【正文】 沒有那么重要。他們感興趣的是我們要努力實現(xiàn)的目 標、實現(xiàn)這個目標的原因和方式，以及我們所學到的經(jīng)驗和向員工傳授的 方式。 當前狀態(tài) 目標狀態(tài) ？ 問題困難 ？ ？ ？ 下一步 必須具有可描述性、 清晰性和可測量性， 并具有固定的時間和 內(nèi)容 必須具有可認知 性和可測量性 必須明確 改善套路是思維模式 我們需要的制度，應(yīng)該能夠促使所有員工 ——尤其是經(jīng)理人員、管理層和 領(lǐng)導者 ——遵守和堅持改善套路，并采用可以做出改進和變革的思維及行 為模式。 我們應(yīng)該明白：①豐田的成功是關(guān)于行為模式的； ②如果你想模仿豐田公 司的話，首先必須改變員工的行為模式；③這與執(zhí)行某種工具、技術(shù)或推 行新的理念之間存在根本性差異。 需要怎樣的紀律 與當前管理方法的比較 如果持續(xù)改善和變革主要發(fā)生在流程層次上，那么在競爭激烈的市場環(huán)境 中，能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、系統(tǒng)的改進的組織則可以獲得競爭優(yōu)勢。 只有流程細節(jié)是真實的，可以幫助你了解真實的情境。 通過報告的工作度量標準進行管理可能導致對小問題的忽略或掩蓋，但其 實是這些小問題指示了我們前進的方向。這種忽略或掩蓋抑制了我們認知 小問題的機會，進而無法做出及時的改進，長此以往將對公司的競爭能力 造成不利影響。 如果希望組織實現(xiàn)持續(xù)改善與變革的話，我們應(yīng)該想辦法集中精力于真實 情境的細節(jié)。 與此不同的是，當眾人朝著目標狀態(tài)（不僅僅是成果標準）努力，而且他 們這間具有共同的工作方式時，他們就可以集中精力和發(fā)揮潛能。這樣做 不但有助于尋求和尊重其他人的想法，而且使得這種尋求和尊重變得非常 自然。 領(lǐng)導風格 解決問題的方 法 基于原則的價 值觀 以人 為中心的 思維 ?精益領(lǐng)導力模型 指導套路 領(lǐng)導 方法 精益的工具 下一個目 標狀態(tài) 學員 － 學生 當前狀態(tài) 導師 － 教練 －協(xié)調(diào)者 －老師 －培訓者 下一步 上一步 豐田公司導師與學員式方法的經(jīng)典描述 導師與學員之間的對話：傳授改善套路 了解當 前狀態(tài) 理解方向、 愿景目標 或需求 確立下一 個目狀況 當前 狀態(tài) 目標 狀態(tài) 為實現(xiàn)目標狀態(tài) 的 PDCA循環(huán) 五大問題 計劃 問題解決與變革 總結(jié) 我們學到 了什么？ 通常由導 師確定 學員 導師 五大問題 你計劃做 什么？ 為什么？ 他的做法 正確嗎？ 目前情況如何？ —＞流程 —＞學員 學員是怎 么想的？ 接下來 怎么做？ 學員需要 學習什么？ 傳統(tǒng)的領(lǐng)導關(guān)系 豐田模式的領(lǐng)導關(guān)系 “展示給我 ” 在何時誰做 什么事情？ 報告結(jié)果 目的、目標，結(jié) 果為衡量標準 差異 目的、目標、結(jié)果為 衡量標準 導師和學員就責任重 疊部分進行交流 目標狀況和 PDCA 去觀察一下，并向我 說明 一次一個困難 一次一個步驟 快速循環(huán) 帶著問題前進 1頁 A3紙的報告 豐田模式與傳統(tǒng)模式領(lǐng)導關(guān)系的差異 對我們大多數(shù)人來說，改善套路不同于我們當前的思維方式，需要通過訓 練改變我們的思維方式。如果你能做到這一點，改善套路本身就沒有那么 復雜了。 此外，改善套路的模式還簡化了管理者或領(lǐng)導者的工作。領(lǐng)導者一旦學到 了行為模式，他們就會很清楚自己在各種情境中應(yīng)該如何管理員工。 這比當前的管理方法更有效地指導和挖掘我們的能力，從多個方面解釋了 豐田公司的成功，并教給我們可以用于管理所有人類組織的一種模型。 經(jīng)過與豐田員工的多次接觸之后，我感到他們把每天的新情境看做是提高 企業(yè)競爭力的潛在機遇，無論這些新情境是問題、解決方案、當前問題的 部分解決方案，還是各種隨機性事件。 ——藤本隆宏 豐田公司的改善套路中包括教會員工一種標準化的、有意識的方法，幫助 他們了解情境的主要特點并做出恰當?shù)姆磻?yīng)。 領(lǐng)導風格 解決問題的方 法 領(lǐng)導 方法 精益的工具 以人 為中心的 思維 ?精益領(lǐng)導力模型 基于原則的價 值觀 我是駕駛艙下面的組裝工人，工作中由于氣槍不小心滑落，鉆頭劃到了駕駛 艙內(nèi)的油漆。沒人看見，但他們說發(fā)現(xiàn)了瑕疵就要拉安燈線。我做了很久思 想斗爭，還是拉下了安燈線。小組長過來解決了問題，并示范了如何做。他 并沒有因為劃痕而生氣。 日本豐田市堤工廠凱美瑞生產(chǎn)線案例：我把事情搞雜了 ——邁克爾 豪瑟斯 休閑時開下午會，小組領(lǐng)導發(fā)布了安全和質(zhì)量方面的信息并聽取團隊意見。 最后我因為剛才的錯誤被叫出來，突然，所有的團隊成員都看著我并開始鼓 掌，在回生產(chǎn)線的時候他們還微笑著拍我的肩、與我擊掌。我簡直不敢相信， 懷疑之余向翻譯證實，原來他們表揚了我，因為我犯了錯位并敢于承認。我 感到自己像百萬富翁一樣快樂。 我是駕駛艙下面的組裝工人，工作中由于氣槍不小心滑落，鉆頭劃到了駕駛 艙內(nèi)的油漆。沒人看見，但他們說發(fā)現(xiàn)了瑕疵就要拉安燈線。我做了很久思 想斗爭，還是拉下了安燈線。小組長過來解決了問題，并示范了如何做。他 并沒有因為劃痕而生氣。 日本豐田市堤工廠凱美瑞生產(chǎn)線案例：我把事情搞雜了 ——邁克爾 豪瑟斯 休閑時開下午會，小組領(lǐng)導發(fā)布了安全和質(zhì)量方面的信息并聽取團隊意見。 最后我因為剛才的錯誤被叫出來，突然，所有的團隊成員都看著我并開始鼓 掌，在回生產(chǎn)線的時候他們還微笑著拍我的肩、與我擊掌。我簡直不敢相信， 懷疑之余向翻譯證實，原來他們表揚了我，因為我犯了錯位并敢于承認。我 感到自己像百萬富翁一樣快樂。 記得我在做 TMMK助理經(jīng)理時，有一次在解決工廠的一個問題時犯 了一個重大錯誤，我用了整個晚上做一個避免類似事件重復發(fā)生的 A3 格式的解決問題報告，這份報告需要在第二天交給總裁張富士夫。由 于犯了如此巨大的錯誤，所以當時非常緊張，當我走進會議室時，張 富士夫也在那里，他雙手交疊、滿臉笑容，僅對我說了一句話： ―你 今天學到了什么？ ‖就是這句話使我這次犯錯的經(jīng)歷變成了一個學習 的機會。 ——克薩斯州圣安東尼奧豐田卡車工廠的副總裁唐 杰克遜 ?案例：張富士夫如何對待高層犯錯 類似的事情也曾經(jīng)發(fā)生過，在得克薩斯工廠建立之初，有一位小組 領(lǐng)導與一個負責油漆的員工交流失誤導致油漆溢了出來。這是一個非常 嚴重的事故，財務(wù)損失是非常巨大的。我第一時間趕到現(xiàn)場調(diào)查問題， 車間到處都是人，負責的小組領(lǐng)導恰好在人群中間。當我趕到時他顯然 很緊張，我意識到所有的眼睛都在盯著我。叫它豐田模式或豐田 DNA無 論叫什么都行，但從我口中溜出的話與張富士夫所說的一樣： ―你從中 學到了什么？ ‖小組領(lǐng)導有所放松，興奮地與我尋找解決對策。第二天 又碰到了他，他戴著滴滿油漆的安全帽，我問為什么不換一個新的？他 說自己打算一直戴著它，以記著自己的錯誤。別人怎么對待他，在將來 他就會怎樣對待別人。 ——克薩斯州圣安東尼奧豐田卡車工廠的副總裁唐 杰克遜 下面的公式反映的思維模式是豐田公司改善套路的重要基礎(chǔ)。 “沒有任何問題 ” = “問題 ” 豐田公司更關(guān)注未按原計劃進行的方面 [詮釋 ]如果沒有出現(xiàn)問題，或者看起來運轉(zhuǎn)很正常，那么我們的企業(yè)從某 種意義上說將停滯不前。豐田公司的管理層希望能夠發(fā)現(xiàn)和利用各種問題 ，以便在這些問題影響外部客戶之前充分利用其中揭示的潛力。如果人們 受到問題的威脅，他們可能會試圖掩蓋問題，或者在沒有充分分析和理解 形勢的情況下急于采取對策，從而不可能從根本上解決問題。正確的理念 是不要指責失敗，而應(yīng)該從失敗中吸取經(jīng)驗教訓。 例如，在豐田公司的工廠里，曾有人告訴我每個班次 “拉安燈 ”的次數(shù)通常 是 1000個左右。每次拉動都是操作員向團隊領(lǐng)導者尋求幫助，因為他們遇 到了問題。 我們聽說過豐田公司的成功，但卻忽略了該公司每天發(fā)生的成千上萬次較 小的失敗，這些失敗提供了成功的基礎(chǔ)。豐田公司每天解決大量問題，而 我們卻試圖掩蓋這些小問題，直到它們演變?yōu)閲乐氐?、復雜的問題，那樣 的話就更難加以分析和解決了。因此，豐田公司能夠在問題發(fā)生時就認知 它們，分析它們的本質(zhì)特點，運用所掌握的知識做出改進，并朝著目標狀 態(tài)不斷發(fā)展。 豐田公司對失敗采取的不是指責態(tài)度，而是利用它們不斷學習和改進，這 種方法產(chǎn)生了有趣的效果：普遍認為異常現(xiàn)象或問題既不是積極的也不是 消極的，這樣就把關(guān)注焦點從員工個人轉(zhuǎn)移到整個流程。我們知道，絕大 部分的問題是員工所在的系統(tǒng)造成的，而不是員工個人造成的。 關(guān)注流程而不是指責 我們的設(shè)想是： ? 員工都非常努力地工作 ? 問題屬于系統(tǒng)問題。不管換作任何人，仍然可能發(fā)生同樣的問題 ? 任何事情都有其原因，我們可以共同努力認知問題的原因 嚴格對待過程，寬松對待員工。 ——豐田公司 我們不應(yīng)該把豐田公司的 “無指責 ”文化混淆為簡單的 “無擔心 ”文化。 從 ? 到 ... 問題令人尷尬， 而且領(lǐng)導會懲罰帶來壞消息的人 : 讓我們把問題都隱藏起來 先發(fā)現(xiàn)問題 ! 這樣我們才能一起學習和進步 第四部分 實施方案 持續(xù)改善 五、企業(yè)如何構(gòu)建精益管理系統(tǒng) 精益管理系統(tǒng)的邏輯框架和表現(xiàn)形式 向精益管理轉(zhuǎn)型的路徑及實施方法 構(gòu)建精益管理系統(tǒng)案例介紹 六、如何成功實施向精益管理轉(zhuǎn)型 企業(yè)精益管理轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀 轉(zhuǎn)型的主要障礙及原因透析 成功實施向精益管理轉(zhuǎn)型 （ 1）選擇正確的轉(zhuǎn)型路徑和指導人 （ 2）高層團隊認識和思維的轉(zhuǎn)變 （ 3）精益文化的形成 ——打造精益領(lǐng)導力 （ 4）打造敬業(yè)員工 ——培養(yǎng)能力強且愿意干的員工隊伍 （ 5）精益變革過程管理 目 錄（三） ?三類員工及其特征分析 敬業(yè)員工 怠工員工 從業(yè)員工 敬業(yè)員工特點 o每天都使用他們的才干 o始終保持優(yōu)秀業(yè)績 o主動創(chuàng)新，注重效率 o明確的工作要求 o相互支持 o情感投入地努力工作 o挑戰(zhàn)工作目標 o精力充沛，士氣高昂 o從不坐等指示，主動找活干 o不斷拓寬和增強自身業(yè)務(wù) o對公司、團隊和本職工作盡心盡力 合適的人 愿意做 從業(yè)員工特點 o達到基本要求 o思路不清，行動缺乏自信 o明哲保身，怕?lián)熑? o缺乏成就感 o忠實于公司，但對所在團 隊或自身工作缺少承諾 o愛發(fā)牢騷 按部就班 怠工員工特點 o遇事遇人先抵觸 o不相信別人 o自命不凡 o遇到問題只會抱怨，不思 解決 o對公司、團隊和工作三心 二意 o自我封閉 o懷恨在心，借機發(fā)泄 穩(wěn)定的雇用關(guān) 訓練 /督導 初始定位 在職培訓 績效 可訓練的 清潔（ 5s）和 強大的人力資源支持 系承諾及保障 公平一致的政策和實踐 緩慢提升與獎 方針管理 / 勵團隊成員 政策部署 輸入 理念和價 值觀、合作 關(guān)系、豐田 生產(chǎn)方式原 則，合格的 人力資源 優(yōu)秀 的人 力價 值流 輸出 具有豐 田價值 觀的優(yōu) 秀員工 為了不 斷的提 高而共 同工作 目標 通過生產(chǎn) 高質(zhì)量、 低成本、 即時的產(chǎn) 品來實現(xiàn) 公司的長 期繁榮 選拔 改進標準 解決問題 融入小組 吸引 發(fā)展 聘用 招聘 角色 遵從標準 能勝任的 工作組和問題