【正文】 初看起來象是一個好的解決方案，但經(jīng)仔細研究后，它連勉強滿意的水準都達不到。 高庫存看上去可在萬一發(fā)生問題是還能保證交貨。 工序 N 成品 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 83 DBR：鼓 — 緩沖 — 繩子 JustInTime 豐田方式 ? JustInTime 豐田即時生產(chǎn)方式： 按市場需求控制 ”鼓點 ”節(jié)奏 . 以 KANBAN這一邏輯 ”繩子 ”傳遞信息并控制庫存 ,以 ”拉 ”方式進行生產(chǎn) . ? 結(jié)果： 低庫存，有風險的當前短期有效產(chǎn)出 (全線停產(chǎn)的可能 )，將來有效產(chǎn)出的增長得到保證 . 原料 工序 1 工序 2 。 ? 為控制原料進入工序的速度，在 CCR與原料發(fā)放間建立的一個邏輯繩子 (Rope), 控制原料進入速度 =CCR生產(chǎn)速度 原料 工序 1 工序 2 。 工廠兩個主要的制約因素：⑴ CCR產(chǎn)能及 ⑵ 市場需求量。 2)、為避免大的擾動，在使用 CCR部件的裝配中心前必須建立非 CCR部件緩沖 3) 、可以保持低庫存，而且只要擾動能在緩沖時間內(nèi)克服，工廠不會出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，產(chǎn)出因而得到保證。 ? 確定 CCR位置的簡單原則 – 向同步生產(chǎn)邁進的第一步是需要確定 CCR位置 – CCR通常是所有主要的運營問題的共同原因。 (例如以 TOC THINKING PROCESS作為工具 ) TOC：變革自己的思維與行動 2023915 90 DBR： 如何敲鼓 ?(制定生產(chǎn)計劃 ) ? CCR限制了工廠的產(chǎn)能及交貨期 ,因而排產(chǎn)時應(yīng)當 : – 生產(chǎn)計劃最大產(chǎn)能不可超出 CCR的產(chǎn)能 – CCR應(yīng)排滿 ,不可有任何松懈 – CCR排程上還應(yīng)滿足交貨期的要求 . ? 工廠中通行的最簡單的直接按向客戶承諾交期的先后進行 CCR時間排序的方法并不一定有效 . 實際情況可能復雜得多 . TOC：變革自己的思維與行動 2023915 譽銘管理培訓課程 91 DBR： 使生產(chǎn)計劃復雜化的因素 1. 不同產(chǎn)品從 CCR到最終出貨所需時間不同 – 例如， A經(jīng) CCR后到成品出廠 (FG)只需１天，交期本周 。 哪一個更合適先經(jīng)過 CCR? 2. 一個 CCR產(chǎn)出是另一個 CCR的輸入 – 按交貨期對 CCR排序可能會導致另一 CCR待料的情況發(fā)生 ,而有多個 CCR情況下 ,任何一個 CCR的損失便是全廠的損失 . 3. CCR在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時重新設(shè)定所需時間不同 – 希望同類產(chǎn)品盡可能在完整的一段時間內(nèi)生產(chǎn) ,以減少轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時設(shè)定 CCR的損失 . 4. 需要 CCR處理同一產(chǎn)品的不同部件． ? 如出現(xiàn)這一情況 , 則需要小心 , 因這些部件要求有同樣的交貨期 . TOC：變革自己的思維與行動 2023915 92 ? 習慣的做法 : – 為以防萬一 ,在所有工序前都保持一定的 庫存 – 天曉得前面的工序會發(fā)生什么事 , 再嚴謹明白的承諾總沒有肉眼可見的庫存來得讓人 放心 ? DBR要求 : – 集中精力保護 CCR,而不是經(jīng)常有擾動的工序 – 在正確工序前有正確時間 ,正確數(shù)量 ,正確內(nèi)容的庫存才能保護有效 產(chǎn)出 – 所有其它地方的庫存都是破壞性的庫存 DBR： 緩沖概念與習慣的沖突 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 93 DBR： “繩 ” 模仿需要管理行為改變 ? 永遠按照 CCR的計劃控制原料發(fā)放及加工 . ? 絕不可僅為工人有事可做而發(fā)放物料 . – 昂貴的設(shè)備及高薪工人閑著并不總是壞事 ! TOC：變革自己的思維與行動 2023915 94 DBR與持續(xù)改進 ? 在工廠中建立 DBR系統(tǒng)可顯著地改進 ,但系統(tǒng)本身并不能確保在競速中取勝 . ? 在競爭中 , 我們不應(yīng)當僅僅是尋求改進的機會 ,而是需要實現(xiàn)一種持續(xù)改進的工作流程 . ? 形象地說 ,在工廠中實現(xiàn)提高生產(chǎn)力的飛輪 ,使得改進不僅能持續(xù) ,而且一直在加速 . TOC：變革自己的思維與行動 2023915 95 DBR的目標 = 增加利潤 ? 不增加設(shè)備投入 ? 不新增加人員 ? 不改變工作時間 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 96 DBR的要求 ? 不要浪費瓶頸工序的工作時間 —— 瓶頸不能停 ? 保證瓶頸工序的不良率為零 ——保證質(zhì)量 ? 不讓瓶頸工序加工多余的零件 ? 只處理與當天有效產(chǎn)出有貢獻的零件 ? 把部分瓶頸工序的負擔轉(zhuǎn)移到其它非瓶頸工序 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 97 DBR： 理解時間緩沖 CCR排產(chǎn)的例子 日期 部件 數(shù)量 計劃加工 (天 ) (個 ) 時間 (小時 ) 周一 A 25 5 B 5 3 周二 B 5 3 C 5 5 周三 C 2 2 D 2 6 周四 D 1 3 A 25 5 周五 C 2 2 B 10 6 緩沖時間為 3天 , 周一開工時計劃緩沖區(qū)的內(nèi)容 天 CCR安排工作小時 8 4 A/25 B/5 C/5 C2 B/5 D/2 3 2 1 當前時刻 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 98 DBR： 緩沖內(nèi)容 — 不斷在變化 CCR排產(chǎn)的例子 日期 部件 數(shù)量 計劃加工 (天 ) (個 ) 時間 (小時 ) 周一 A 25 5 B 5 3 周二 B 5 3 C 5 5 周三 C 2 2 D 2 6 周四 D 1 3 A 25 5 周五 C 2 2 B 10 6 緩沖時間為 3天 , 周一開工時計劃緩沖區(qū)的內(nèi)容 天 CCR安排工作小時 8 4 B/5 C/5 D/2 D/1 C/2 A/25 當前時刻 3 2 1 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 99 DBR： 實際緩沖應(yīng)小于計劃緩沖 ? 工廠的大部 WIP是在時間緩沖區(qū)中 , 緩沖區(qū)保證了在 CCR前工序出現(xiàn)中斷時 ,工廠產(chǎn)能不受影響 ? 實際生產(chǎn)中的緩沖區(qū)內(nèi)容應(yīng)小于計劃緩沖 ,否則 ,這個緩沖區(qū)根本不需要 . ? 理想的實際緩沖區(qū)如圖右紅色粗虛線所示 :只有計劃緩沖區(qū)的前 1/3是滿庫存的 ,而計劃緩沖的后 1/3基本上是空的 . 緩沖時間為 3天 ,周二開工時 計劃緩沖與理想實際緩沖的對比 天 CCR安排工作小時 8 4 B/5 C/5 D/2 D/1 C/2 A/25 3 2 1 當前時刻 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 100 DBR： 管控時間緩沖 ? 計劃時間緩沖區(qū)過長 ,導致 , 緩沖庫存居高不下 ,應(yīng)縮短時間緩沖 . ? 實際緩沖比計劃緩沖拉長 ,CCR前工序未能按時 DBR模式進行生產(chǎn) , 過早地發(fā)放物料 . 需改變非 CCR工序也不能閑置的營運文化 . ? 計劃緩沖區(qū)過短 , 可能導致 CCR停工待料的產(chǎn)能損失 ,應(yīng)增大計劃緩沖 三種非理想緩沖區(qū)設(shè)置 : 天 CCR安排工作小時 8 4 B/5 C/5 D/2 D/1 C/2 A/25 3 2 1 當前時刻 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 101 DBR： 緩沖洞的概念 ? 比較計劃緩沖與實際緩沖可以發(fā)現(xiàn)是否有應(yīng)該在緩沖區(qū)的部件沒有到達緩沖區(qū) (物流中斷可以是 CCR前工序的中斷 ,或者是供應(yīng)商的問題 . ? 此時 ,并不清楚所缺的物料在何處 ,也不知道為什么它們會遲到 .只知道它們一定在 CCR前的某道工序上 . ? 洞的大小 (Y)已知 , 而且必須在 W小時內(nèi)補好這個 ”漏洞 ”,否則會影響CCR的產(chǎn)能 . 洞的大?。核本彌_占用 CCR產(chǎn)能 Y小時 洞的位置：在 W工作小時內(nèi)，洞需補好。 ? 通過檢查異常工序到緩沖區(qū)的加工流程，計算 P ? P,W， Y可用以識別物流中段的嚴重程序，可稱作中段因子。 ? 中斷因子表達了提高生產(chǎn)率的優(yōu)先度。 ? 如何理解 :”可以靠降低某些工序的效率來提升整個工廠的生產(chǎn)力“？ ? 如何理解：”非瓶頸工序仍會影響瓶頸工序“？如何保證生產(chǎn)計劃的正常運行 ? ? 什么是 ”聚焦五步驟 ”? ? 如何理解 ”DBR:鼓 緩沖器 繩子 ”的方法 ? TOC：變革自己的思維與行動 2023915 110 墨菲定律 （ Murphy） 任何可能發(fā)生的麻煩，都會一定發(fā)生 不知何時來 不知會找誰 我們要特別留意什么東西，才能控制大局？ 緩沖 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 111 緩沖管理 （ Buffer Managerment） 藍部的 12小時緩沖 F5 E5 C5 E5 C5 E5 小時 0 10 20 30 紅區(qū) 黃區(qū) 綠區(qū) 紅區(qū) 黃區(qū) 綠區(qū) 紅區(qū) 黃區(qū) 綠區(qū) 藍 s部的 12小時緩沖 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 112 TOC:背后的邏輯 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 113 從游戲中學習 本游戲無加班功能 每組從第一位開始，依次擲曬骰子 第一位，擲幾點就從“倉庫”取幾個“物品”給下一位； 從第二位開始，每擲幾點，就從自己的庫存中取幾個將給下一位 最后一位是倉庫管理員，只負責收貨，不用擲骰子，只要記錄上一位“出貨”給倉庫數(shù)即可 中間某位所擲骰子數(shù)大于“庫存”，則全數(shù)轉(zhuǎn)給下一位，否則擲幾點就轉(zhuǎn)出幾個物品 每組共擲 20輪，當然 10輪也可以，結(jié)束后看看每組最終入庫多少“產(chǎn)品” 從理論上，擲骰子最大 6點，最小 1點，平均為 ，若擲 20輪，理應(yīng)入倉 70才正確，但實際又是多少呢？ 再看一個 TOC瓶頸演示！明白什么是瓶頸的吧！ TOC：變革自己的思維與行動 2023915 114 TOC生產(chǎn)帶來的 12大好處 縮短生產(chǎn)周期起碼一半 大幅提高準時交貨率至 98%以上 更有效及更具有前瞻性地管理生產(chǎn)產(chǎn)能 —— 因而更能應(yīng)付市場需求的波動 暴露隱藏的產(chǎn)能 —— 因而避免了不必要的投資開支 為訂單進行排程，變得非常容易（尤其在急單的加插），而所出排遠較容易執(zhí)行 建立能力，甚至不怕小批量訂單 在制品庫存（ WIP）減少起碼一半 減少所有其它庫存 改善企業(yè)的現(xiàn)金流（ Cash Flow） 大幅減少或免除加班 1減少因訂單的跟催、重做及舊運作模式的混亂而引起開支 1生產(chǎn)線員工面臨的壓力大降 —— 導致疲勞減少，工作質(zhì)量提高 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 115 案例： 波蕭工程公司 ? 位于美國加州的波蕭工程公司是一間典型的工廠，在實施 TOC之前，庫存極高，生產(chǎn)所需的六星期時間，實在過長，工人每星期要加班至五十八個小時，而準時交貨率卻只有 80%。 效果十分顯著，生產(chǎn)時間馬上由六星期大幅減至八天，而準時交貨率則提升至 97%，余下的 3%令全公司著急，因為以往如果出現(xiàn)交貨遲的情況，人人只顧指責生產(chǎn)部，現(xiàn)在生產(chǎn)部的表現(xiàn)在 TOC的模式下大大改善了，再也不能瞎罵生產(chǎn)部了，必須找出問題的真正所在，例如：是不是供應(yīng)商制造的麻煩？還是波蕭公司內(nèi)有些非生產(chǎn)環(huán)節(jié)還做得不夠好？于是對癥下藥。 ? 另外，公司凈利增加了一倍，而庫存減少了一半，營運費用的支出亦減少了。 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 116 案例： 福特汽車公司 ? 生產(chǎn)時間 (由發(fā)放物料至產(chǎn)品付運 ) ? 實施改善計劃之前： ? 實施 JIT兩年后： ? 實施 TOC一年后： ? TOC取得的其他成績： ? 客戶滿意率提升了 75%。 ? 能騰出超過 20%廠房面積，供引進新生產(chǎn)線之用。 ? 安排生產(chǎn)排程，由 16天減至 5天，再減至 1天。 ? 公司產(chǎn)品款式常變，種類多，工藝流程相當復雜，每個產(chǎn)品都不同，機械和員工技能水平的配合，要求極高，而機器轉(zhuǎn)換時間亦相當長。 ? 2023年 8月底，在「高德拉特學會」區(qū)域總裁羅鎮(zhèn)坤的協(xié)助下，將 TOC作為一個實踐項目來推動，在公司內(nèi)全面推行，大老板亦全程參與，大力支持，至 9月底的短短一個月內(nèi)，已可以見到明顯的效績： ? (1) 產(chǎn)量增