【導(dǎo)讀】成都富力房屋置換有限公司。企業(yè)管理咨詢報(bào)告。MLS科技（中國(guó)）公司

　　

【正文】 深厚的企業(yè)文化積累作后盾。異地市場(chǎng)的管理是企業(yè)自身管理模式的移植過(guò)程，如果自 身的管理模式不夠先進(jìn)、管理制度不夠健全而強(qiáng)行進(jìn)入異地市場(chǎng)，就可能因“供血不足”而早衰。 另外異地市場(chǎng)的拓展必須要建立在深入的市場(chǎng)調(diào)查基礎(chǔ)之上。沒(méi)有數(shù)據(jù)支持的市場(chǎng)定位就象沒(méi)有航向的船，會(huì)使企業(yè)面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，極易造成前期投入過(guò)大而進(jìn)退兩難的境地。 第四階段是企業(yè)的資本運(yùn)作。 資本運(yùn)作作為企業(yè)發(fā)展的一種手段可以應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展的任何階段。但是由于資本運(yùn)作是企業(yè)級(jí)運(yùn)作，對(duì)企業(yè)自身發(fā)展程度和操作人的要求都相對(duì)較高，在企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有充分準(zhǔn)備之前，此項(xiàng)運(yùn)作是無(wú)法真正進(jìn)行的。過(guò)早的進(jìn)行資本運(yùn)作對(duì)于一個(gè)處于幼年期的企 業(yè)來(lái)說(shuō)可能會(huì)是一劑猛藥，事與愿違。 資本運(yùn)作可以使成熟的企業(yè)迅速擴(kuò)張，是企業(yè)向集團(tuán)化、國(guó)際化發(fā)展的必經(jīng)之路。這一階段需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有超前的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和寬廣的胸懷，能夠舍小利而成大事。 3． 5． 1． 3 業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的制定及執(zhí)行 在業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略內(nèi)容確定之后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況制定相應(yīng)的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，一般業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃包括以下幾部分內(nèi)容： 一、實(shí)施目標(biāo)。將業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)備內(nèi)容進(jìn)行分解和量化，明確行動(dòng)目的。 二、任務(wù)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)。羅列實(shí)現(xiàn)不同階段的行動(dòng)目標(biāo)所需要完成的具體工作內(nèi)容和完成標(biāo)準(zhǔn)。 三、實(shí)施步 驟。分析各任務(wù)之間的關(guān)系，理清實(shí)施方法和步驟，作到有條不紊。 四、實(shí)施條件和資源配備。要考慮實(shí)施計(jì)劃和不同階段可能出現(xiàn)的問(wèn)題和相應(yīng)的防范措施，同時(shí)要理清計(jì)劃實(shí)施所需要的資源準(zhǔn)備，包括人員、資金、市場(chǎng)等方面的協(xié)調(diào)和準(zhǔn)備。 五、計(jì)劃執(zhí)行及檢驗(yàn)。在戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃之中即應(yīng)列明相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、管理和監(jiān)督辦法，以及檢查的周期和標(biāo)準(zhǔn)，使計(jì)劃既能較好地貫徹執(zhí)行又不會(huì)陷于教條。 計(jì)劃的貫徹執(zhí)行需要企業(yè)建立一套有效的保障體系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為計(jì)劃執(zhí)行的負(fù)責(zé)人，使戰(zhàn)略意圖能夠得到自上而下的灌輸；應(yīng)當(dāng)開(kāi)辟方便的信息傳遞和反饋通道， 以便于計(jì)劃執(zhí)行情況的及時(shí)檢查和異常情況的及時(shí)發(fā)現(xiàn)。 3． 5． 2 組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計(jì) 企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計(jì)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是在企業(yè)建立初始就必須解決的問(wèn)題。雖然不同行業(yè)的運(yùn)作模式和管理思想不盡相同，但是基于權(quán)力安排和人力安排的組織結(jié)構(gòu)模式有其共同的基本形式。 這里將不同發(fā)展階段的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式及其優(yōu)缺點(diǎn)一一列出。 3． 5． 2． 1．直線制 是最早出現(xiàn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，以完成工作任務(wù)為目標(biāo)的一種組織結(jié)構(gòu)。這種形式的特點(diǎn)是權(quán)力集中、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一、控制嚴(yán)密。其缺點(diǎn)是層次較多 、靈活性較差，整體運(yùn)作效率較低。它僅適用于企業(yè)組織與外部環(huán)境沒(méi)有更多交流的勞動(dòng)密集型企業(yè)。一般在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期、業(yè)務(wù)品種發(fā)展單一的情況下較為適用。目前，它更多應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部管理單元的日常管理中。 3． 5． 2． 2．直線職能制 它是在直線制的基礎(chǔ)上，設(shè)立了職能參謀機(jī)構(gòu)。這些職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示。它的優(yōu)點(diǎn)是在一定程度上提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，但是這種結(jié)構(gòu)形式存在的明顯缺點(diǎn)就是多頭指揮。實(shí)行這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于職能部門職責(zé)權(quán)限的明確劃分。目前大多數(shù)中小型企業(yè)都是應(yīng)用了此種組織結(jié)構(gòu)。 3． 5． 2． 3．事業(yè)部制 是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的初級(jí)產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。其經(jīng)營(yíng)原則是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。當(dāng)公司具有一定規(guī)模并從事不同行業(yè)時(shí)可以考慮實(shí)行事業(yè)部制。它的優(yōu)點(diǎn)是使組織高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，缺點(diǎn)是機(jī)構(gòu)重復(fù)、人員臃腫、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、各自為政、重視局部利益而忽視整體利益。 實(shí)行此種組織模式應(yīng)注意的問(wèn)題是盡量避免“本位主義”和機(jī)構(gòu)重疊。 3． 5． 2． 4．知陣制 又稱“規(guī)劃－目標(biāo)結(jié)構(gòu)”。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、服務(wù) 等）劃分的部門結(jié)合起來(lái)，使同一員工既同原來(lái)職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。每個(gè)項(xiàng)目小組都設(shè)負(fù)責(zé)人，由組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)。它的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)化結(jié)合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，有利于各類人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)是：縱向和橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)，極易產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同時(shí)組織關(guān)系比較復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要求較高。這種組織具有臨時(shí)性的特點(diǎn)。這種模式適合于企業(yè)業(yè)務(wù)試探性拓展階段和大規(guī)模項(xiàng)目實(shí)施。 3． 5． 2． 5．網(wǎng)絡(luò) 結(jié)構(gòu) 隨著市場(chǎng)和技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的知識(shí)含量逐漸加大，企業(yè)的技術(shù)權(quán)力逐漸向第一線和基層轉(zhuǎn)移。這樣，企業(yè)逐漸演變?yōu)橐愿鱾€(gè)作業(yè)點(diǎn)作為決策單元。在現(xiàn)代電子技術(shù)的催化下，這種演變的趨勢(shì)更加明顯，從而形成了在電子計(jì)算機(jī)聯(lián)接下，以每個(gè)作業(yè)點(diǎn)為終端的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是在以人為本的前提下進(jìn)行的。它對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性和對(duì)戰(zhàn)略的充分理解是其最大的特征。戰(zhàn)略資源決定企業(yè)的發(fā)展方向，核心稀缺資源決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式。在以信息化為主要特征的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是企業(yè)必須面對(duì)的一種組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略選擇。 網(wǎng)絡(luò)組織 結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，它使得職位權(quán)威逐漸過(guò)渡到知識(shí)權(quán)威，使得序列活動(dòng)逐漸過(guò)渡到同步活動(dòng)，使得縱向交流逐漸過(guò)渡到橫向交流，使得團(tuán)隊(duì)成員在嚴(yán)格的等級(jí)制度中的不信任和服從過(guò)渡到信任和誠(chéng)實(shí)，使得管理邊界由精確嚴(yán)格過(guò)渡到模糊柔軟。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、知識(shí)能力、虛擬任務(wù)。 3． 5． 2． 6．虛擬客戶式網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)模式 虛擬客戶式的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)模式：即在企業(yè)內(nèi)部將各部門視為對(duì)方的客戶，這樣，部門之間即以服務(wù)客戶方式服務(wù)對(duì)方。將部門之間的職能關(guān)系發(fā)展成互為客戶式的服務(wù)關(guān)系是管理思想的重大突破。 以上六種組 織結(jié)構(gòu)模式是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本模型。企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)管理需要，可以選擇其中適合的一種模式或幾種模式所形成的組合模式。其目標(biāo)一是使企業(yè)的所有信息能夠盡大程度被企業(yè)管理者掌握以盡快作出決策，一是企業(yè)管理者所作出的決策能夠最大程度的得到執(zhí)行，也就是使企業(yè)管理效率更高，具有較快的市場(chǎng)反應(yīng)能力。 企業(yè)的組織有生命周期，容易老化，只有與市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r相匹配的組織模式才能成為企業(yè)發(fā)展的催化劑。企業(yè)在確定了業(yè)務(wù)發(fā)展方向之后要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化和調(diào)整。 （插入組 織結(jié)構(gòu)模式示意圖） 3． 5． 3 人才戰(zhàn)略 人才是企業(yè)發(fā)展的靈魂。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施都需要有相應(yīng)的人才來(lái)執(zhí)行，如何吸引人才、選拔人才、留住人才，如何正確使用人才，使人力資本發(fā)揮最大的效應(yīng)是企業(yè)必須不斷研究的課題。以服務(wù)為核心產(chǎn)品的房地產(chǎn)中介企業(yè)，其管理的核心內(nèi)容就是對(duì)經(jīng)紀(jì)人的管理。 3． 5． 3． 1．人才戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn) 企業(yè)人才戰(zhàn)略的基本原則是：尊重人性、換位思考和利益共享。 尊重人性是企業(yè)管理的基本前提，換位思考可以使管理者設(shè)計(jì)的管理模式可易推行，可以使管理制度更易接受，利益共享則是對(duì)前兩項(xiàng)原則的一個(gè) 具體體現(xiàn)，是人的物質(zhì)性的根本體現(xiàn)。 利益共享不單指財(cái)務(wù)的分享，它有如下幾方面的含義： 一、財(cái)富分享：?jiǎn)T工從工資、獎(jiǎng)金、股份分紅，獲得企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富。 二、福利分享：為員工辦理醫(yī)療、養(yǎng)老等保險(xiǎn)；提供免費(fèi)午餐、住宿補(bǔ)貼、私車補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等多項(xiàng)福利，使員工獲得企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富。 三、榮譽(yù)分享：企業(yè)品牌形象的提升，員工具有榮譽(yù)感，使員工獲得企業(yè)創(chuàng)造的無(wú)形財(cái)富。 四、精神分享：社會(huì)人的需要使企業(yè)員工需要一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)精神可以使員工獲得極大的精神財(cái)富，是企業(yè)文化的最大作用。 五、知識(shí)分享：?jiǎn)T工從企業(yè)創(chuàng)造 的新知識(shí)和企業(yè)運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)中獲得企業(yè)創(chuàng)造的知識(shí)財(cái)富。 六、成功分享：?jiǎn)T工從企業(yè)迅速發(fā)展中分享給每個(gè)人提供的發(fā)展空間和機(jī)會(huì) 3． 5． 3． 2．人才戰(zhàn)略基本內(nèi)容 3． 5． 3． 2． 1 建立科學(xué)合理的報(bào)酬體系。 報(bào)酬包括員工的基本工資、獎(jiǎng)金、分紅、福利等。報(bào)酬體系是企業(yè)人員管理的基礎(chǔ)和核心，它的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)盡量使管理者與被管理者更加關(guān)注工作業(yè)績(jī)而非報(bào)酬本身，使報(bào)酬建立在貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。 企業(yè)的報(bào)酬體系應(yīng)當(dāng)相對(duì)清晰、穩(wěn)定，復(fù)雜、易變的報(bào)酬體系使管理者和被管理者都必須隨時(shí)準(zhǔn)備耗盡心智應(yīng)付各種報(bào)酬體系本身的不確定因素，使管理者 疲于應(yīng)付而被管理者會(huì)慢慢失去對(duì)企業(yè)的信心。 房地產(chǎn)中介企業(yè)的報(bào)酬體系應(yīng)該包含兩方面的內(nèi)容，一是薪資標(biāo)準(zhǔn)，一是業(yè)務(wù)提成制度。 這里建議企業(yè)實(shí)行“單薪考評(píng)制度”薪酬體系，即將報(bào)酬與職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)一一對(duì)應(yīng)。它的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)是固定的職位和固定的考評(píng)體系。員工是可以變動(dòng)的，而薪金并不因人的變動(dòng)而變動(dòng)，薪金的變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)是員工業(yè)績(jī)的考評(píng)結(jié)果，即職位等級(jí)的提升。 職位等級(jí)的確定涉及兩方面內(nèi)容：一是職務(wù)，一是考評(píng)等級(jí)。用下面的表格可以使企業(yè)的薪酬計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)一目了然。 薪酬計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)表 職位 等級(jí) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 主管 業(yè)務(wù) 員 文秘 一級(jí) 二級(jí) 三級(jí) … 房地產(chǎn)中介公司報(bào)酬體系之中的另一項(xiàng)內(nèi)容重要就是業(yè)務(wù)提成制度（ mission system）。同薪資標(biāo)準(zhǔn)一樣，業(yè)務(wù)提成制度也必須明確，并且相對(duì)固定，使之有利于業(yè)務(wù)管理的連續(xù)性和業(yè)務(wù)人員的穩(wěn)定性。與薪資標(biāo)準(zhǔn)不同的地方在于它實(shí)際上體現(xiàn)了一種企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，與員工實(shí)際工作業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系。 提成的計(jì)提方式一般有如下幾種： 一、定額提成：即只按業(yè)務(wù)量計(jì)算提成而即不涉及成交額。此種提成辦法適合于難度小且發(fā)生較為頻繁的業(yè)務(wù)，比如單 純的信息提供、簡(jiǎn)單的代辦行為等。 二、定比例提成；即按業(yè)務(wù)發(fā)生額固定的比例計(jì)算提成，提成比例不變而絕對(duì)數(shù)額增加。 三、變動(dòng)比例提成：即提成比例隨著業(yè)務(wù)發(fā)生額度的不同也相應(yīng)變化的提成辦法。 目前大多數(shù)中介企業(yè)都采用變動(dòng)比例提成的辦法，藉此刺激業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，提高成本效益，平衡業(yè)務(wù)關(guān)系。這種提成方式的缺點(diǎn)是可能增加管理成本。它的心理暗示作用可能會(huì)使業(yè)務(wù)人員過(guò)于忽視比例較低的業(yè)務(wù)而影響企業(yè)的整體收益。 企業(yè)可以根據(jù)不同業(yè)務(wù)的發(fā)生特點(diǎn)采取不同的提成計(jì)算辦法。提成比例制定的依據(jù)是業(yè)務(wù)難度及參與人的貢獻(xiàn)（這里的參與人指的是企 業(yè)本身及所有參與業(yè)務(wù)過(guò)程的人員），而不因部門或人員的變動(dòng)而改變。提成制度要相對(duì)穩(wěn)定，具有公平性和公開(kāi)性，要協(xié)調(diào)集體協(xié)作與個(gè)人英雄主義的關(guān)系，使之即能發(fā)揮企業(yè)的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，又不會(huì)滋養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的怠惰心理，產(chǎn)生吃大鍋飯的現(xiàn)象。 可以采用下面的表格來(lái)確定提成計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。 手續(xù)代辦 信息提供 租賃業(yè)務(wù) 買賣業(yè)務(wù) 定額 定額 比例 比例 比例 比例 比例 比例 比例 非專職 專職 收入 收入 收入 收入 收入 收入 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)主管 業(yè)務(wù)經(jīng)理 業(yè)務(wù)總監(jiān) 其他人員 ―― ―― ―― ―― ―― ―― 3． 5． 3． 2． 2 資深職位制 企業(yè)管理經(jīng)常會(huì)陷入這樣兩難的困境：能夠提供給員工晉升的位置過(guò)少，而希望晉升的人數(shù)過(guò)多導(dǎo)致的管理矛盾。因此，管理要承擔(dān)由晉升期望和晉升實(shí)際不均衡而產(chǎn)生內(nèi)耗的風(fēng)險(xiǎn)。常規(guī)管理在人事走向上選擇“唯一升遷路徑”，對(duì)員工業(yè)績(jī)的肯定除了提高薪金外，大多采用升職的辦法，這種做法可能會(huì)使大量技術(shù)人才在升到管理崗位以后無(wú)法勝任工作，造成人力資源的極大浪費(fèi)，形成“升職黑洞”。房地產(chǎn)中介企業(yè)管理中這樣的矛盾更為突 出，業(yè)務(wù)強(qiáng)手往往不具備相應(yīng)的管理能力，提職有時(shí)反而會(huì)降低這些人員的工作熱情，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。 資深職位制度是一種職位升遷制度，這里的職位并不單指行政職位，還包括以專業(yè)技能為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)職位――“專業(yè)資深職位”。專業(yè)資深職位的設(shè)定使技術(shù)人才在自己的專業(yè)領(lǐng)域有職有權(quán)（對(duì)業(yè)務(wù)的建議權(quán)和業(yè)務(wù)決策的否決權(quán)），有利于提升工作業(yè)績(jī)。 這一制度的建立基礎(chǔ)是企業(yè)具有完善的崗位職責(zé)考核體系。 崗位職責(zé)考核體系包括如下四部分內(nèi)容： 一、職務(wù)說(shuō)明書。職務(wù)說(shuō)明書是對(duì)工作崗位的具體描述，包括崗位描述、工作內(nèi)容、行政關(guān)系、人員素質(zhì) 要求等項(xiàng)內(nèi)容。它會(huì)讓企業(yè)管理者輕松完成人員的招聘和培訓(xùn)等工作。 二、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。即對(duì)每一崗位人員執(zhí)行狀況的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即工作完成的程度。 三、崗位考證標(biāo)準(zhǔn)。是企業(yè)在一定期間內(nèi)對(duì)各個(gè)崗位的員工工作成果及過(guò)程的評(píng)價(jià)和信息反饋辦法。它是對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行考核的直接依據(jù)，其制定基礎(chǔ)是職務(wù)說(shuō)明書和崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的建立。 四、利益分享標(biāo)準(zhǔn)。也即企業(yè)的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。 3． 5． 3． 2． 3 激勵(lì)機(jī)制 企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)出一整套使每位員工都得到激勵(lì)的機(jī)制。這種機(jī)制是一個(gè)固定的制度框架，而這種制度的穩(wěn)定性是企業(yè)保持活力的基本條件之一?，F(xiàn)代企業(yè)管 理中普遍流行以下一些管理激勵(lì)方法： －目標(biāo)管理（ MBO）。其核心是強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可以完成的且能夠客觀衡量效果的目標(biāo)。由四個(gè)方面的要素構(gòu)成：目標(biāo)具體化、決策參與、限期完成和績(jī)效反饋。 －組織行為矯正法（ OB MOD）。即以尊重人性為出發(fā)點(diǎn)，改變組織的行為方式，用領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和同事的認(rèn)同來(lái)激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性。 －參與管理（ PM）。就是讓下屬實(shí)際上分享上級(jí)的決策權(quán)。 －績(jī)效薪金制（ PBC）。就是把報(bào)酬同績(jī)效相結(jié)合。 －彈性福利制（ FB）。是指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實(shí)際需要 進(jìn)行選擇。 －雙軌薪金制（ TTP