中堅主管九項管理技能—目標計劃績效管理-資料下載頁
2025-04-06 15:08本頁面
【正文】 ?按照 《 績效評估表 》 中評估因素順序或績效標準順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足 ?面談不是評估 “ 人 ” 的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞 ?必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不可摸棱兩可或含糊不清 ?先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論 ?留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導 ?關注未來，關注績效的改進 績效面談五步法 下屬自我評估 陳述面談的目的 向下屬告知評估結果 商討下屬不同意的方面 共同制定績效改進計劃 績效面談五步法 面談策略 沖鋒型 貢獻型 墮落型 安分型 高 工作業(yè)績 低 低 工作態(tài)度 高 步驟 Ⅰ ：陳述面談目的 例： “ 小李，根據(jù)公司績效考核制度和本次績效考核的安排（依據(jù)），在充分了解和掌握你的工作成果的基本上，對你在考核期的工作績效予以評估，通過本次面談將達成兩個目標：一是與你溝通評估結果；二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟，下面我們開始吧 ……” 例：不少職業(yè)經(jīng)理在績效面談前往往向下屬表示： ?這次面談咱們溝通溝通?。 ?這次面談，想 了解了解你 對自己的評價，討論討論?。 ?顯然，這種表達不夠準確。 步驟 Ⅱ ：下屬自我評估 例：某下屬： ? 今年以來，我共計與客戶電話溝通 3000次，登門拜訪 650次，開發(fā)新客戶 80個，銷售額 210萬，與年初定的計劃相比，超過計劃 230%。之所以取得這些好成績，自己有以下幾點體會：第一：抓住幾個大客戶 …… ； 第二，搜尋那些正在大做廣告的企業(yè) …… 。 擺功型 觀望型 辯解型 61 步驟 Ⅲ ：向下屬告知評定結果 例： 某網(wǎng)絡公司的頻道經(jīng)理向其下屬，編輯小李告知評估結果：?小李，你剛才對自己的自我評估，許多方面我有同感?？v觀你今年全年的工作表現(xiàn)，回顧我們年初時設定的四個目標，今年你圓滿地達成了其中兩個目標。第三個目標，即‘建立起所負責內容的基本資料庫’，雖然資料庫的容量與最初的設想有差距，但還是按時完成了；第四個目標則沒有完成。綜合以上目標的完成情況，根據(jù)我們事先設不定期的績效標準和權重，目標 Ⅰ 獲得滿分 35分以及 5分的加分，祝賀你在目標 Ⅰ 上取得如此成績，目標 Ⅱ 也獲得滿分 30分，目標 Ⅲ 得到 15分；目標 Ⅳ 沒有完成，沒有分值。匯總結果，今年你的績效總分為 85分，等級為 B等。? 告訴評估結果時應注意： ?簡明扼要 ?準確、清晰、不模棱兩可 ?不要過多地解釋和說明 ?利用事先設定的目標和績效標準評價 62 步驟 Ⅳ ：商討下屬不同意的方面 商討時，有以下幾個要點需要注意： ?首先從看法相同或相近之處開始 ?不要爭論 ?關注績效標準以及與其相關的事實 63 面對下屬的不同意，職業(yè)經(jīng)理有以下幾種做法 ?建立信賴 ?描述而不判斷 ?具體而不籠統(tǒng) ?指出不足 例： 經(jīng)理在評價下屬的服務態(tài)度時，不應直截了當?shù)馗嬷Y果（優(yōu)、良、中、差、劣等），而就描述關鍵性事件，如下屬曾經(jīng)與顧客爭吵；把顧客的食物或飲料弄灑了，而沒有向顧客道歉；讓顧客等待過久等。這些事件一經(jīng)描述，下屬便會自己進行判斷，得出一 個結論 ，從而避免了下屬對否定結果的抵觸情緒。 消除績效不佳的下屬常見的防衛(wèi)反應 ? 注重平時的績效輔導 ? 發(fā)現(xiàn)下屬績效不佳及時面談、診斷和輔導，不應等待。 ? 主要的目的不追溯過去，關注未來讓下屬提高和改進 績效。 方法 I ? 多給正面反饋 方法 2 ? “夾心面包式”反饋 ? 先認可與贊美 ? 指出不足之處 ? 表達期望和信任 方法 3
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