企業(yè)優(yōu)化性管理技能-資料下載頁
2025-04-06 13:51本頁面
【正文】 )時(shí)，我們會(huì)有何感受。 策略制定者應(yīng)如何避免掉入此一陷阱呢？ 、 理智的態(tài)度對(duì)待公司面臨被購并的情境 。 說來容易做來難 ， 特別是管理團(tuán)隊(duì)多年獻(xiàn)身于一家公司 ， 公司能否維持現(xiàn)狀對(duì)個(gè)人而言影響十分深遠(yuǎn) 。 反而非主管可能比較容易從局外人的角度看事情 。 。 對(duì)于顯然已無救的策略性威脅無需作過度反應(yīng) ， 聽到好消息也無需太過興奮 。 對(duì)任何一個(gè)想要帶領(lǐng)企業(yè)度過危機(jī) ， 卻難免受個(gè)人情緒與士氣影響的策略制定者來說 ， 這都是一個(gè)很好的指引 。 管理的誤區(qū)（ H） 錯(cuò)誤共識(shí) 人們通常會(huì)高估他人認(rèn)同其觀點(diǎn)、信念與經(jīng)驗(yàn)的程度， 此為錯(cuò)誤共識(shí)效應(yīng) (falseconsensus effect)。原因包括： ?強(qiáng)化信念傾向：尋求支持個(gè)人信念及假設(shè)意見與事實(shí)的 傾向。 ?選擇性記憶：只記得可強(qiáng)化自身假設(shè)的事實(shí)與經(jīng)驗(yàn)的習(xí) 慣。 ?有偏見的評(píng)估：迅速接受支持個(gè)人假設(shè)的事證，同時(shí)讓 不利于己的證據(jù)接受嚴(yán)格檢驗(yàn)，目的就是要排斥它們； ?群體思考：在注重團(tuán)隊(duì)精神的文化里，成員有壓力必須 認(rèn)同他人意見。 克服的方法： 錯(cuò)誤共識(shí)被公認(rèn)為是最有害的誤區(qū)之一，它可能讓策略制定者忽略公司面臨的重大威脅，或繼續(xù)執(zhí)行注定會(huì)失敗的策略。如果當(dāng)初提出策略的人是組織里的模范，人們將更不容易看到錯(cuò)誤共識(shí)的盲點(diǎn)。人們很容易受重要人物的影響，且會(huì)想辦法模仿他們。如果模范是正面的，模仿當(dāng)然是一件好事；但，如果模范是負(fù)面的，企業(yè)將無可避免地一直犯策略性的錯(cuò)誤。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可采取以下措施，以減少錯(cuò)誤共識(shí)的危險(xiǎn)： 。在策略辯論的過程中，高階主管應(yīng)重視公開且具建設(shè)性的批評(píng)。公開批評(píng)同僚提出的策略應(yīng)被視為一種有幫助，而非惡意的表現(xiàn)。執(zhí)行長與策略顧問應(yīng)設(shè)法了解既定策略之反面意見，甚至應(yīng)主動(dòng)尋找與產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)有沖突的觀點(diǎn)；必要的話，也應(yīng)確保反面意見受到嚴(yán)謹(jǐn)研究過程的考驗(yàn)。任何人不應(yīng)直覺認(rèn)定，批評(píng)者一定不具善意，或?qū)κ虑榈牧私獠簧钊搿? 。執(zhí)行者尤其應(yīng)留意少數(shù)強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理人是否出現(xiàn)不容他人批評(píng)的反應(yīng)，堅(jiān)持任何企劃案都應(yīng)接受專家獨(dú)立檢討分析的程序。 “引導(dǎo)證人”。暫緩尋求支持你論點(diǎn)的證據(jù)，不妨先尋求能駁斥你論點(diǎn)的說法。在策略分析展開假設(shè)之前，先建立反其道而行的假設(shè)，或要求工作小組針對(duì)每一項(xiàng)重要分析，提出相等的反假設(shè)。管理團(tuán)隊(duì)甚至應(yīng)設(shè)立一「挑戰(zhàn)小組」，其目的就是要挑出策略小組所提新策略的瑕疵。 演講完畢，謝謝觀看！
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