長江三峽工程開發(fā)公司多種經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究報告工程綜合-資料下載頁
2025-05-04 15:44本頁面
【導(dǎo)讀】長江三峽工程開發(fā)公司多種經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究報告。國務(wù)院發(fā)展研究中心。價值鏈分析和公司定位。發(fā)展方向和管理重點。多經(jīng)業(yè)務(wù)面臨的問題。“主輔分離”政策。多經(jīng)是需要“分離”的業(yè)。多經(jīng)發(fā)展會影響主業(yè)發(fā)展。多經(jīng)發(fā)展會成為集團新增。多經(jīng)發(fā)展能夠有助于解決歷。用產(chǎn)業(yè)價值鏈方法分析三峽多經(jīng)板塊各業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展模式確定總公司采用的管理和控制模式。產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)菢I(yè)務(wù)梳理的有力工具。一體化還是多元化？上游中游下游外部市場。產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、資源。各企業(yè)共同構(gòu)成三峽總公司主價值鏈。主機設(shè)備輔助設(shè)備。項目實施融資生產(chǎn)運行項目設(shè)計市場價值：。主次有序，相輔相成。利用工程建設(shè)形成。*財務(wù)公司及金融戰(zhàn)略需服務(wù)于公司主業(yè)及主價值鏈，見金融專題。過去經(jīng)營指標(biāo)≠未來發(fā)展?jié)摿?，需要進行業(yè)務(wù)價值梳理。招標(biāo)公司兼顧內(nèi)外市場，市場化競爭定價。多能公司繼續(xù)承擔(dān)特殊使命。長投可整合A類業(yè)務(wù)及多能等。中國海洋石油總公司
【正文】 適于從 3做起，長投定位需要盡快明確 ? 多能 – 需要繼續(xù)完成歷史使命，有可能還要承擔(dān)更多的改革善后事項 本資料來自 26 目錄 ? 問題和分析方法 ? 價值鏈分析和公司定位 ? 發(fā)展方向和管理重點 ? 基本結(jié)論和建議 本資料來自 27 對多經(jīng)面臨問題的基本看法 “主輔分離”政策 多經(jīng)是需要“分離”的業(yè)務(wù)嗎？ 主業(yè)發(fā)展 多經(jīng)發(fā)展會影響主業(yè)發(fā)展嗎？ 增長點 多經(jīng)發(fā)展會成為集團新增長點嗎？ 深化企業(yè)改革 多經(jīng)發(fā)展能夠有助于解決歷史問題嗎？ 價值鏈分析表明，多經(jīng)業(yè)務(wù)之間存在顯著差異性，通過適當(dāng)分類可以明確基本發(fā)展方向和目標(biāo)；通過分類管理，著力建立有利于企業(yè)經(jīng)營的良好機制，使多經(jīng)業(yè)務(wù)充滿活力，爭取成為價值創(chuàng)造者而不僅是分享者，有利于公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。 總公司對所出資企業(yè)將逐步建立健全產(chǎn)權(quán)管理體系，主要通過資本紐帶進行管理和控制。 本資料來自 28 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，完善分類管理體制 基本目標(biāo) 常用的考核標(biāo)準(zhǔn) 管理方法 成本中心 （水電、設(shè)備、實業(yè)） 保質(zhì)保量完成工作任務(wù)，成本控制在合理、匹配的水平；收支平衡 業(yè)務(wù)量 服務(wù)質(zhì)量 成本 預(yù)算管理 /模擬市場定價 利潤中心 （招標(biāo)、發(fā)展） 根據(jù)市場情況開展經(jīng)營活動，保證經(jīng)營指標(biāo)完成 市場銷售收入 利潤 KPI考核 投資中心 （旅游、能達、高科） 根據(jù)投資戰(zhàn)略和子公司經(jīng)營情況確定良好投資組合 投資回報率 KPI考核 /孵化退出 費用中心 （多能） 完成交辦的任務(wù) 任務(wù)完成情況 同職能部門 無論采取何種發(fā)展模式，都應(yīng)實現(xiàn)滾動增長或借助外部資源增長，總公司可給與政策支持，鼓勵機制創(chuàng)新，但不應(yīng)追加現(xiàn)金投入；鼓勵更多利用三峽衍生資產(chǎn)和社會資源發(fā)展 本資料來自 29 需要給各公司制定什么樣的考核指標(biāo)？ 誰來考核 ? 根據(jù)產(chǎn)權(quán)和管理控制關(guān)系確定考核主體 ? 根據(jù)新調(diào)整的組織架構(gòu)確定考核主體 ? 建立了董事會的要通過董事會對經(jīng)理進行考核 ? 分層分類的考核構(gòu)成集團考核體系 指標(biāo)確定 ? 先明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，再分類確定考核指標(biāo) ? 面向內(nèi)部市場的公司以收支平衡為目標(biāo)，暫不適用收入、利潤等指標(biāo) ? 指標(biāo)應(yīng)得到承諾，并和報酬掛鉤 建議與薪酬改革結(jié)合起來，加大對子公司經(jīng)營層的激勵 本資料來自 30 基本建議 ? 逐步組建專業(yè)化的工程服務(wù)板塊，可以授權(quán)嘗試事業(yè)部的管理模式 – 依托主業(yè)發(fā)展，逐步形成專業(yè)化的服務(wù)能力 – 以現(xiàn)有資源獨立發(fā)展，總公司不再追加現(xiàn)金投入 – 適當(dāng)時候可以引入外部資源，借助資本市場實現(xiàn)跨越式發(fā)展 ? 發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，提升集團綜合實力 – 根據(jù)市場需求，發(fā)展相關(guān)多元化業(yè)務(wù) – 以現(xiàn)有資源獨立發(fā)展，總公司不再追加現(xiàn)金投入 – 實現(xiàn)股權(quán)多元化，更多利用外部資源發(fā)展 ? 專業(yè)化工程服務(wù)和多元化業(yè)務(wù)與主業(yè)相對分離，采取不同的管理運行機制，符合市場化的要求，授權(quán)范圍內(nèi)自主經(jīng)營（如自主制定工資、人事制度等），為整個集團內(nèi)部改革積累更多經(jīng)驗 ? 鼓勵人員交流、干部輪崗，避免人為產(chǎn)生待遇差距
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