【正文】 革自己的思維與行動 2023915 94 DBR與持續(xù)改進 ? 在工廠中建立 DBR系統(tǒng)可顯著地改進 ,但系統(tǒng)本身并不能確保在競速中取勝 . ? 在競爭中 , 我們不應當僅僅是尋求改進的機會 ,而是需要實現一種持續(xù)改進的工作流程 . ? 形象地說 ,在工廠中實現提高生產力的飛輪 ,使得改進不僅能持續(xù) ,而且一直在加速 . TOC：變革自己的思維與行動 2023915 95 DBR的目標 = 增加利潤 ? 不增加設備投入 ? 不新增加人員 ? 不改變工作時間 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 96 DBR的要求 ? 不要浪費瓶頸工序的工作時間 —— 瓶頸不能停 ? 保證瓶頸工序的不良率為零 ——保證質量 ? 不讓瓶頸工序加工多余的零件 ? 只處理與當天有效產出有貢獻的零件 ? 把部分瓶頸工序的負擔轉移到其它非瓶頸工序 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 97 DBR： 理解時間緩沖 CCR排產的例子 日期 部件 數量 計劃加工 (天 ) (個 ) 時間 (小時 ) 周一 A 25 5 B 5 3 周二 B 5 3 C 5 5 周三 C 2 2 D 2 6 周四 D 1 3 A 25 5 周五 C 2 2 B 10 6 緩沖時間為 3天 , 周一開工時計劃緩沖區(qū)的內容 天 CCR安排工作小時 8 4 A/25 B/5 C/5 C2 B/5 D/2 3 2 1 當前時刻 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 98 DBR： 緩沖內容 — 不斷在變化 CCR排產的例子 日期 部件 數量 計劃加工 (天 ) (個 ) 時間 (小時 ) 周一 A 25 5 B 5 3 周二 B 5 3 C 5 5 周三 C 2 2 D 2 6 周四 D 1 3 A 25 5 周五 C 2 2 B 10 6 緩沖時間為 3天 , 周一開工時計劃緩沖區(qū)的內容 天 CCR安排工作小時 8 4 B/5 C/5 D/2 D/1 C/2 A/25 當前時刻 3 2 1 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 99 DBR： 實際緩沖應小于計劃緩沖 ? 工廠的大部 WIP是在時間緩沖區(qū)中 , 緩沖區(qū)保證了在 CCR前工序出現中斷時 ,工廠產能不受影響 ? 實際生產中的緩沖區(qū)內容應小于計劃緩沖 ,否則 ,這個緩沖區(qū)根本不需要 . ? 理想的實際緩沖區(qū)如圖右紅色粗虛線所示 :只有計劃緩沖區(qū)的前 1/3是滿庫存的 ,而計劃緩沖的后 1/3基本上是空的 . 緩沖時間為 3天 ,周二開工時 計劃緩沖與理想實際緩沖的對比 天 CCR安排工作小時 8 4 B/5 C/5 D/2 D/1 C/2 A/25 3 2 1 當前時刻 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 100 DBR： 管控時間緩沖 ? 計劃時間緩沖區(qū)過長 ,導致 , 緩沖庫存居高不下 ,應縮短時間緩沖 . ? 實際緩沖比計劃緩沖拉長 ,CCR前工序未能按時 DBR模式進行生產 , 過早地發(fā)放物料 . 需改變非 CCR工序也不能閑置的營運文化 . ? 計劃緩沖區(qū)過短 , 可能導致 CCR停工待料的產能損失 ,應增大計劃緩沖 三種非理想緩沖區(qū)設置 : 天 CCR安排工作小時 8 4 B/5 C/5 D/2 D/1 C/2 A/25 3 2 1 當前時刻 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 101 DBR： 緩沖洞的概念 ? 比較計劃緩沖與實際緩沖可以發(fā)現是否有應該在緩沖區(qū)的部件沒有到達緩沖區(qū) (物流中斷可以是 CCR前工序的中斷 ,或者是供應商的問題 . ? 此時 ,并不清楚所缺的物料在何處 ,也不知道為什么它們會遲到 .只知道它們一定在 CCR前的某道工序上 . ? 洞的大小 (Y)已知 , 而且必須在 W小時內補好這個 ”漏洞 ”,否則會影響CCR的產能 . 洞的大小：所缺緩沖占用 CCR產能 Y小時 洞的位置：在 W工作小時內，洞需補好。 天 CCR安排工作小時 8 4 Y W TOC：變革自己的思維與行動 2023915 102 DBR： 中斷因子 ? 出問題的工序通常是工序前有異常增加的庫存的工序。 ? 通過檢查異常工序到緩沖區(qū)的加工流程，計算 P ? P,W， Y可用以識別物流中段的嚴重程序，可稱作中段因子。 圖： 天 CCR安排工作小時 8 4 Y W 中斷的工序 增加的庫存 需要 P小時，方可完成到緩沖的工序 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 103 DBR： 80/20規(guī)則的應用 ? 通過分析計算工廠中每一個緩沖區(qū)的中斷因子及引發(fā)的工序，不僅可以得出不同中斷的相對重要程序，同時也可以理解不同的工序對 CCR影響的相對重要程度。 ? 中斷因子表達了提高生產率的優(yōu)先度。 ? 應用 80/20規(guī)則，優(yōu)先改進造成總損失 80%的 20%的中段工序 . TOC：變革自己的思維與行動 2023915 104 DBR： 修補緩沖漏洞 ? 中斷因子告訴我們工序的重要性不同 ,應優(yōu)先改進哪些工序 . ? 需對生產中斷進行根本原因分析 . – 維修 ?預防維修 – 質量 ?質量改進 – 不可靠的機器轉換時間 ?通常會導致工廠傾向于增大批次大小 ,以減少機器轉換次數 . – 其它 ? 一旦工序的穩(wěn)定性得到改進 ,緩沖區(qū)漏洞應該消失 ,緩沖區(qū)的大小也可以進一步減小 ?降低庫存 . TOC：變革自己的思維與行動 2023915 105 DBR： 減少中斷以提高競爭力 (凈利 投資回報 現金流量 ) 上升 (時間緩沖區(qū) ) 縮短 (在制品庫存 WIP) 下降 (有效產出 ) 上升 (競爭優(yōu)勢 ) 上升 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 106 DBR： 有效處理瓶徑 (凈利 投資回報 現金流量 ) 上升 (有效產出 ) 上升 應付波動的多余產能減少 需增加緩沖區(qū)提高應對能力 需減少緩沖區(qū)以降低庫存 瓶徑限制了產能的繼續(xù)提高 在增加機器設備之外更節(jié)省的提升產能方法 增加產能 如何 ”挖盡 ” 瓶徑產能 如何化解這一沖突？ TOC：變革自己的思維與行動 2023915 107 DBR： 生產率飛輪 緩沖區(qū)管理 局部流程改進 同步生產 凈利 投資回報 現金流 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 108 DBR： 沒有終點線的競速比賽 終點線 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 109 DBR： 思考與練習題 ? 請列出本部門的瓶頸 。 ? 如何理解 :”可以靠降低某些工序的效率來提升整個工廠的生產力“？ ? 如何理解：”非瓶頸工序仍會影響瓶頸工序“？如何保證生產計劃的正常運行 ? ? 什么是 ”聚焦五步驟 ”? ? 如何理解 ”DBR:鼓 緩沖器 繩子 ”的方法 ? TOC：變革自己的思維與行動 2023915 110 墨菲定律 （ Murphy） 任何可能發(fā)生的麻煩，都會一定發(fā)生 不知何時來 不知會找誰 我們要特別留意什么東西，才能控制大局？ 緩沖 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 111 緩沖管理 （ Buffer Managerment） 藍部的 12小時緩沖 F5 E5 C5 E5 C5 E5 小時 0 10 20 30 紅區(qū) 黃區(qū) 綠區(qū) 紅區(qū) 黃區(qū) 綠區(qū) 紅區(qū) 黃區(qū) 綠區(qū) 藍 s部的 12小時緩沖 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 112 TOC:背后的邏輯 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 113 從游戲中學習 本游戲無加班功能 每組從第一位開始，依次擲曬骰子 第一位，擲幾點就從“倉庫”取幾個“物品”給下一位； 從第二位開始，每擲幾點，就從自己的庫存中取幾個將給下一位 最后一位是倉庫管理員，只負責收貨，不用擲骰子，只要記錄上一位“出貨”給倉庫數即可 中間某位所擲骰子數大于“庫存”，則全數轉給下一位，否則擲幾點就轉出幾個物品 每組共擲 20輪，當然 10輪也可以，結束后看看每組最終入庫多少“產品” 從理論上，擲骰子最大 6點，最小 1點，平均為 ，若擲 20輪，理應入倉 70才正確，但實際又是多少呢？ 再看一個 TOC瓶頸演示！明白什么是瓶頸的吧！ TOC：變革自己的思維與行動 2023915 114 TOC生產帶來的 12大好處 縮短生產周期起碼一半 大幅提高準時交貨率至 98%以上 更有效及更具有前瞻性地管理生產產能 —— 因而更能應付市場需求的波動 暴露隱藏的產能 —— 因而避免了不必要的投資開支 為訂單進行排程，變得非常容易（尤其在急單的加插），而所出排遠較容易執(zhí)行 建立能力，甚至不怕小批量訂單 在制品庫存（ WIP）減少起碼一半 減少所有其它庫存 改善企業(yè)的現金流（ Cash Flow） 大幅減少或免除加班 1減少因訂單的跟催、重做及舊運作模式的混亂而引起開支 1生產線員工面臨的壓力大降 —— 導致疲勞減少，工作質量提高 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 115 案例： 波蕭工程公司 ? 位于美國加州的波蕭工程公司是一間典型的工廠，在實施 TOC之前，庫存極高，生產所需的六星期時間，實在過長，工人每星期要加班至五十八個小時，而準時交貨率卻只有 80%。 ? 公司管理層參加了 TOC生產管理課程后，開始懂得公司里眾多管理難題的根源，決心在 30天內，運用 TOC的嶄新概念，把形勢徹底改變過來。 效果十分顯著，生產時間馬上由六星期大幅減至八天，而準時交貨率則提升至 97%，余下的 3%令全公司著急，因為以往如果出現交貨遲的情況，人人只顧指責生產部，現在生產部的表現在 TOC的模式下大大改善了，再也不能瞎罵生產部了，必須找出問題的真正所在，例如：是不是供應商制造的麻煩？還是波蕭公司內有些非生產環(huán)節(jié)還做得不夠好？于是對癥下藥。 ? 客戶對波蕭在這么短的時間內達至這么大的改善，起初的反應是難以置信，認為這現象只是暫時的，一定不能持久，但時間證明了這絕對不是「曇花一現」，波蕭繼續(xù)運用ＴＯＣ，還不斷提升，不斷創(chuàng)造佳績。 ? 另外，公司凈利增加了一倍，而庫存減少了一半，營運費用的支出亦減少了。生產難題解決了，生產暢順了，現在公司下一步要面對的新挑戰(zhàn)是怎樣利用上述的新競爭優(yōu)勢，在市場上拿取更多訂單回來，方法亦是ＴＯＣ。 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 116 案例： 福特汽車公司 ? 生產時間 (由發(fā)放物料至產品付運 ) ? 實施改善計劃之前： ? 實施 JIT兩年后： ? 實施 TOC一年后： ? TOC取得的其他成績： ? 客戶滿意率提升了 75%。 ? 反應及學習速度快了三倍。 ? 能騰出超過 20%廠房面積，供引進新生產線之用。 ? 設備的投資減少 25%。 ? 安排生產排程，由 16天減至 5天，再減至 1天。 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 117 案例： 佳運表業(yè) ? 廣東省深圳市佳運表業(yè)制品有限公司，鐘表業(yè)，一向從事表殼生產，于 2023年中，銳意擴充業(yè)務，投資增建了一條表帶生產線及其他設備。 ? 公司產品款式常變，種類多，工藝流程相當復雜，每個產品都不同，機械和員工技能水平的配合，要求極高，而機器轉換時間亦相當長。 ? 在未實行 TOC的時候，經常要加班趕工，尤其是在旺季，員工往往要工作至午夜，甚至通宵，這當然會影響表現及產量，開支亦大。 ? 2023年 8月底，在「高德拉特學會」區(qū)域總裁羅鎮(zhèn)坤的協(xié)助下，將 TOC作為一個實踐項目來推動，在公司內全面推行，大老板亦全程參與，大力支持，至 9月底的短短一個月內，已可以見到明顯的效績： ? (1)