【正文】 3． 5． 2． 5．網(wǎng)絡 結構 隨著市場和技術的進一步發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的知識含量逐漸加大，企業(yè)的技術權力逐漸向第一線和基層轉移。 實行此種組織模式應注意的問題是盡量避免“本位主義”和機構重疊。這些職能機構有權在自己的業(yè)務范圍內向下級單位下達命令和指示。 3． 5． 2． 1．直線制 是最早出現(xiàn)的企業(yè)組織結構形式。 四、實施條件和資源配備。 資本運作可以使成熟的企業(yè)迅速擴張，是企業(yè)向集團化、國際化發(fā)展的必經(jīng)之路。在向異地拓展之前，必須有明確的市場目標和清晰的管理模式，同時要有深厚的企業(yè)文化積累作后盾。高檔物業(yè)，包括高檔公寓、別墅和寫字樓等對從業(yè)人員的專業(yè)性和個人素質要求較高，要求較高的服務質量；而中低檔物業(yè)則更強調公司的實力和服務的實用性。 在原有業(yè)務可以獨立、平穩(wěn)運行之后，可以 首先考慮該業(yè)務領域內的業(yè)務品種創(chuàng)新和業(yè)務的縱深發(fā)展。即將房地產(chǎn)交易所涉及的整個過程與企業(yè)自身各個組成部分充分結合，將各個組成部分全部培育成企業(yè)獨特的核心競爭能力，在營銷服務的同時營銷企業(yè)的核心能力，從賣服務到賣企業(yè)。 3． 4企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標就象一幅設計藍圖，要把一張圖紙真正變成摩天大廈還是需要一磚一瓦的累積。 富房置換作為以房地產(chǎn)中介業(yè)務為主營業(yè)務內容的房地產(chǎn)經(jīng)紀公司應把發(fā)展成為國際知名品牌的房地產(chǎn)經(jīng)紀公司作為企業(yè)發(fā)展的長期目標。因此在制定戰(zhàn)略目標的時候，除了要考慮業(yè)務模式的改進，同時必須考慮與之相適應的管理制度和人力安排，使整個系統(tǒng)協(xié)調發(fā)展。因此如何規(guī)范和管理銷售過程、監(jiān)督銷售人員行為就成為企業(yè)的重要工作內容； 第五，房地產(chǎn)二級市場持續(xù)升溫，而三級市場由于國家相關政策法規(guī)不夠健全，政府相關部門的管 理手段落后，嚴重影響了市場供給量，使得二手房市場一直處在蓄勢待發(fā)的狀態(tài)；巨大的市場潛力是人所共見的，隨著國家房改制度進一步貫徹執(zhí)行，中介企業(yè)必將面臨巨大的商機。即房地產(chǎn)中介活動是針對某項交易而發(fā)生的，項目結束即意味著一次中介活動的終結。信息是房地產(chǎn)企業(yè)生存的根本，正是由于房地產(chǎn)交易過程涉及大量的信息傳遞和專業(yè)知識傳遞，才使得房地產(chǎn)中介行為蓬勃發(fā)展，經(jīng)久不衰。 3． 1． 2 房地產(chǎn)中介及其特征 房地產(chǎn)中介實質上應稱為房地產(chǎn)市場中介，它是房地產(chǎn)市場運作的介質體系，是一系列中介介引等活動的集合和系統(tǒng)。 八、市場營銷沒有整體思路，企業(yè)宣傳力度較弱，難以形成品牌較應。在企業(yè)的信息系統(tǒng)建立之后，此項工作應該能夠更加順利地開展。企業(yè)領導層對于企業(yè)文化的建設極為重視，自上而下、規(guī)范化的企業(yè)文化倡導是企業(yè)文化建設的有力保障。 2． 2． 6 財務管理及監(jiān)督 由于本次調研對財務部門的了解僅限于財務部門與業(yè)務部門的銜接，以及財務對業(yè)務方面的要求和管理，因此這里只就對財務管理中涉及業(yè)務管理的部分進行評述，不涉及企業(yè)的財務運營狀況分析和資本構成分析。 這部分業(yè)務由于涉及較多企業(yè)高級機密，因此在這里不作過多評論。 企業(yè)對二手房買賣業(yè)務的管理難點 在于企業(yè)經(jīng)營者由于對交易過程中的細節(jié)問題不甚了解，因而難以制定有效的業(yè)務監(jiān)管制度，容易產(chǎn)生“飛單”現(xiàn)象，此外企業(yè)還面臨著由高收益率的非正常業(yè)務操作而產(chǎn)生的財務風險和法律風險。 確認書及合同交發(fā)展研究部、房屋 銀行、財務部登記和房源科撤單 客戶 業(yè)主 物業(yè)需求 房源登記 分店 管理員 承租委托書 看房記錄 收款 房屋租賃合同 房源信息上傳至經(jīng)營二部房源科整理和同步 出租授權委托書 分店業(yè)務員 承租委托書確認書 出租授權委托確認書 房屋租賃合同 存房合同 交接鑰匙 銀行開戶 房屋租金劃款授權書 銀行開戶 定期交納房租 定期支付房租 房屋銀行部定期將應付、應收情況報財務部執(zhí)行 由于受地方市場狀況和企業(yè)發(fā)展時間較短的影響，富房目前并未把租賃業(yè)務作為經(jīng)營重點，其經(jīng)營占整體經(jīng)營額的比例較低，相對管理力度較弱。比如經(jīng)營一部、經(jīng)營二部、加盟店建設和房屋銀行，其工作性質大致相同，所管理的對象也基本相同，使得管理制度難以推行，業(yè)務執(zhí)行困難重重。 經(jīng)營二部： 下設權證中心、房源科和信貸科三個二級管理部門，分別負責房源 管理、權證辦理、按揭手續(xù)辦理及其它與業(yè)務相關的事務性工作。 由于本次調研不涉及富房置換的股本結構和股東構成，因此無法對其法人治理結構進行更深 入的了解和分析。對各分店采取兩層管理，分部門指導的管理方式。目前企業(yè)擁有員工 名，其中管理人員 名，經(jīng)紀人 名，年營業(yè)額 萬元的，位居成都市場中介企業(yè)的前列。 1． 3． 4 內容摘要 報告正文共分四部分，第一部分是對項目的簡要說明；第二部分對企業(yè)經(jīng)營管理狀況進行概括描述和評價，提出目前企業(yè)經(jīng)營管理中所存在的主要問題；第三部分從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)發(fā)展提出建議，設計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模型；第四部分從戰(zhàn)術的角度對企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面提出具體建議，設計企業(yè)階段 性管理模式。 1． 2． 2 實施方法 項目整體實施采用調研――分析――總結――實踐――修改――正式運行的實施思路。 1 項目概述 1． 1項目內容 本項目包含以下內容 1． 企業(yè)經(jīng)營管理狀況調查 2． 企業(yè)信息化需求調研 3． 企業(yè)經(jīng)營管理狀態(tài)分析 4． 企業(yè)管理咨詢及信息化解決方案 5． 企業(yè)信息化系統(tǒng)建設 1． 2項目實施目的、方法和過程 1． 2． 1 實施目的 分析富房置換經(jīng)營狀況及存在的問題，根據(jù)市場發(fā)展要求及行業(yè)經(jīng)驗提出有效的發(fā)展策略和實施辦法，為企業(yè)實 現(xiàn)信息化管理提供穩(wěn)定的基礎，為企業(yè)順利實現(xiàn)信息化管理提供保障，加深合作雙方彼此之間的了解，增強企業(yè)間的聯(lián)系與合作，優(yōu)勢互補，為企業(yè)發(fā)展提供有效的幫助。 在企業(yè)管理模式設計上，本報告緊密結合地方市場狀況及國內市場發(fā)展趨勢，緊密結合企業(yè)實際情況，使管理體系具有可操作性、前瞻性和自我完善性 1． 3． 3 方法 本報告主要使用說明、列舉和圖表等方法進行闡述。 2． 1． 2 公司發(fā)展 富房置換在成立后的短短一年時間里由僅有一家店幾個人的小公司，發(fā)展成為擁有十四家直營門店、四家加盟店，業(yè)務涉及二手房交易、租賃、商品房代理和大宗業(yè)務經(jīng)營的多品種、多門店的地區(qū)性中大型房地產(chǎn)中介企業(yè)。下設經(jīng)營一部、經(jīng)營二部、大宗業(yè)務一部、大宗業(yè)務二部、房屋銀行建設部、加盟店建設部、客戶服務中心、發(fā)展研究部、網(wǎng)絡部、財務部、總經(jīng)理辦公室等十一個職能部門。經(jīng)營層的決策基本采用民主集中的形式，由經(jīng)理層共同討論形成決議。 經(jīng)營一部： 十四家直營分店的常規(guī)業(yè)務管理。 大宗業(yè)務一部： 主要負責投資顧問及大宗業(yè)務手續(xù)代辦等實施難度較大、專業(yè)性要求較總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 房屋銀行部 發(fā)展研究部 網(wǎng)絡部 客戶服務中心 大宗業(yè)務二部 加盟店建設 經(jīng)營一部 經(jīng)營二部 大宗業(yè)務一部 財務部 總經(jīng)理辦公室 中心市場建設 連瑣店 。業(yè)務多部門指導，政出多門，管理部門之間存在較多內耗。在這項業(yè)務的日常管理中關鍵要解決的問題有三個：一是企業(yè)資源的獨占性；二是如何防止客戶的私下交易；三是對業(yè)務人員個人行為的 管理。其交易過程中產(chǎn)生的大量資金流和相關代辦業(yè)務產(chǎn)生的附加價值已經(jīng)成為中介企業(yè)營業(yè)收入的重要來源。目前大宗業(yè)務方面存在主要問題是機構的重復設置和人才的匱乏。顯然富房在人力資源的管理上存在比較大的缺陷。 2． 2． 7 企業(yè)文化建設與企業(yè)營銷策劃 企業(yè)文化建設是富房經(jīng)營的一大特色，統(tǒng)一的企業(yè)形象設計已經(jīng)體現(xiàn)到了企業(yè)的各個方面，包括統(tǒng)一的色彩、統(tǒng)一的標識、統(tǒng)一的店面布置，以及統(tǒng)一的業(yè)務用語、統(tǒng)一的公文形式等等。真正的 市場營銷行為應當是建立在對企業(yè)和市場情況的準確把握和科學分析基礎之上的。 七、業(yè)務流程安排及管理不夠嚴密，缺乏高效的信息管理系統(tǒng)和傳遞通道，資源利用率較低。即它不是一個單一商品的市場，而是一個經(jīng)營多種商品的市場體系，除了房地產(chǎn)產(chǎn)品本身之外，它還涉及生產(chǎn)資料市場、消費資料市場、金融市場以及勞動力市場等。房地產(chǎn)中介企業(yè)運作的對象或資本是信息，或者是固化了信息的專業(yè)知識等。 五、活動的非連續(xù)性。人員的流動經(jīng)常會造成的客戶流失，而由工作性質決定的大部分從業(yè)人員個人素質不高的狀況也影響了企業(yè)在消費者心中的形象。伴隨著企業(yè)整個發(fā)展過程的是企業(yè)管理模式的不斷改進，而企業(yè) 管理本身就是一個完整的系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。 3． 3． 2 企業(yè)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標： 任何企業(yè)都應把發(fā)展成為國際型、多元化經(jīng)營的跨國企業(yè)集團作為企業(yè)發(fā)展的最終目標，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。戰(zhàn)略目標 的量化設計有利于企業(yè)對自身發(fā)展作出清晰的、科學的評價和改進。 上面已經(jīng)對房地產(chǎn)市場和房地產(chǎn)中介市場特性進行了分析，根據(jù)“差異性服務”的總體戰(zhàn)略目標，我們將富房的業(yè)務拓展戰(zhàn)略設計為：“全程核心能力營銷模式”。在這一階段內，企業(yè)需要將當前的主營業(yè)務流程設計的更加嚴密、科學，使其具有較強的適應市場變化能力和開放性特點；建立、建全相關的業(yè)務管理制度，使其具有較強的可移植性，便于企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展和提高市場占有率。不同層面的中介業(yè)務由于其客戶群體、交易對象之間存在較大的差異性，因此對企業(yè)運營和管理方式要求也不同。 第三階段是企業(yè)向異地市場的拓展 這一階段要以企業(yè)內部管理的規(guī)范化為前提。過早的進行資本運作對于一個處于幼年期的企 業(yè)來說可能會是一劑猛藥，事與愿違。分析各任務之間的關系，理清實施方法和步驟，作到有條不紊。 這里將不同發(fā)展階段的企業(yè)組織結構模式及其優(yōu)缺點一一列出。 3． 5． 2． 2．直線職能制 它是在直線制的基礎上，設立了職能參謀機構。它的優(yōu)點是使組織高層擺脫了具體的日常管理事務，提高了管理的靈活性和適應性，缺點是機構重復、人員臃腫、獨立經(jīng)營、各自為政、重視局部利益而忽視整體利益。這種模式適合于企業(yè)業(yè)務試探性拓展階段和大規(guī)模項目實施。 網(wǎng)絡組織 結構強調協(xié)調，它使得職位權威逐漸過渡到知識權威，使得序列活動逐漸過渡到同步活動，使得縱向交流逐漸過渡到橫向交流，使得團隊成員在嚴格的等級制度中的不信任和服從過渡到信任和誠實，使得管理邊界由精確嚴格過渡到模糊柔軟。企業(yè)在確定了業(yè)務發(fā)展方向之后要根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要對原有的組織結構模式進行相應的優(yōu)化和調整。 三、榮譽分享：企業(yè)品牌形象的提升，員工具有榮譽感，使員工獲得企業(yè)創(chuàng)造的無形財富。 這里建議企業(yè)實行“單薪考評制度”薪酬體系，即將報酬與職位等級標準一一對應。 提成的計提方式一般有如下幾種： 一、定額提成：即只按業(yè)務量計算提成而即不涉及成交額。提成比例制定的依據(jù)是業(yè)務難度及參與人的貢獻（這里的參與人指的是企 業(yè)本身及所有參與業(yè)務過程的人員），而不因部門或人員的變動而改變。專業(yè)資深職位的設定使技術人才在自己的專業(yè)領域有職有權（對業(yè)務的建議權和業(yè)務決策的否決權），有利于提升工作業(yè)績。是企業(yè)在一定期間內對各個崗位的員工工作成果及過程的評價和信息反饋辦法。由四個方面的要素構成：目標具體化、決策參與、限期完成和績效反饋。是指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實際需要 進行選擇。就是讓下屬實際上分享上級的決策權。 3． 5． 3． 2． 3 激勵機制 企業(yè)應該設計出一整套使每位員工都得到激勵的機制。它會讓企業(yè)管理者輕松完成人員的招聘和培訓等工作。因此，管理要承擔由晉升期望和晉升實際不均衡而產(chǎn)生內耗的風險。 目前大多數(shù)中介企業(yè)都采用變動比例提成的辦法，藉此刺激業(yè)務增長，提高成本效益，平衡業(yè)務關系。用下面的表格可以使企業(yè)的薪酬計算標準一目了然。 報酬包括員工的基本工資、獎金、分紅、福利等。 3． 5． 3． 1．人才戰(zhàn)略的基本出發(fā)點 企業(yè)人才戰(zhàn)略的基本原則是：尊重人性、換位思考和利益共享。 以上六種組 織結構模式是企業(yè)組織結構設計的基本模型。 網(wǎng)絡組織結構是在以人為本的前提下進行的。每個項目小組都設負責人，由組織的最高主管直接領導。目前大多數(shù)中小型企業(yè)都是應用了此種組織結構。其缺點是層次較多 、靈活性較差，整體運作效率較低。在戰(zhàn)略實施計劃之中即應列明相應的組織機構、管理和監(jiān)督辦法，以及檢查的周期和標準，使計劃既能較好地貫徹執(zhí)行又不會陷于教條。將業(yè)務拓展戰(zhàn)備內容進行分解和量化，明確行動目的。沒有數(shù)據(jù)支持的市場定位就象沒有航向的船，會使企業(yè)面臨較大的經(jīng)營風險，極易造成前期投入過大而進退兩難的境地。 在常規(guī)業(yè)務步入正常發(fā)展軌道之后，企業(yè)應當逐步拓展新的業(yè)務領域，比如更多地涉獵商品房項目代理、投資項目策劃及整盤的代租、代售，甚至可以考慮涉足物業(yè) 管理領域和文化傳播領域。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看這兩項業(yè)務內容應該是緊密關聯(lián)的，租賃代理是中介業(yè)務中最平穩(wěn)的業(yè)務內容之一，它可以為企業(yè)帶來長期、穩(wěn)定的收入，且會隨著企業(yè)的存在和發(fā)展而不斷增長。 房地產(chǎn) 產(chǎn)品 流通 過程 相關 部門 交易 主體 土地交易 建筑施工 商品房銷售 房產(chǎn)租賃 二次轉讓 消費者 開發(fā)商 業(yè)主 建筑設計 建筑