b2b）、 2024 年成立了中國(guó)領(lǐng)先的個(gè)人交易網(wǎng)上平臺(tái)（淘寶網(wǎng) b2c）、并成立了網(wǎng)上廣告交易平臺(tái)（阿里媽媽），為了解決網(wǎng)上交易的支付問題，又于 2024 年成立了中國(guó)領(lǐng)先的獨(dú)立第三方 第 17 頁 共 18 頁 支付平臺(tái)（支付寶）， 2024 年又成立中國(guó)領(lǐng)先的中小企業(yè)在線軟件服務(wù)提供商。可以看出，阿里巴巴集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)都是圍繞電子商務(wù)展開的，因此我們也不難理解馬云堅(jiān)決不進(jìn)入游戲產(chǎn)業(yè)的初衷，因?yàn)槠髽I(yè)的使命和核心價(jià)值觀規(guī)范了企業(yè)的決策和行為。有著 同樣決策體系的另一個(gè)案例，就是華為公司。華為通過《華為基本法》確立了企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域，并明確把 “ 不進(jìn)入通訊服務(wù)業(yè) ” 寫進(jìn)了基本法，當(dāng)然，在房地產(chǎn)市場(chǎng)火熱的時(shí)候，華為也并沒有輕易進(jìn)入，這一切均源于企業(yè)的核心價(jià)值觀及決策體系，一旦企業(yè)建立起了這樣一套決策機(jī)制，就會(huì)避免許多失誤。 第四個(gè)轉(zhuǎn)變：從生意人向企業(yè)家轉(zhuǎn)變 生意人與企業(yè)家的區(qū)別可以用一句話來形容，那就是 “ 小勝靠智，大勝靠德 ” ?？恐钦撸喟胧且酝稒C(jī)或取巧的方法，來獲取消費(fèi)者的信任，賺取利潤(rùn)；靠德者，則是以為消費(fèi)者提供實(shí)際利益而獲取報(bào)酬。生意人 想得更多的是自己的錢袋子，而企業(yè)家則需要考慮社會(huì)責(zé)任。在企業(yè)發(fā)展的初期，大都逃不脫生意人的影子，但到了二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就必須要脫去這層外衣，否則就會(huì)桎梏企業(yè)的發(fā)展。 但是，放眼現(xiàn)實(shí)世界，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)社會(huì)上到處充滿了生意人的影子， 2024 年的 晚上上曝光的企業(yè)中，就是明目張膽在輪胎中摻假的，還有在食品中摻假的，等等事件，說明由生 第 18 頁 共 18 頁 意人向企業(yè)家的轉(zhuǎn)變確實(shí)是一個(gè)艱難的過程。
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