【正文】 出業(yè)務目標者”得 1 級 . ?“工作表現(xiàn)有重大問題或極少達到業(yè)務目標者”得 5級 . ?絕大部分員工在 2, 3, 4級間分布 , 通常 20人以上部門有各級分布百分比要求. 2023/3/29 68 常用績效考評方法 ?硬性分布法 ?關鍵事件法 ?目標管理 ?末位淘汰法 ?經(jīng)理人評估體系 —— 360度法 ?平衡計分法 （ Balance Scorecard, BSC） 2023/3/29 69 硬性分布法 ?是將員工按照優(yōu)良中差的比例進行硬性分布。 等級 優(yōu)秀 良好 中 中下 及格 比率 5% 20% 50% 20% 5% 2023/3/29 70 關鍵事件法 ?觀察、書面記錄員工有關工作成敗的 “關鍵性 ” 事實。包括三個重點： ?第一：認真觀察 ?第二：書面記錄員工所做的事情 ?第三：有關工作成敗的關鍵性的事實 關鍵事件案例 2023/3/29 71 記錄關鍵事件的（星星法） STAR 行動 目標 情景 結果 2023/3/29 72 關鍵事件法的優(yōu)缺點 Wt:你是否采用過關鍵事件法？你認為是否比其他方法更可取？ 優(yōu)點 缺點 ?有理有據(jù) ?成本很低 ?及時反饋，提高員工績效。好的不反饋，員工沒了積極性，壞的不反饋，當事人怕秋后算賬，旁觀者影響情緒，員工都希望主管有一本明晰帳。 ?不能單獨作為考核的工具，必須結合其他方法共同使用。 ?容易被誤解為打小報告，有積累小過失之嫌。 2023/3/29 73 末位淘汰法 年度綜合業(yè)績排在最后 35%的人，將被淘汰掉。但要注意使用的條件。 ? 激勵員工不斷努力； ? 在銷售等部門使用最好； ? 單項指標更好操作 ； ? 公司或部門人少時無法實施； ? 缺乏人情味。 ? 不易進行綜合評價。 優(yōu)點 缺點 2023/3/29 74 經(jīng)理人評估體系 —— 360度法 上司 被評估 經(jīng)理 供應商 客戶 同事 其他 人員 下屬 2023/3/29 75 應用平衡計分法進行戰(zhàn)略管理 測評績效的四個指標： ?顧客 ?內(nèi)部業(yè)務流程 ?創(chuàng)新和發(fā)展 ?財務 不單單追求利潤的增長 2023/3/29 76 員工績效考評的流程 ?第一步 : 人力資源部門制定方案 (績效考評方案和實施行動方案 ). ?第二步 : 企業(yè)領導和人力資源作動員培訓 , 讓業(yè)務經(jīng)理了解掌握 2個方案 . ?第三步 : 直接經(jīng)理安排員工作自我評估, 同時收集 360度反饋意見 . ?第四步 : 直接經(jīng)理綜合集成評定員工績效得分 . 2023/3/29 77 員工績效考評的流程 ?第五步 : 報上級業(yè)務經(jīng)理 /人力資源審核批準 , 確保符合各等級百分比和全局平衡 . ?第六步 : 績效評定得分與員工溝通見面, 使績效考評的激勵效果發(fā)生作用 . ?第七步 : 根據(jù)年度調(diào)薪方案和員工績效評定得分為員工作年度工資調(diào)整 . 2023/3/29 78 績效管理結果應用：績效獎懲管理 ?員工業(yè)務的努力成果在績效評定的基礎上必須得到員工認可的回報 , 員工才能得到激勵和鼓勵 , 以更加努力地為將來的業(yè)務目標作貢獻 . ?每年的薪資調(diào)整是員工看重的主要回報, 必須公平公正地體系員工績效評定的結果 . ?薪資調(diào)整是企業(yè)績效導向的指揮棒 . 2023/3/29 79 績效的進一步提升方法 標桿管理 80 為什么要實行標桿管理 ?任何一個組織都不可能無視競爭對手的存在，不重視對競爭對手的長處與優(yōu)勢加以研究并吸收消化，不善于向優(yōu)秀者學習，很難使企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展下去。通過標桿學習，將為缺乏生機與活力的組織注入新鮮血液。 2023/3/29 81 標桿管理 ? 標桿瞄準是優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的重要工具之一，目前國內(nèi)一些發(fā)展勢頭不錯的大型企業(yè)（如聯(lián)想、 TCL、 華為等）都在進行積極的嘗試和探索。 ? 標桿瞄準活動，將會使績效有一個成倍的增長。 ? 標桿瞄準法是企業(yè)成為強中之強的重要方法。 2023/3/29 82 實施標桿標準時，所考慮的內(nèi)容 ? 業(yè)務流程 ? 設備 ? 制造（生產(chǎn)）流程 ? 產(chǎn)品與服務 2023/3/29 83 標桿瞄準的類型 ? 內(nèi)部標桿瞄準 ? 外部競爭對手標桿瞄準 ? 外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標桿標準 ? 外部一般（跨行業(yè)）標桿標準 ? 內(nèi)外部綜合標桿瞄準 2023/3/29 84 美孚公司的標桿管理（案例） ? 1992年，美孚石油還只是一個每年有 670億美元收入的公司，但年初的一項調(diào)查讓公司決定對公司的服務進行變革。當時美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的，結果得出了一個令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有 20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余 80%想要三件同樣的東西： 能提供幫助的友好員工 、 快捷的服務 和 對他們的消費忠誠予以認可 。 ? 根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開始考慮如何改造它遍布全美的 8000個加油站，討論的結果是實施標桿管理。美孚公司從總部和第一線抽調(diào)人員組建了 3個團隊，分別以 速度 、 微笑、 安撫 命名，以對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。 2023/3/29 85 美孚的標桿管理（案例） ? 速度小組找到了帕斯克團隊 ,它在 Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務而聞名。速度小組仔細觀察了帕斯克團隊如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，帕斯克團隊的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。 2023/3/29 86 美孚的標桿管理（案例） ? 微笑小組考察了麗嘉一卡爾頓賓館的各個服務環(huán)節(jié)，以找出飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認為，美孚同樣可以通過各種培訓，建立顧客導向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標。 2023/3/29 87 美孚的標桿管理（案例） ? 安撫小組到“家居倉儲”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人。沒有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓練員工上。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領導者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。 ?問題： 總結一下美浮公司標桿管理實施成功的過程？ 2023/3/29 88