【正文】 產(chǎn)量因每月銷售情況不同而有所變動，開動率當(dāng)然也會隨之而發(fā)生變化。如果銷售情況不佳，開動率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長時(shí)間加班或倒班，有時(shí)開動率為 100%，有時(shí)甚至?xí)_(dá) 120%或 130%。因此，不能把開動率的百分比作為一個(gè)工廠的目標(biāo)。 機(jī)器停著也能賺錢 四、用心才能看得見 參觀豐田工廠的人可以看到，它和其他工廠一樣，機(jī)器一行一行地排列著。但有的在運(yùn)轉(zhuǎn)，有的運(yùn)沒有啟動，很顯眼。于是有的參觀者疑惑不解：“豐田公司讓機(jī)器這樣停著也賺錢？” 不錯(cuò)，機(jī)器停著也能賺錢！這是由于豐田汽車公司創(chuàng)造了這樣的工作方法：必需做的工作要在必要的時(shí)間去做，以避免生產(chǎn)過量的浪費(fèi)，以避免庫存的浪費(fèi)。 這就是豐田公司的精細(xì)！如果不是在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都精益求精，完全不可能達(dá)到這種效果。請大家想一想，對于一個(gè)年產(chǎn)量 340多萬輛（這還是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)而壓縮的產(chǎn)量）日產(chǎn) 9000多輛的大公司來說，里面又凝結(jié)了多少瑣細(xì)、艱苦的勞動！ 在生產(chǎn)企業(yè)中，細(xì)節(jié)凝聚了效率。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中 有這樣一個(gè)寓言： 一群老鼠開會，討論怎樣對付貓的襲擊。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺。這樣，貓行走的時(shí)候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時(shí)跑掉了嗎？大家都公認(rèn)為這是一個(gè)好主意?？墒牵烧l去給貓掛鈴鐺？怎樣才能掛得上呢？這些細(xì)節(jié)問題卻無從解決。于是，“給貓掛鈴鐺”就成了一句鼠輩的空話，人類的笑談。 “魔鬼存在于細(xì)節(jié)中”，任何一個(gè)戰(zhàn)略決策和規(guī)章法案，都要想到細(xì)節(jié)，重視細(xì)節(jié)。任何對細(xì)節(jié)的忽視，都可能導(dǎo)致決策失誤。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中 當(dāng)初中國從日本進(jìn)口縫衣針的時(shí)候，好多人都感驚詫：一個(gè)針還要買日本人的？看到了日本針才發(fā)現(xiàn)，我們常用的針是圓孔，而日本的針是長條孔，這是為照顧老人們眼花而設(shè)計(jì)的。 上海內(nèi)環(huán)高架橋不允許 1噸以上的小貨車上橋，一個(gè)月以后， 。 這些都說明了日本的企業(yè)十分注重細(xì)節(jié)。在實(shí)際操作中，要做到這些是不容易的，因?yàn)橹挥猩a(chǎn)部、物料部、采購部、研發(fā)部、制造部等通力協(xié)作，才能將這件事做好。但是如果你在決策和設(shè)計(jì)的過程中，根本就沒有考慮過，恐怕你連操作的余地都沒有了。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中 在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占 20%，其余 80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。 — 巴萊多定律（也稱二八定律） 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 過去，人是第一位的 將來，制度是第一位的！ 在企業(yè)的管理中，對細(xì)節(jié)的追求是無止境的。但對細(xì)節(jié)追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。我認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，就是對細(xì)節(jié)的量化，是重視細(xì)節(jié)、完善細(xì)節(jié)的最高表現(xiàn)。一個(gè)沒有規(guī)則、沒有標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)肯定是管理不到位的。 說到管理中的細(xì)節(jié)，中國企業(yè)還有很多工作要做。比如在日本，河豚被奉為“國粹”，與浮世繪一樣深受日本人的推崇。河豚肉質(zhì)細(xì)膩，味道極佳，但這種魚味道雖美，卻毒性極強(qiáng)，處理稍有不慎就有可能致人死命。在中國，羨美味而“拼死吃河豚”的人，每年中毒、死亡者都達(dá)上千人。但同樣是吃可豚，在日本卻鮮有因此而中毒、死亡的事情發(fā)生。問題出在哪呢？ 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 過去，人是第一位的 在日本，河豚加工程序是十分嚴(yán)格的，一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴(yán)格培訓(xùn)，考試合格以后才能領(lǐng)取執(zhí)照，開張營業(yè)。在實(shí)際操作中，每條河豚的加工去毒需要經(jīng)過 30道工序，一個(gè)熟練廚師也要花 20分鐘才能完成。但在中國，加工河豚就跟做其它海鮮一樣，加工過程隨隨便便，烹飪過程也沒有經(jīng)過太多的工序，其后果可想而知。 加工河豚為什么需要 30道工序而不是 29道？我想這 30道工序絕不是憑白無故地杜撰出來的，一定是經(jīng)過精細(xì)的科學(xué)實(shí)驗(yàn)測試出來的（既便沒有什么科學(xué)根據(jù)，就是從營銷的意義上講，這種宣傳也會增加可信度），人家沒有因吃河豚而中毒就是明證?？赡芙?jīng)過 20道工序的處理也不一定會死人，但粗糙的工序只能帶來粗糙的感覺。從這一點(diǎn)來說，凡是精細(xì)的管理，一定是標(biāo)準(zhǔn)化的管理，一定要經(jīng)過嚴(yán)格的程序化的管理 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 過去，人是第一位的 麥當(dāng)勞規(guī)定：牛肉餅烤出 20分鐘，沒有賣掉就要丟掉，這就是 量化細(xì)節(jié) 。按照一般的粗放式的管理，別說 20分鐘，恐怕過了 2個(gè)小時(shí)也不肯扔掉。這就是麥當(dāng)勞之成為麥當(dāng)勞的原因。烤牛肉餅烤出 20分鐘內(nèi)就要消費(fèi)，這就是標(biāo)準(zhǔn)。你想想，要達(dá)到這樣一條看來是很簡單的標(biāo)準(zhǔn)，背后需要做多少細(xì)致的工作！比如，客人多而要的又多時(shí)，現(xiàn)烤來不及，要讓客人等 —— 這是最讓顧客頭疼的事；而客人少，而烤的多時(shí)，又只好扔掉 —— 這會大大增加經(jīng)營成本。所以，既要不讓客人等，又不多烤而扔掉，一定要對顧客需求經(jīng)過詳細(xì)的紀(jì)錄，找到一個(gè)客人數(shù)量與烤肉數(shù)量的一個(gè)合理的比例，這樣才能保證兩者不誤。這單單是烤肉一樣，其他食品以及服務(wù)還有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)要去執(zhí)行，可以想見這其中的細(xì)節(jié)是多么復(fù)雜了。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 過去，人是第一位的 在企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理中，我們可以從ＩＳＯ管理系統(tǒng)中看中德企業(yè)細(xì)節(jié)上的差距。 嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格、認(rèn)真是產(chǎn)品、質(zhì)量認(rèn)證的信條，中國和德國企業(yè)在 ISO管理過程中，企業(yè)行為有著明顯的不同。 如在企業(yè)的ＩＳＯ管理中，有一個(gè)要求是：企業(yè)與客戶的合同必須經(jīng)過評審。審核時(shí)，審核員發(fā)現(xiàn)客戶已經(jīng)在合同上簽名，而沒有本公司銷售經(jīng)理的簽名。按照程序文件的要求，合同必須要有銷售經(jīng)理簽名，所以這是一個(gè)不合格項(xiàng)。如果這是一家中資企業(yè)，審核員發(fā)現(xiàn)問題后，會在“糾正措施”上填寫：沒有簽名的地方補(bǔ)上簽名。接下來的過程是銷售經(jīng)理補(bǔ)上簽名，再由審核員去驗(yàn)證，這件事情就算完了。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 過去，人是第一位的 但這種事情發(fā)生在德國企業(yè)，處理方法就完全不同：發(fā)現(xiàn)沒有簽名，不是簡單地讓責(zé)任人補(bǔ)上簽名，而是去查找沒有簽名的原因是什么，并進(jìn)行分析。通過分析發(fā)現(xiàn)：程序文件上寫的是要求銷售經(jīng)理簽名，而銷售經(jīng)理經(jīng)常出差，但合同又不能不簽。說明程序文件不具備可操作性，應(yīng)該修改程序文件為：當(dāng)銷售經(jīng)理不在時(shí)，要授權(quán)給代理人。然后填寫糾正措施：更改編號為多少的程序文件。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 過去，人是第一位的 同樣一件事情，由于思維和處理的方式不一樣，得出的結(jié)果完全不同：前者的責(zé)任人是銷售經(jīng)理，后者的責(zé)任人是程序文件編寫者；前者只是就事論事地作整改，后者卻在修改完程序文件之后，還要檢查另外還有沒有類似情況的程序文件；如果沒有，這個(gè)事件才算結(jié)束。德國企業(yè)就是憑著這種審慎嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍的做事風(fēng)格和擅長邏輯分析的特長，成就了戴姆勒、西門子、大眾等世界級企業(yè)巨頭，以及一大批對產(chǎn)品精益求精、有超強(qiáng)競爭力的中小企業(yè)，同時(shí)也打造了“德國制造”這個(gè)幾乎成為產(chǎn)品品質(zhì)保證代名詞的品牌。 這一案例表現(xiàn)了中國企業(yè)就事論事與德國企業(yè)追本溯源的不同，其實(shí)說到底， 就是對事情認(rèn)真的態(tài)度和對細(xì)節(jié)追究的精神不同。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 過去，人是第一位的 任何一個(gè)真正成熟的管理，無論是社會管理，還是經(jīng)濟(jì)管理，必然是靠在對細(xì)節(jié)精確把握的基礎(chǔ)上制定的規(guī)則來運(yùn)行的。管理離開不開規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，而規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)正是精致的完美表現(xiàn)。 機(jī)會無處不在，無時(shí)不有，遍布于每一個(gè)細(xì)節(jié)之中。 —— 喬 吉拉德 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，從來就不需要什么英雄。運(yùn)營良好的企業(yè)歷來主張 從神經(jīng)末稍看管理，從精細(xì)的管理中獲得利潤 ，尤其是在市場發(fā)展比較充分、利潤空間逐漸縮小的情況下，更是如此。 企業(yè)要獲得利潤，主要依靠精益求精的細(xì)節(jié)管理，只有“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，方能達(dá)到“舉重若輕”的境界。 德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已被預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！睆埲鹈艚栌眠@句話來闡述海爾 OEC模式的核心思想。他說：沒有激動人心的事發(fā)生，就說明企業(yè)運(yùn)行過程中時(shí)時(shí)處于正常，而這只有通過每天、每個(gè)瞬間的嚴(yán)格控制才可能做到。 創(chuàng)業(yè)很刺激，管理很平淡 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 沃爾頓， 1918年出生于俄克拉荷馬的金菲舍鎮(zhèn)，是一個(gè)土生土長的鄉(xiāng)下人。 60多年前，山姆大學(xué)畢業(yè)的第三天，在一個(gè)美國小鎮(zhèn)上的一家連鎖商店里開始了他的第一份工作，十幾年后他開設(shè)了自己的商店。從一個(gè)十足的新手起步，他學(xué)習(xí)生意經(jīng)、擦地板、寫發(fā)票、記賬、裝飾櫥窗、稱糖果、管理收銀機(jī)、裝潢店堂、安置設(shè)備、搬運(yùn)貨物、長途開車，并且一直堅(jiān)持到生命的最后。經(jīng)過 40余年的經(jīng)營，他成就了自己的商業(yè)帝國。 從山姆的自傳《美國制造》中我們會看到，一個(gè)人的一個(gè)簡單想法，是如何發(fā)展成一個(gè)可以觸摸的商業(yè)帝國的故事。其中沒有恢弘的戰(zhàn)略，沒有迭宕起伏的傳奇，卻有著一個(gè)不甘平凡的人具有的旺盛的創(chuàng)業(yè)精神，做簡單的事，進(jìn)貨賣貨，始終如一。 創(chuàng)業(yè)很刺激，管理很平淡 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 山姆 沃爾頓的工作時(shí)間， 90%以上是用在乘飛機(jī)巡視分店、與員工和客戶交談、閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表、召開星期六例會討論一個(gè)一個(gè)分店的具體運(yùn)營情況等等?，F(xiàn)在沃爾瑪公司的高層經(jīng)理，每個(gè)星期都要拿出兩三天的時(shí)間去巡視分店，解決具體問題。沃爾瑪就在這樣平凡的努力中，成就了商業(yè)帝國。 像沃爾瑪一樣，很多國際知名企業(yè)就是在日積月累的精細(xì)努力中，最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，最終成就了自己的事業(yè)。在平淡中創(chuàng)造了偉大，用細(xì)節(jié)鑄就了成功，正所謂“大象無形”。 堅(jiān)持每天提高 1%， 70天工作水平就可以提升 1倍，每個(gè)人都這樣做，企業(yè)就會產(chǎn)生很大的威力。 —— 張瑞敏 創(chuàng)業(yè)很刺激，管理很平淡 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 如何能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，是每一個(gè)企業(yè)面臨的重大課題。專家認(rèn)為，今后的競爭將是細(xì)節(jié)的競爭。企業(yè)只有注意細(xì)節(jié)，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上做足功夫，全面提高市場競爭力，才能保證企業(yè)基業(yè)長青。 中國入世以后， WTO的游戲規(guī)則和市場環(huán)境的格式化，使得戰(zhàn)略抉擇的大方向已相對成熟穩(wěn)定，像過去那樣每年都作新的戰(zhàn)略規(guī)劃已沒有必要，在基本“戰(zhàn)略抉擇”成形以后，決定企業(yè)成敗的就是“細(xì)節(jié)管理”。 針尖上打擂臺，拼的就是精細(xì) 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 針尖上打擂臺，拼的就是精細(xì) 企業(yè)的成功與否，固然有戰(zhàn)略決策方面的原因，但更在于決策后面的小事情是否做的足夠好，是否能把這些決策真正細(xì)化、推行下去。國內(nèi)很多企業(yè)都熱衷于做大事情、規(guī)劃大戰(zhàn)略、揮寫大手筆，很宏觀，但戰(zhàn)略做了一大堆，后來呢？沒有人耐心地去細(xì)化、去落實(shí)，大戰(zhàn)略也就不了了之。 縱觀國內(nèi)的的強(qiáng)勢企業(yè)，都是在細(xì)節(jié)的比拼上下過很大功夫的。企業(yè)靠戰(zhàn)略就能掙大錢的想法是極其幼稚的，正是不注意細(xì)節(jié)的大企業(yè)病拖垮了許多大企業(yè)，諸如浪費(fèi)巨大而熟視無睹，人浮于事相互推諉，對市場信息不敏感，內(nèi)部各部門之間溝通障礙，員工創(chuàng)新動力不足等，每一個(gè)問題都會在細(xì)節(jié)上找到其理由。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 針尖上打擂臺，拼的就是精細(xì) 微軟公司為什么要往往投入幾十億美元來改進(jìn)開發(fā)每一個(gè)新版本？就是要確保多方面細(xì)節(jié)上的優(yōu)勢，不給競爭者以可乘之機(jī)。只要能保證產(chǎn)品在一比一的競爭中能夠獲勝，那么整個(gè)市場絕對優(yōu)勢就形成了，因而對于細(xì)節(jié)的改進(jìn)是非常合算的。 這是一個(gè)細(xì)節(jié)制勝的時(shí)代。國際名牌 POLO皮包憑著“一英寸之間一定縫滿八針”的細(xì)致規(guī)格， 20多年立于不敗之地；德國西門子 2118手機(jī)靠著附加一個(gè)小小的 F4彩殼而使自己也像 F4一樣成了萬人迷 …… 而在類似的以細(xì)節(jié)取勝的經(jīng)營之法也逐漸地涌入我們的視野，例如：飯館在餐廳里準(zhǔn)備了若干“ baby椅”，專供兒童使用；客人吃完螃蟹后滾燙的姜茶便端送到手；商場在晚上關(guān)門前會放送諸如《回家》之類的音樂，讓客人在薩克斯的情調(diào)中把輕松帶回家 …… 謝 謝