【正文】 夠。?單向溝通多，員工正式表述意見機會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。?溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。?平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。79162。 營造良好的 面談氛圍， 建立彼此之 間的信任162。 清楚地說明 面談的目的162。 就績效協(xié)議內(nèi)容 逐項與員工溝通， 爭取 達(dá)成一致意見162。 針對績效中的不足 方面制定進一步改 進和 提高的計劃162。 根據(jù)員工績效現(xiàn)狀， 確定員工的職業(yè) /能 力 發(fā)展計劃162。 以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機會162。 對面談內(nèi)容進行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄 績效面談80這樣的人 怎么談J優(yōu)秀的下級L 一直無明顯進步的下級L績效差的下級$年齡大、工齡長的下級M 過分雄心勃勃的下級K沉默內(nèi)向的下級172。發(fā)火的下級l鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿l 開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識不足l具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個人問題l尊重；肯定貢獻；耐心而關(guān)切；為其出主意l 耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成l耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見l耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析81績效考核流程開始確認(rèn)目標(biāo)和要求考核者和被考核者工作過程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素考核者綜合評價與考核考核者面談與溝通并確認(rèn)考核結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果人力資源部考核結(jié)果匯總表考核引導(dǎo)書考核引導(dǎo)書考核量表82考核周期考核周期1. 年度考核年度考核正式的綜合考核正式的綜合考核 ————– 對考核對象的年度工作進行整體和綜合的評估對考核對象的年度工作進行整體和綜合的評估– 考核結(jié)果直接作為利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)?？己私Y(jié)果直接作為利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)。2. 月度考核月度考核進程或階段的考核進程或階段的考核 ————– 對考核對象的月度增值產(chǎn)出和結(jié)果進行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進行評估對考核對象的月度增值產(chǎn)出和結(jié)果進行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進行評估– 考核結(jié)果不作利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核考核結(jié)果不作利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù)提供素材和事實依據(jù)3. 專項考核專項考核專項問題的審查（可以不定期進行）專項問題的審查（可以不定期進行） ————– 以滿意度調(diào)查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進行調(diào)查和評估以滿意度調(diào)查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進行調(diào)查和評估– 考核結(jié)果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實考核結(jié)果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù)依據(jù)831. 量 表 評 分 法 2. 排 序 法 3. 配 對 比 較 法 4. 強 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法 績效考核方法84其他部門其他部門人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理直接下屬直接下屬財務(wù)部財務(wù)部項目開發(fā)部項目開發(fā)部公關(guān)宣傳部公關(guān)宣傳部……………………組織內(nèi)部組織內(nèi)部 組織外部組織外部上級主管部門上級主管部門人才中介機構(gòu)人才中介機構(gòu)……………………例：人力資源部經(jīng)理例：人力資源部經(jīng)理 360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。特征一：多方面的評價85年終 360176。 評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度工作績效工作能力工作態(tài)度從年度 KPI考核成績中直接導(dǎo)出采用 360176。評價法采用 360176。評價法?“工作能力 ”和 “工作態(tài)度 ”應(yīng)定義明確的評價區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)以減少評分過程中的主觀性86不同職種人員三個維度所占權(quán)重不同中層管理者的權(quán)重比例參照各自所屬系統(tǒng)87考核評價：避免落入心理誤區(qū)主管在考核評價中，要避免以下傾向：?光環(huán)化傾向?寬容化傾向?集中化傾向?好惡傾向?歸因傾向88依靠各種保證機制使考核結(jié)果盡可能公正公平保證機制? 通過層層權(quán)力制約，達(dá)到限制權(quán)力濫用的目的保證方法? 直接有效? 通過獨立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場維持考核的公正? 間接保證保證效果? 三級考評體系? 考評結(jié)果的溝通交流 ? 通過與被考核者溝通交流考評結(jié)果，避免黑箱操作? 間接保證? 人力資源部門的支持監(jiān)督? 考核制度公開 ? 操作方法與流程公開，避免黑箱操作? 間接保證? 通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露? 直接保證? 投訴機制89嚴(yán)格規(guī)范的投訴流程解除員工后顧之憂內(nèi)容 ? 被考核人書面形式提起投訴? 投訴受理人：人力資源中心人力資源業(yè)務(wù)主管? 投訴書必須合格，（ 1）清楚列明投訴人、被投訴人 （ 2）具有確切的證據(jù)陳述? 投訴書不合格，投訴不予受理投訴提起 投訴受理? 合格的投訴書，人力資源業(yè)務(wù)主管有責(zé)任受理? 人力資源業(yè)務(wù)主管受理投訴之后，馬上通知被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)，并同時通知被投訴人所在部門的主管公司領(lǐng)導(dǎo)? 投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原考核流程自動中止。投訴事項查證? 人力資源業(yè)務(wù)主管通過會議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對投訴事項進行全面查證工作? 在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關(guān)部門都必須積極配合。? 從投訴流程開始，投訴查證工作有 7天的工作限期。投訴處理會議? 人力資源業(yè)務(wù)主管在查證工作結(jié)束后，召開投訴處理會議。? 會議參加人：主管公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)、投訴人所在單位領(lǐng)導(dǎo)、投訴人與被投訴人。? 主要內(nèi)容：公布查證結(jié)果，作出處理決議。? 投訴處理會議一般在投訴流程開始后的第八天召開。90杰出員工 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低 中 高高低中能力潛力使用排名，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比杰出員工 25%優(yōu)秀員工 1020%稱職員工 4060%基本稱職 1020%不稱職員工 25%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工 給予建議，提供有針對性的工作指導(dǎo)基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工 提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進一步提升業(yè)績優(yōu)秀員工 更多的學(xué)習(xí)機會，進入下一個發(fā)展機會稱職員工考慮發(fā)展績效評估模型91績效考核結(jié)果的運用92考核結(jié)果用于分配環(huán)節(jié)的運作模式戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵 績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃考核結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)管理工資管理 晉升與調(diào)配獎金分配?績效考核完成后，將績效考核結(jié)果用于價值分配是績效管理過程政策性最強的一項工作，能否滿足員工合法利己的要求，是關(guān)系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進行績效改進的動力源泉，是進一步加強企業(yè)績效管理的潤滑劑。?一般而言，績效考核結(jié)果可用于員工的工資、獎金分配，也可用于職務(wù)晉升與調(diào)配，還可用于培訓(xùn)管理等。93考核結(jié)果運用于工資和獎金分配模型 1KPI 獎金能力 工資漲幅模型 2 模型 3特點優(yōu)點 /缺點? KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋鹊耐瓿汕闆r影響?yīng)劷鸬谋壤? 能力評估影響年度工資提升能力評估影響年度工資提升? 模型對模型對 KPI完成情況的重視超完成情況的重視超過對能力的重視過對能力的重視 (因為通常獎金因為通常獎金會高于固定的年薪提升會高于固定的年薪提升 )? KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋鹊耐瓿汕闆r和能力影響?yīng)劷鸬谋壤? 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放? KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升以及年薪提升? 模型對模型對 KPI完成情況與能力的重視完成情況與能力的重視程度一致程度一致? 平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重? 計算較困難計算較困難? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰接、清晰? 能力評估可能較主觀，這會使薪能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低酬過高或過低? 計算相對較容易計算相對較容易? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀清晰客觀? 對能力的重視可能會不夠?qū)δ芰Φ闹匾暱赡軙粔? 對不能完成對不能完成 KPI的懲罰很嚴(yán)厲的懲罰很嚴(yán)厲? 確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確? 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低過高或過低KPI 獎金能力 工資漲幅KPI 獎金能力 工資漲幅94通過績效與薪酬掛鉤，使目標(biāo)和回報之間的關(guān)系透明化薪點表比前一年的提高幅度 能力、態(tài)度10%?注重 KPI和能力、態(tài)度都得高分的優(yōu)異者?績效不佳的將得不到或得到很少獎勵注1 2 3 44級以上0%0%0%1級1級1級1級2級2級1級3級 3－ 4級2級 3級2級KPI95 現(xiàn)金薪酬50 100 150基本工資基本工資+200%預(yù)計績效獎金基本工資+100%預(yù)計績效獎金績效合約分?jǐn)?shù)薪酬與績效的掛鉤方式96績效考核結(jié)果還將用于員工升遷的決策，建立競爭淘汰機制，以示公平合理能力、態(tài)度1 2123關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)3 44主要帶頭人? 提升一級優(yōu)異者? 迅速提升? 保證足夠的激勵手段主要帶頭人? 提升一級主要帶頭人? 準(zhǔn)備升遷計劃? 提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人? 準(zhǔn)備升遷計劃? 提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實? 不動? 準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實? 不動? 考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實? 不動? 考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實? 不動? 提供有針對性的發(fā)展支持績效差? 警告? 提供有針對性的發(fā)展支持失敗者? 退出失敗者? 退出失敗者? 警告? 退出績效差? 提供有針對性的發(fā)展支持績效差? 警告? 提供有針對性的發(fā)展支持績效差? 警告? 提供有針對性的發(fā)展支持升遷表97考核結(jié)果運用于培訓(xùn)教育?通過分析累計考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。?工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。?能力上的不足，可組織有針對性的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。?還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力。?另外，對能級較高的勝任工作者也要通過培訓(xùn)活動進一步開發(fā)其能力，落實 “愛一行、干一行，干一行、專一行 ”的人才政策。98考核結(jié)果運用于激活沉淀?考核結(jié)果累計不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。?再給以機會，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴(yán)格的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。?公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝。99智慧互升智慧互升 締造非凡締造非凡謝謝大家！謝謝大家！100