【正文】 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 116 案例： 福特汽車公司 ? 生產(chǎn)時(shí)間 (由發(fā)放物料至產(chǎn)品付運(yùn) ) ? 實(shí)施改善計(jì)劃之前： ? 實(shí)施 JIT兩年后： ? 實(shí)施 TOC一年后： ? TOC取得的其他成績： ? 客戶滿意率提升了 75%。 ? 確定 CCR位置的簡單原則 – 向同步生產(chǎn)邁進(jìn)的第一步是需要確定 CCR位置 – CCR通常是所有主要的運(yùn)營問題的共同原因。 PQ練習(xí) TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 59 試用 TOC五步法之前三步 第一步， 找出 系統(tǒng)的制約因素 電腦模似中，哪個(gè)是制約因素？ 1. 藍(lán)部 2. 產(chǎn)品 A的市場 高效率模似下，則是公司關(guān)于效益的政策； 批量模擬下，則是公司關(guān)于批量的政策。 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 13 IT與 TOC本質(zhì)上都內(nèi)涵了先進(jìn)的管理思想，對我國企業(yè)都可以產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)效益。 OPT是 Goldratt博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979年下半年把它帶到美國，成立了Creative Output公司。接下去的七年中， OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時(shí) OPT管理理念和規(guī)則（如 鼓－緩沖器－繩子 的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。 JIT要獲得成功對企業(yè)的內(nèi)外部條件都有一定的要求：內(nèi)部需要企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)有很強(qiáng)的靈活性、很短的設(shè)備調(diào)整時(shí)間、完善的質(zhì)量保證體系等 。 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 60 試用 TOC五步法之前三步 第二步，決定如何 挖盡 制約因素的潛能 我們要具體地計(jì)劃清楚到底瓶頸要做些什么工作、次序和數(shù)量，讓它可以緊湊地、不停地運(yùn)作 那么如何給藍(lán)部排程？ F5———— 10 E5———— 15 C5———— 15 F5———— 30 C5———— 35 E5———— 35 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 61 試用 TOC五步法之前三步 第三步，令其它一切 遷就 以上決定 “所有工人必須不停地工作！所有機(jī)器必須不停地開動(dòng)”，這種心態(tài)根深蒂固，應(yīng)該用什么來代替？ “小鳥必必”的操作方式： 當(dāng)物料交到你手上，應(yīng) 最快 及 最妥善 地處理，完成后 馬上交給下一個(gè)部門，當(dāng)未有物料到來時(shí)，就按兵不動(dòng) 。 – 對主要運(yùn)營問題的分析研究可以確定 CCR。 ? 反應(yīng)及學(xué)習(xí)速度快了三倍。生產(chǎn)難題解決了，生產(chǎn)暢順了，現(xiàn)在公司下一步要面對的新挑戰(zhàn)是怎樣利用上述的新競爭優(yōu)勢，在市場上拿取更多訂單回來，方法亦是ＴＯＣ。 DBR： 復(fù)雜工序的 DBR2 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 88 DBR： 復(fù)雜工序的 DBR3 不管實(shí)際工廠有多么復(fù)雜，真正的 CCR沒有多少個(gè)！ TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 89 DBR： 確定 CCR的位置 ? CCR的位置確定有難度 – 通常只有少數(shù)的，簡單的工廠對 CCR有深入的了解 – 有些工廠， CCR的位置是經(jīng)常移動(dòng)的 – 在另一些工廠， CCR位置需要花大量人力與時(shí)間進(jìn)行研討。那我們讓 C的負(fù)責(zé)人算算看吧！ PQ練習(xí) TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 58 思考： 你開展班組工作中， 瓶頸 在哪里？ 有沒有把大量精力花費(fèi)在不產(chǎn)生或者產(chǎn)生很少效益的問題上的事情發(fā)生？ 平時(shí)工作中站在自己 部門 角度考慮問題嗎？ 有沒有站在 整體 角度考慮過這些問題？比如：瓶頸工區(qū)缺半制品情況，或者瓶頸工段退回半制品情況發(fā)生的時(shí)候，您是如何應(yīng)對的。TOC則善于不斷地尋找瓶頸并消除約束，不斷地改善企業(yè)鏈條上最薄弱的環(huán)節(jié)。 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 9 約束理論根植于 OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)刻表： Optimized Production Timetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)： Optimized Production Technology）。 Creative Output公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。外部要求有完善的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境、發(fā)達(dá)的信息技術(shù)、可靠的供應(yīng)商、良好的交通運(yùn)輸條件。 影片： 螺絲風(fēng)波 （ 5’02”) 影片： 小鳥必必 ( 6’33”) TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 62 負(fù)面現(xiàn)象是如何產(chǎn)生的？ 發(fā)放物料的時(shí)間和瓶頸的需要不協(xié)調(diào) 物料是根據(jù)瓶頸的需要而發(fā)放的，不多不少 正確的物料是發(fā)放了，但有些太早，有些太遲 非瓶頸是以“小鳥必必”的方式操作，即當(dāng)物料到來時(shí)，便最快速及最妥善地處理，完成后馬上交給下一個(gè)部門。 (例如以 TOC THINKING PROCESS作為工具 ) TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 90 DBR： 如何敲鼓 ?(制定生產(chǎn)計(jì)劃 ) ? CCR限制了工廠的產(chǎn)能及交貨期 ,因而排產(chǎn)時(shí)應(yīng)當(dāng) : – 生產(chǎn)計(jì)劃最大產(chǎn)能不可超出 CCR的產(chǎn)能 – CCR應(yīng)排滿 ,不可有任何松懈 – CCR排程上還應(yīng)滿足交貨期的要求 . ? 工廠中通行的最簡單的直接按向客戶承諾交期的先后進(jìn)行 CCR時(shí)間排序的方法并不一定有效 . 實(shí)際情況可能復(fù)雜得多 . TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 譽(yù)銘管理培訓(xùn)課程 91 DBR： 使生產(chǎn)計(jì)劃復(fù)雜化的因素 1. 不同產(chǎn)品從 CCR到最終出貨所需時(shí)間不同 – 例如， A經(jīng) CCR后到成品出廠 (FG)只需１天，交期本周 。 ? 能騰出超過 20%廠房面積，供引進(jìn)新生產(chǎn)線之用。 ? 另外，公司凈利增加了一倍，而庫存減少了一半，營運(yùn)費(fèi)用的支出亦減少了。 2)、為避免大的擾動(dòng)，在使用 CCR部件的裝配中心前必須建立非 CCR部件緩沖 3) 、可以保持低庫存，而且只要擾動(dòng)能在緩沖時(shí)間內(nèi)克服，工廠不會(huì)出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，產(chǎn)出因而得到保證。 2. C和 B假如是兩個(gè)工區(qū)， C的負(fù)責(zé)人拒絕第二個(gè)工程師的設(shè)計(jì)帶來的工作轉(zhuǎn)嫁，在現(xiàn)實(shí)工作中也不是問題，因?yàn)橐彩钦驹谧约翰块T角度看問題。在能力平衡方式上， JIT要求以密切協(xié)作的方式來保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定，并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡 。 把 TOC應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案： 這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項(xiàng)目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為 Scheduling Technology Group的英國公司。但我國企業(yè)實(shí)際的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境卻與之有很大的差距。當(dāng)未有物料到來時(shí)，就按兵不動(dòng)。而 B經(jīng) CCR后到 FG需 1周 ,交期下周 。 ? 設(shè)備的投資減少 25%。 ? 客戶對波蕭在這么短的時(shí)間內(nèi)達(dá)至這么大的改善，起初的反應(yīng)是難以置信，認(rèn)為這現(xiàn)象只是暫時(shí)的，一定不能持久，但時(shí)間證明了這絕對不是「曇花一現(xiàn)」，波蕭繼續(xù)運(yùn)用ＴＯＣ，還不斷提升，不斷創(chuàng)造佳績。 計(jì)劃圍繞這兩者展開 1)、由 CCR決定生產(chǎn)計(jì)劃 , 依據(jù)是 CCR產(chǎn)能及市場需求 2)、在 CCR之后的工序計(jì)劃 , 由 CCR自然導(dǎo)出 3)、 CCR之前應(yīng)提供時(shí)間緩沖 , 并由這一時(shí)間緩沖導(dǎo)出 CCR之前工序的計(jì)劃 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 87 客戶 1)、任何非 CCR路徑必須支持總的裝配計(jì)劃。 TOC理論的內(nèi)容 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 16 生產(chǎn)管理的難度很高 根據(jù)個(gè)人的經(jīng)歷或觀察，您認(rèn)為生產(chǎn)管理的難度很高的原因是什么？難題出現(xiàn)在什么地方或環(huán)節(jié)？ 試列一張清單： ； ； ； ； ； ； TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 17 生產(chǎn)部門要經(jīng)常面對九大難題 無法如期交貨 太多“救火”式的加班 原定的生產(chǎn)計(jì)劃往往無法貫徹執(zhí)行 生產(chǎn)的優(yōu)先順序過頻地改變 對客戶的需求反應(yīng)過慢 物料和零件經(jīng)常短缺 訂單需要太多跟催 生產(chǎn)周期過長 庫存過高，占用了大量現(xiàn)金 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 18 如果工廠是這樣： … … … 客戶永不會(huì)隨時(shí)改變主意和要求 供應(yīng)商交貨絕對準(zhǔn)時(shí) 員工沒有缺席及流失的問題 員工的技能和紀(jì)律性絕對符合要求 工序所需時(shí)間絕對準(zhǔn)確，一如預(yù)測 機(jī)器永無故障 產(chǎn)品品質(zhì)絕對可靠 生產(chǎn)資料齊備，絕對可靠 你有足夠的決策權(quán)，可以自行決定廠內(nèi)的運(yùn)作政策 那么，生產(chǎn)管理對您來說應(yīng)該是很容易，對吧？ TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 19 生產(chǎn)模擬器： 說明 2： 工作五天，每天八小時(shí) 可手動(dòng)拖曳機(jī)器開動(dòng) 可限制機(jī)器生產(chǎn)數(shù) 生產(chǎn)前要買原材料 可隨時(shí)暫停 可全自動(dòng)生產(chǎn) 可加快或減慢運(yùn)行速度 說明 1： 310：高效率生產(chǎn) 312：批量生產(chǎn) TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 20 理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？ 模擬 310：新手排計(jì)劃 A＝ 65 C＝ 65 E＝ 35 F＝ 30 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 21 理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？ 模擬 310：熟手排計(jì)劃 A＝ 65 C＝ 65 E＝ 35 F＝ 30 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 22 理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？ 模擬 310： Auto/有限的 A＝ 65 C＝ 65 E＝ 35 F＝ 30 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 23 理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？ 模擬 310： Auto/全面的 A＝ 65 C＝ 65 E＝ 35 F＝ 30 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 24 理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？ 模擬 310： Auto/全面 /有計(jì)劃 A＝ 65 C＝ 65 E＝ 35 F＝ 30 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 25 理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？ 模擬 312： Auto/批量 /全面的 A＝ 80 C＝ 80 E＝ 40 F＝ 40 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 26 模擬結(jié)果比較 模擬 310：熟手排計(jì)劃 模擬 310：新手排計(jì)劃 模擬 310： Auto/全面的 模擬 310： Auto/全面 /有計(jì)劃 模擬 310： Auto/有限的 模擬 312： Auto/批量 /全面的 出貨多 成本控制得好 有效產(chǎn)出波動(dòng)大 庫存多、機(jī)器忙 追求高效，適得其反 盈利多 單件生產(chǎn) 批量生產(chǎn)，庫存有壓力，浪廢嚴(yán)重 自動(dòng)、手動(dòng)并用，單件生產(chǎn) 計(jì)劃性強(qiáng)，盈利顯著 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 27 理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？ 從上述摸擬來看，到底什么才是引起這些難題的 真正 根源？ 訂單需要太多的跟催 無法全部如期交貨 原訂的生產(chǎn)計(jì)劃很早就被迫放棄 ？？？ TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 28 追求“高效率”下的心態(tài) 如果發(fā)現(xiàn)工人閑著，無論什么東西，一定要發(fā)放一些給他做！ 工人不希望被發(fā)覺游手好閑 管理人力求有高的效率數(shù)字 領(lǐng)班為屬下四處找物料 如果效率低，上能級會(huì)找你問話 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 29 批量下的心態(tài) 竟然要我做兩小時(shí)的轉(zhuǎn)換，而實(shí)際生產(chǎn)只需半小時(shí) ？?。?！ 如果頻頻將訂單分折，我還如何能控制操作 ？ 批量是經(jīng)過小心計(jì)算下來的，錯(cuò)不了的！ 任何工序，如果未達(dá)到批量所指定的數(shù)量，一律不準(zhǔn)處理！ TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 30 企業(yè)比作一條環(huán)鏈 以鏈的重量作為衡量 鏈上任何一環(huán)改善，對全鏈都是有幫助的 整體的改善等于局部改善的總和 成本世界（ Cost World） 以鏈的強(qiáng)度作為衡量 在絕大多數(shù)環(huán)上的加強(qiáng)，對全鏈的強(qiáng)度是沒有幫助的 整體的改善不等于局部改善的總和?。?！ 有效產(chǎn)出世界（ ThroughPut World） TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 31 “成本世界”的批量死結(jié) 節(jié)省每件成本 節(jié)省轉(zhuǎn)換成本 Setup Cost 加大批量 節(jié)省持有成本 Carrying Cost 縮小批量 “沖突圖” TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 32 “成本世界”的批量死結(jié) 成本 批量 最優(yōu)批量 轉(zhuǎn)換的成本 存貨持有成本 TO