【正文】 各分廠 供應公司 物流公司 生產(chǎn)管理部 設備管理部 建設管理部 財務部 各分廠 生產(chǎn)管理部 設備管理部 總工辦 供應公司 儀表計量中心 分析檢測中心 總工（辦） 設備管理部 人力資源部 綜合管理部 總經(jīng)辦 供應公司 環(huán)保安全部 建設管理部 物流公司 案例二： 國內(nèi)某大型化肥生產(chǎn)企業(yè)組織與績效管理咨詢（ 2/3） 41 理順績效管理理念是本項目另一最大的成功之處（職能部門的關鍵業(yè)績指標示例） 指標類別 效能導向 （以生產(chǎn)管理部為例） 監(jiān)督管理導向 （以環(huán)保安全部為例） 服務導向 (以人力資源部為例 ) 成本導向 （以供應公司為例） KPI （占60%） 任務績效類指標 生產(chǎn)計劃完成率 安全生產(chǎn)事故次 數(shù) 骨干人才培養(yǎng) 人數(shù) 采購一次合格 率 產(chǎn)成品合格率 環(huán)保事故次數(shù) 培訓計劃完成 率 采購及時性 工藝指標綜合穩(wěn)定率 環(huán)保指標綜合達標率 工資總額控制 庫存儲備金 戰(zhàn)略性能源供給滿足率 環(huán)境安全培訓計劃完成率 骨干人才流失率 采購及庫存成本下降率 周邊績效類指標 分廠滿意度（ 5%） 分廠滿意度（ 5%） 分廠及部門滿意度 （ 20%） 分廠及部門滿意度（ 5%） 管理績效類指標 部門員工管理質(zhì)量 5% 部門員工管理質(zhì)量 5% 部門員工管理質(zhì)量 5% 部門員工管理質(zhì)量 5% 部門管理費用控制 5% 部門管理費用控制 5% 部門管理費用控制 5% 部門管理費用控制 5% 工作目標（占40％） 適用部門 生產(chǎn)管理部、設 備管理部 環(huán)保安全部、綜合管理部、財務部 人力資源部、總經(jīng)辦、分析檢測中心 采購部、建設管理部 任務績效： 側(cè)重于考察 部門業(yè)務管理的效果與質(zhì)量。 周邊 績效： 側(cè)重于考察部門為其他部門提供服務的質(zhì)量和效果 。 管理績效： 側(cè)重于考察部門內(nèi)部管理的效果。 案例二： 國內(nèi)某大型化肥生產(chǎn)企業(yè)組織與績效管理咨詢（ 3/3） 42 案例三： 豐臺園下屬企事業(yè)單位績效考核案例（ 1/3） 客戶背景： 中關村科技園區(qū)豐臺園于 1991年 11月由北京市人民政府批準成立， 1994年 4月被批準為國家級高新區(qū)， 1996年豐臺園成為全國首批向 APEC開放的科技工業(yè)園之一。 園區(qū)管委會及其下屬企事業(yè)單位承擔著豐臺園建設規(guī)劃、招商引資、為園區(qū)企業(yè)提供各類社會化服務等職能。 客戶需求： 園區(qū)管委會下屬企業(yè)追求的是企業(yè)財務目標，卻承擔著諸多政府事業(yè)性質(zhì)的職責。 政府、事業(yè)、企業(yè)多重性質(zhì)并存，給園區(qū)管委會對下屬企事業(yè)單位管理、考核、激勵方面造成困惑。 如何通過有效的績效考核機制，激勵各企事業(yè)單位在為政府服務的同時，將企業(yè)搞活，實現(xiàn)自身的成長，成為豐臺園管委會迫切需要解決的問題。 43 統(tǒng)一和規(guī)范考核機制是本項目最大的成功之處 ——結(jié)構(gòu)化被考核單位經(jīng)營類型與 業(yè)務性質(zhì)，以此為依據(jù)統(tǒng)一設立考核指標與權重 指標類型 單位類型 總權重 效益類指標 創(chuàng)收型 60% 成本型 40% 事業(yè)型 0% 運營類指標 創(chuàng)收型 40% 成本型 60% 事業(yè)型 100% 單位類型定義： ?創(chuàng)收型：有經(jīng)營收入，且歷年未出現(xiàn)經(jīng)營虧損現(xiàn)象 ?成本型：有經(jīng)營收入，但因承擔特殊部分使命，歷年均出現(xiàn)經(jīng)營虧損現(xiàn)象 ?事業(yè)型：無經(jīng)營收入，主要工作類似或接近于行政事業(yè)單位性質(zhì) 案例三： 豐臺園下屬企事業(yè)單位績效考核案例（ 2/3） 44 考核結(jié)果按以下標準劃分為五檔 考核等級 A B C D E 得分起點 90（封頂 120） 80 65 50 —— 建立基于考核結(jié)果等級的年終獎發(fā)放機制是本項目另一成功之處 考核結(jié)果等級直接決定年終獎 考核結(jié)果等級 年終獎發(fā)放辦法 備注 A級 年終獎 =基礎年薪 ［ 2＋（考核分數(shù)－ A級起點分數(shù)） 247。 （ A級封頂分數(shù)－ A級起點分數(shù)）］ 年終獎在基礎年薪 2～ 3倍之間 B級 年終獎＝基礎年薪 ［ ＋ （考核分數(shù)－ B級起點分數(shù)）247。 （ A級起點分數(shù)－ B 級起點分數(shù)）］ 年終獎在基礎年薪 ～ 2倍之間 C級 年終獎＝基礎年薪 ［ 1＋ （考核分數(shù)－ C級起點分數(shù)）247。 （ B級起點分數(shù)－ C級起點分數(shù)）］ 年終獎在基礎年薪 1～ D級 年終獎＝基礎年薪 （考核分數(shù)－ D級起點分數(shù)） 247。 （ C級起點分數(shù)－ D級起點分數(shù)） 年終獎在基礎年薪 0～ 1倍之間 E級 無年終獎 —— 案例三： 豐臺園下屬企事業(yè)單位績效考核案例（ 3/3） 45 案例四： 通州開發(fā)區(qū)績效管理體系設計（ 1/3） 項目背景： 2023年通州區(qū)委、區(qū)政府對開發(fā)區(qū)的管理體制進行改革，分別成立投資主體多元化、企業(yè)化運作的開發(fā)建設公司負責五個園區(qū)的開發(fā)建設工作，包括通州工業(yè)開發(fā)區(qū)、光機電一體化產(chǎn)業(yè)基地、永樂經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、西集輕紡服裝服飾園區(qū)和漷縣開發(fā)區(qū)；同時成立通州區(qū)人民政府園區(qū)管理委員會作為政府的派出機構(gòu)行使五個工業(yè)園區(qū)的管理權限。為了加強對各園區(qū)開發(fā)建設工作的管理和考核，委托長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所設計開發(fā)建設公司績效考核體系。 主要工作： 長城所項目組通過對園區(qū)管委會以及五個開發(fā)區(qū)負責人進行深入訪談，充分了解園區(qū)現(xiàn)行的考核模式以及存在的問題，在此基礎上結(jié)合園區(qū)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)區(qū)行業(yè)成功關鍵要素，利用平衡記分卡等工具 科學的 設計出一套以績效為導向的關鍵業(yè)績指標體系，根據(jù)各個開發(fā)區(qū)的發(fā)展階段和實際情況確定出相應的 目標值，并提出 考核程序的實施以及考核結(jié)果應用方案，形成了對各開發(fā)建設公司的經(jīng)營風險監(jiān)督機制和科學考核體系，為園區(qū)甚至通州區(qū)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障。 項目成果： 《 通州區(qū)政府園區(qū)管委會關于開發(fā)總公司的考核辦法 》 46 關鍵績效領域 指標體系 利用平衡計分卡工具建立財務 KPI和非財務 KPI 行業(yè)成功關鍵要素 園區(qū)總體戰(zhàn)略規(guī)劃 成長期 籌備期 起步期 目標值 各開發(fā)區(qū)經(jīng)營目標 經(jīng)營業(yè)績責任書 考核結(jié)果應用 案例四： 通州開發(fā)區(qū)績效管理體系設計（ 2/3） 規(guī)范績效管理流程是本項目最大的成功之一 47 指標分類結(jié)構(gòu) 篩選后指標 建議權重 指標定義 考核周期 KPI 90% 效益類 40% 總產(chǎn)值 10 當年度轄區(qū)企業(yè)產(chǎn)值總額 年度 稅收總額 20 當年度轄區(qū)企業(yè)納稅額 年度 年度出讓土地均價 10 土地轉(zhuǎn)讓收入 247。 轉(zhuǎn)讓土地數(shù) 年度 運營類 50% 畝合同投資額 10 合同投資總額 247。 土地面積（畝） 年度 招商固定資產(chǎn)實際投資額 10 固定資產(chǎn)實際投資額 247。 土地面積（畝） 年度 產(chǎn)值費用率 10 實際總產(chǎn)值 247。 管理費用發(fā)生總額 年度 基礎設施實際投資額 5 當年度基礎設施實際投資額 年度 貸款風險控制 5 附后 年度 轄區(qū)企業(yè)滿意率 5 附后 年度 安全環(huán)保事故數(shù) 5 附后 年度 工作目標類 10% 建立合理、有效的 以績效為導向的考核指標體系是本項目獲得客戶高度評價的最重要原因 案例四： 通州開發(fā)區(qū)績效管理體系設計（ 3/3） 48 THANK YOU 49