【正文】 話銷售和電話營銷 ? 呼叫中心 ? 商業(yè)智能 ? 網上營銷 34. 項目實施前期工作 企業(yè)實施 ERP系統(tǒng)，要有目的、有計劃、有組織及在正確的方法指導下分步實施?！傲己玫拈_始是成功的一半”， ERP實施的前期工作是關系到是否能夠取得預期的效益的非常重要的一步。 企業(yè)實施 ERP系統(tǒng)總體上分為兩個階段：前期工作、項目實施。 34. 項目實施前期工作 ? 企業(yè)實施 ERP系統(tǒng) ， 一般有以下幾個原因： ? 企業(yè)的領導的認識 ， 認為 ERP能對企業(yè)有一定的促進作用 。 ? 企業(yè)的管理人員的認識 ， 認為 ERP能對企業(yè)有一定的促進作用 ， 進而向領導提出建議書 。 ? 市場的導向 。 如政府機構的指令 、 建議等； ? 同行業(yè)的實施應用等；還有媒體的宣傳等 。 ? 這些因素導致企業(yè)對 ERP去感興趣 ， 進而去了解與立項 。 ? 企業(yè)自身的需求 。 企業(yè)確實因為要解決某些管理問題 、 要提升企業(yè)的管理及發(fā)揮管理效益 ， 經過認證認為 ERP可以提供這些問題的解決方案 。 34. 項目實施前期工作 ? 實施 ERP的企業(yè)應該滿足一些條件 ， 這里給出以下一些應用的條件 ， 提供企業(yè)參考： ? 企業(yè)有適銷對路的產品 ， 良好的經濟效益 。 否則企業(yè)應該主抓產品研發(fā) 、 市場開拓與內部的基礎管理 ， 因為這才是企業(yè)的問題根疥 。 ? 企業(yè)的各級管理者富有改革 、 能開拓與進取的精神 ， 并具有能從大局出發(fā)的全局觀念 。 ? 企業(yè)的管理基礎扎實 ， 管理規(guī)范 ， 且管理思想比較先進 ， 能貫徹 ERP的管理理論 ， 滿足 ERP的應用培訓要求 。 ? 各層管理人員 、 非直接生產的業(yè)務人員有一定的文化素質 ， 能操作計算機或通過培訓能操作計算機 。 ? 企業(yè)的業(yè)務數(shù)據處理量較大 ， 占用企業(yè)業(yè)務人員大量的時間 。 34. 項目實施前期工作 ? 推行 ERP的前期工作流程 可行性分析與立項 成立籌備小組 ERP知識培訓 需求分析 測試數(shù)據準備 選 型 34. 項目實施前期工作 應該說明的是由于 ERP的開發(fā)工作相當復雜、工作量很大，企業(yè)自行開發(fā)的周期較長、風險也大，而且這種風險往往只能由企業(yè)自己承擔。如果決定由企業(yè)自行開發(fā)也必需要在有關 ERP領域的專家指導下進行，當然也可以外包開發(fā)。其實外包開發(fā)還不如選擇一家較為成熟的 ERP軟件供應商進行二次開發(fā)。一般來說，企業(yè)最好不要進行自行開發(fā)。 34. 項目實施前期工作 ? 成立籌備小組 ? 成員一般包括：企業(yè)的管理者代表（如副總經理、副廠長等公司級或廠級領導）、企業(yè)管理部門（企管部、策劃部等）主要領導、計算機信息部門主要領導、各業(yè)務部門的特選業(yè)務人員或管理人員（也可以作為聯(lián)絡員，并不全部參與），概要地說是三種人員：領導、熟悉管理業(yè)務及熟悉計算機業(yè)務的人員。另外企業(yè)最好要請專門的咨詢機構來參與企業(yè)的籌備工作，這樣使以后的工作更為有利。 34. 項目實施前期工作 ? ERP知識培訓 ? ERP知識培訓，可以外派人員去學習，也可以請一些有關的咨詢機構、軟件公司進企業(yè)來授課。較好的方法是請進來，而且是請 ERP領域的咨詢機構。因為通過中間機構（咨詢機構）可以了解更多的ERP行業(yè)情況： ERP的軟件、實施力量、市場份額及后續(xù)服務的保證等。而且通過請進來培訓，可以讓企業(yè)的更多人員接觸 ERP知識。 34. 項目實施前期工作 ? 可行性分析與立項 ? 通過對 ERP必要知識的理解，籌備小組要根據企業(yè)的現(xiàn)狀提出可行性分析報告。經過企業(yè)領導決策批準后，正式對 ERP項目進行立項，作出項目各種預算，并由籌備小組對有關的資源需求計劃進行落實，同時啟動各項計劃。 34. 項目實施前期工作 ? 需求分析 ? 各個部門需要處理的業(yè)務需求。 ? 考慮用計算機處理的業(yè)務數(shù)據的軟件使用權限設置。 ? 業(yè)務報表需求。企業(yè)的報表形式非常豐富，尤其我國的漢字報表，更是千奇百怪，因此，對報表需求要列出清單，標識出必要需求、一般需求或最好需求等。 ? 數(shù)據接口的開放性。企業(yè)有或未來會有各種各樣的信息系統(tǒng)，如 CAM、 CAI、 CAD、 PDM、 DSS等，因此，要考慮這些數(shù)據的傳輸問題。 34. 項目實施前期工作 ? 測試數(shù)據準備 ? 企業(yè)要從各主要業(yè)務數(shù)據中抽取一些典型數(shù)據，作為以后 ERP選型的測試數(shù)據，各個業(yè)務部門填寫數(shù)據收集報表。 34. 項目實施前期工作 ? 選型或轉入開發(fā) 在選擇 ERP軟件與實施服務時一般可以參考、注意以下幾個方面： ? 軟件的功能是否適合本企業(yè)的需求與未來一段時期的發(fā)展； ? 軟件供應商的維護、二次開發(fā)支持能力； ? 文檔資料的規(guī)范與齊全性； ? 實施服務的方法與質量； 34. 項目實施前期工作 ? 軟件供應商與實施服務供應商的持續(xù)發(fā)展能力與服務能力； ? 走訪 ERP成功企業(yè)的應用范例； ? 注意軟件的運行環(huán)境； ? ERP軟件與實施服務的價格； ? 方案比較。 34. 項目實施前期工作 ? 思考題 ? 實施 ERP項目的前期工作有哪些 ？ ? 您認為實施 ERP企業(yè)需要哪些條件 ？ ? ERP項目選型的步驟如何 ？ ? 項目選型有哪些注意要點 ？ ? 請模擬做一份測試數(shù)據收集表 。 ? 你們企業(yè)為什么要計劃上 ERP項目 ？ 35. 項目實施 ERP經過近十幾、二十來年的發(fā)展，已經形成了一套比較成熟的實施方法論，本章主要介紹面向大中型企業(yè)的 ERP實施方法。 成立三級項目組織 調研與咨詢 安裝軟件 培訓與業(yè)務改革開始 準備數(shù)據 原型測試 用戶化 制訂項目實施計劃 模擬運行 數(shù)據準備完成 并 行 二次開發(fā) 正式運行 建立工作點 35. 項目實施 ? 實施方針： ? 總體規(guī)劃； ? 效益驅動； ? 重點突破； ? 分布實施 。 35. 項目實施 ? 成立三級項目組織 ? 項目領導小組； ? 項目實施小組； ? 項目應用組。 ? 制訂項目實施計劃 ? 項目進度計劃； ? 業(yè)務改革計劃。 35. 項目實施 ? 調研與咨詢 ? 企業(yè)管理現(xiàn)狀描述； ? ERP的管理方式； ? 業(yè)務實現(xiàn)與改革； ? 達到的效果。 35. 項目實施 ? 系統(tǒng)軟件安裝 ? 培訓與業(yè)務改革開始 ? ERP是管理軟件，它的數(shù)據流反映企業(yè)的業(yè)務流程，各個子模塊之間存在嚴密的邏輯關系，因此，制訂培訓計劃要注意軟件的邏輯流程，否則在培訓時就會經常遇到流程不能通過的現(xiàn)象，影響培訓效率與受培訓人員的興趣。另外對各個業(yè)務崗位的操作培訓，除了對本業(yè)務操作的培訓外，還要對相關邏輯的上下流程關系進行培訓。 35. 項目實施 ? 準備數(shù)據 ? 初始靜態(tài)數(shù)據； ? 業(yè)務輸入數(shù)據； ? 業(yè)務輸出數(shù)據。 ? 原型測試 ? 用戶化與二次開發(fā) ? 建立工作點 35. 項目實施 ? 并行 建議： ? 物品代碼資料必須準確，重復率為零； ? BOM資料準確率在 98%以上； ? 庫存數(shù)據準確率在 95%以上； ? 工藝路線準確率在 95%以上； ? 產品提前期數(shù)據的準確； 35. 項目實施 ? 正式運行 ? 正式運行也叫系統(tǒng)切換，是在并行運行過程的后期，在并行業(yè)務進行結賬后，認證了新的系統(tǒng)可以達到正確處理業(yè)務數(shù)據，并輸出滿意的結果，新的業(yè)務流程運作也已經順利，人員可以合乎系統(tǒng)操作要求，而決定停止原手工作業(yè)方式、停止原單一系統(tǒng)的運行，相關業(yè)務完全轉入 ERP系統(tǒng)的處理。 35. 項目實施 ? 業(yè)績考核 ? 庫存準確率、產品準時交貨率、生產周期、采購周期、產品開發(fā)周期、廢品率、庫存占用資金、原材料利用率、成本核算工作效率、產品銷售毛利潤增長等。 ? ERP對企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計算的經濟指標外，還有一些沒辦法計量的管理效益 35. 項目實施 ? 成功的關鍵 ? 人、培訓、軟硬件、數(shù)據 35. 項目實施 ? 思考題 ? 請繪制 ERP實施流程圖 。 ? 您能解釋本章講到的 “ 十六字方針 ” 嗎 ？ ? 什么是 ERP項目實施的三級組織 ？ 請分別描述他們的作用 。 ? 如果在 ERP實施中遇到有些原本不屬于你們部門的工作 ， 該如何處理 ？ ? 您認為 ERP項目成功的關鍵因素是什么 ？ 為什么 ？ ? 如果您是企業(yè)老總 ， 您對 ERP項目實施如何安排 ？ 36. 業(yè)務流程重組 企業(yè)應用 ERP必須要開展管理創(chuàng)新 ， 這個階段的工作是不可逾越的 ， 面向事務 、 職能的管理 ， 進而發(fā)展到了面向業(yè)務流程的管理 。 由于各種原因造成我國的大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀態(tài) 。 目前我國企業(yè) ERP應用水平普遍較低 ， 因而面臨著應用 ERP和推進信息化建設的艱巨任務 ， 管理的改革就顯得更為必要 。 因此 ， 在 ERP實施過程中必須客觀地面對的這樣一個問題：企業(yè)應如何進行業(yè)務流程重組 。 36. 業(yè)務流程重組 業(yè)務流程重組（ Business Process Reengineering, 簡稱 BPR）。最早在 1990年由美國前 MIT教授 Michael Hammer在“ Reengineering Work： Don’ t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來 Michael Hammer與 CSC Index的首席執(zhí)行官 James Champy于 1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后， BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他 36. 業(yè)務流程重組 工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。根據Hammer與 Champy的定義，“業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程（ Process）進行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（ Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。 36. 業(yè)務流程重組 ? 業(yè)務流程重組的概念 ? 業(yè)務流程重組是以作業(yè)流程為中心、打破傳統(tǒng)的金字塔形的組織結構，組織結構向平板形發(fā)展，即所謂的扁平化結構管理。這種管理結構適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理與實現(xiàn)企業(yè)內部各層次的有效溝通，并具有較強的應變能力和較大的靈活性。業(yè)務流程重組強調以業(yè)務流程為改造對象，以關心客戶滿意度為目標，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計， 36. 業(yè)務流程重組 ? 并利用先進信息技術，實現(xiàn)管理組織結構扁平化，最終實現(xiàn)企業(yè)經營在成本、質量、服務和速度等方面“戲劇性”的改善?！案拘裕?Fundamental）”、“徹底性（ Radical）”、“戲劇性（ Dramatic）”和“流程 (Process)”是業(yè)務流程重組的四個核心內容。 ? 業(yè)務流程重組實施流程 成立組織 制定計劃 調查研究 流程評審 流程設計 實施流程重組 業(yè)績評估 轉入下一階段 36. 業(yè)務流程重組 ? 業(yè)務流程重組的注意事項 業(yè)務流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機會，但伴隨著巨大的風險。據統(tǒng)計有 70%的企業(yè)在重組中失敗 ? 時機選擇 ? 流程選擇 ? 領導班子 ? 組織模型 36. 業(yè)務流程重組 扁平化組織模型 流程主管 業(yè)務員 業(yè)務員 流程主管 業(yè)務員 業(yè)務員 流程主管 業(yè)務員 業(yè)務員 總經理 中層領導 36. 業(yè)務流程重組 ? 在扁平化組織模型中，原來中層領導的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務負責人轉化為：監(jiān)督、訓導、行政管理角色，并對企業(yè)的業(yè)務全局平衡。而各個流程控制點、負責人實際是對企業(yè)的最終流程業(yè)務負責，也就是對企業(yè)最高領導負責。 36. 業(yè)務流程重組 —— 思考題 ? 思考題 ? 什么是 BPR？ 有哪四個核心內容 ？ ? 您認為實施 ERP一定要進行 BPR嗎 ？ ? BPR的實施流程應該怎樣 ？ ? 企業(yè)實施 BPR應該注意什么 ？ ? 您怎樣看待扁平化管理 ？ 讓我們一起努力 ！ 謝謝！ 演講完畢，謝謝觀看！