【正文】 面談提示 (1) 應 互相尊重對方就事論事 ,方可達成目的 . ? 在面談時 ,只針對問題 . ? 不要在生氣時面談 ,容易語無倫次 . ? 在溝通嚴重問題時 ,不要有第三者在場(人愛面子 ) ? 講話內容簡單扼要 ,不要重復 . ? 不要用命令的語氣溝通 . 面談提示 (2) ? 當對方 批評自己時 ,勿過份自我防衛(wèi)、勿過分情緒反應 ,能虛心接受 ,除非對方有嚴重誤解 ,否則不須急著辯解 . ? 不要因對方攻擊 ,就立刻加以還擊 . ? 不要用封閉式的問答溝通 . 如 :只能讓對方回答 :“是 ,不是 ,(甲或乙 )” (是 什么 原因 ,使你 遲到 呢 ?)較 好 (是不是塞車使你 遲到 呢 ?)不好 面談提示 (3) ? 不要 壓抑對 方的 情緒 . ? 溝通 時 ,要能 傾聽 別人的 意見 ,不要流于 訓 話方式 ? 溝通時 ,要 尊重對方 ,多站在 對方 的 立場考慮 ? 多 說贊美 的話 ? 當我們站在別人的角度，別人的立場來思考一些問題的時候，我們會豁然開朗，很多問題就會迎刃而解！ 原來如此 ? 甲：「新搬來的鄰居好可惡，昨天晚上三更半夜、夜深人靜之時然跑來猛按我家的門鈴?！? 乙：「的確可惡！你有沒有馬上報警？」 甲：「沒有。我當他們是瘋子，繼續(xù)吹我的小喇叭。」 ?（事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就會不一樣 。在你面對沖突和爭執(zhí)時，先想一想是否心中有虧，或許很快就能釋懷了。） 誤 會 ? 某日，張三在山間小路開車，正當他悠哉地欣賞美麗風景時，突然迎面開來一輛貨車，而且滿囗黑牙的司機還搖下窗戶對他大罵一聲：“豬” 張三越想越納悶，也越想越氣，于是他也搖下車窗回頭大罵：“你才是豬！” 才剛罵完，他便迎頭撞上一群過馬路的豬。 ?（不要錯誤的詮釋別人的好意，那只會讓自己吃虧，并且使別人受辱。在不明所以之前，先學會按捺情緒，耐心觀察，以免事后生發(fā)悔意。） 后生可畏 ? 小男孩問爸爸：“是不是做父親的總比做兒子的知道得多？” 爸爸回答：“當然啦！” 小男孩問：“電燈是誰發(fā)明的？” 爸爸：“是愛迪生?！? 小男孩又問：“那愛迪生的爸爸怎么沒有發(fā)明電燈？” ?（很奇怪，喜歡倚老賣老的人，特別容易栽跟斗。權威往往只是一個經不起考驗的空殼子，尤其在現今這個多元開放的時代。） 三、離職員工的管理 ? 員工離職程序 ? 辭退與裁員的前期工作 ? 離職面談的目的 ? 面談的主要內容 ? 如何做好面談的準備 ? 辭退員工及裁員面談技巧 ? 運用 EQ與心理技術化解沖突 ? 離職后員工關系管理 ? 如何達到雙贏的辭退工作及結果 沖突事件的處理 ? 突發(fā)事件 =沖突事件 ? 沖突的幾個觀點： – 沖突不可避免 – 正視沖突解決問題 – 沖突有弊有利 – 沖突是合理存在的，就應該盡可能有效地處理，最大限度地提升其正面作用。 ? 如果一個企業(yè)沖突太少，會使員工之間冷漠、互不關心，缺乏創(chuàng)意，從而墨守成規(guī)，停滯不前，對革新沒有反應，降低工作效率； ? 適量的沖突，會提高員工的興奮程度，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，使企業(yè)不停的創(chuàng)新和前進，并促進企業(yè)在管理方面新陳代謝，提高凝聚力和競爭力； ? 沖突過多過大，會對企業(yè)造成損害，企業(yè)停滯不前。 沖突的發(fā)展階段： 被認識 員工認識到了 問題的存在 被感覺 員工有情緒上 的反應 處理 員工采取行動 結果 積極或消極的 后果 潛伏 沖突的條件產生 沖突成因分析： ? 價值觀念沖突：知法犯法，企業(yè)或員工明知道自己的行為不符合勞動法律要求，提出過分要求； ? 情緒影響：不滿、不服氣 ? 認識的不一致 突發(fā)事件的處理辦法： ? 協商 ? 仲裁 ? 拖延 ? 轉移目標 ? 交流、引導 托馬斯的沖突處理模型 ? 托馬斯認為，處理沖突的模式是兩維的。一維是武斷程度，另一維是合作程度。兩維相互作用產生五種處理方式： 武斷 不武斷 不合作 合作 強制 合作 回避 克制 妥協 武 斷 合作 三、離職員工的管理 ? 員工離職程序 ? 辭退與裁員的前期工作 ? 離職面談的目的 ? 面談的主要內容 ? 如何做好面談的準備 ? 辭退員工及裁員面談技巧 ? 運用 EQ與心理技術化解沖突 ? 如何達到雙贏的辭退工作及結果 ? 離職后員工關系管理 看看中國人的管理理念 ? 湖南某地的 “ 超生就扎！ ” ，好一個干脆決絕的口號。 ? 但比起云南楚雄某農村的 “ 一人超生，全村結扎！ ” 就算不了什么了。 ? 四川某鄉(xiāng)路邊的農舍上用白漆刷著： “ 該扎不扎，見了就抓。 ” ? 四川某山村： “ 一胎生，二胎扎，三胎四胎 刮！刮！刮！ ” ? 廣西前往德天瀑布的路上有條更狠： “ 一胎環(huán)，二胎扎，三胎四胎殺殺殺！ ” 在孩提時代，一個有關牧師的小故事曾使我驚奇不已 …… ?一個星期六的早晨，牧師正在準備第二天的布道。 ?他的妻子有事出去了，小兒子在家哭鬧不休，嚴重擾亂了他的思路。心煩意亂中，牧師隨手拿起一幅色彩鮮艷的世界地圖，把它撕碎并且丟在地上，憤怒地說： 小約翰，你如果能把這些碎片拼起來，我就給你 2角 5分錢。 ? 牧師以為這件事會花掉約翰一個上午的時間。但沒過 10分鐘，就有人在敲他的房門，是他的兒子。牧師看到約翰如此之快地拼好了一幅世界地圖，十分驚奇地說： 孩子，你是怎樣成功的呢？ ?這很容易 ， 小約翰慢騰騰地說 ， 地圖的反面有一個人的照片 ， 我試著把這個人的照片拼到一起 ， 然后把它翻過來 。 我想 ， 如果這個人是正確的 ， 那么 ， 這個世界也就是正確的 。 ?牧師微笑起來一邊爽快地付給他兒子 2角 5分錢 ， 一邊高興地說 孩子 ， 你啟發(fā)了我 ！明天的布道 ， 我知道該講些什么了 如果一個人是正確的 ， 他的世界也就是正確的 。 三、離職員工的管理 ? 員工離職程序 ? 辭退與裁員的前期工作 ? 離職面談的目的 ? 面談的主要內容 ? 如何做好面談的準備 ? 辭退員工及裁員面談技巧 ? 運用 EQ與心理技術化解沖突 ? 如何達到雙贏的辭退工作及結果 ? 離職后員工關系管理 離職后的員工管理 離職后員工管理的兩方面 離職員 工的后 時代管 理。 在職員 工的后 管理 離職員工也是我們的員工 ? 離職員工是否帶著情緒離開公司直接影響著他們對企業(yè)的評價，影響著公司在社會上的招聘品牌的樹立，好的招聘品牌可以吸引到更多的優(yōu)秀人才到企業(yè)應聘；同時，員工的離職可能是因為企業(yè)經營策略的調整而不得不為之，說不定將來的某一天我們又需要這些人回來工作，因此，為離職員工建立人才庫或保持聯系將有助于企業(yè)的發(fā)展需要。 應該為“在崗員工”提供服務 ? 裁員通常伴隨著企業(yè)組織結構、人員配置的調整，同事的離開也會給留下來的員工導致感情上的失落。留用人員必須要適應這些新的變化，因此應該通過培訓來調整適應新變化。有條件的公司還可安排幾名心理醫(yī)生，在一段時間內提供心理咨詢，以減輕“裁員幸存者焦慮癥”。 ? 美國管理協會（ AM A） 1997年做過一次大規(guī)模的調查，事實證明裁員后的培訓活動對組織的產出有重大的影響。他們發(fā)現： 與裁員后不增加培訓的公司相比，增加了培訓的公司在實行裁員約一年后， 75％的公司因員工提高了生產力而獲利。 ?離職勞動政策的把握 一、合同的協議解除 ? 概念：提前終止勞動合同為解除。 –由用人單位提出解除的，應根據勞動者在本單位的工作年限，每滿 1年發(fā)給相當于 1個月的工資作為經濟補償金。 –最多不超過 12個月。 –工作時間不滿 1年的按 1年的標準發(fā)放。 二、用人單位單方解除合同 ? 三種情況： – 一、隨時解除合同、不承擔補償的條件 – 二、提前 30天書面形式通知、承擔補償責任的條件 – 三、經濟性裁員 （用人單位） 隨時提出解除合同，不承擔補償的條件 ? 試用期被證明不符合錄用條件的。 ? 嚴重違反勞動紀律和單位規(guī)章制度的。 ? 嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損失的。 ? 被追究刑事責任的。 開除、除名而解除合同應注意事項 ? 從違紀到處理不能超出處理時效。 ? 因開除而解除合同應征求工會意見 ? 涉嫌犯罪未被法院定性的，不能解除但可以不承擔合同義務。 ? 勞動者造成重大損失的，可以是法律法規(guī)的規(guī)定，也可以是用人單位的規(guī)章制度。 提前 30天書面通知承擔補償的條件 ? 勞動者患病或非因工負傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作和另行安排的工作。 ? 勞動者不能勝任工作，經培訓或調整崗位仍不能勝任的。 ? 合同訂立時依據的客觀情況發(fā)生重大變化，原合同無法履行，協商不能達成一致的。 醫(yī)療 期： 停止工作治療休息 不得解除合同的時限 . 經濟性裁員的條件 ? 單位瀕臨破產在法定整頓期 ? 單位生產經營發(fā)生嚴重困難確需裁員 – 應提前 30天向工會或全體職工說明，聽取意見并向勞動部門報告！ 三、勞動者單方解除合同的 ? （ 1）、隨時解除 ? （ 2）、提前 30天解除 隨時解除不需要賠償的條件 ? 試用期（無須理由） ? 用人單位未按合同約定支付報酬或提供勞動條件。 ? 用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由的手段強迫勞動。 提前 30天書面通知解除 ? 勞動者違約解除合同，對用人單位造成損失的，應賠償下列損失： ? 招錄用所支付的費用 ? 培訓費用 ? 對生產經營和工作造成的直接經濟損失 ? 合同約定的其他賠償費用 未提前 30天的應支付等同天數的代通知金！ 不得解除合同的條件 ? 職業(yè)病或因工負傷被確認為喪失或部分喪失勞動能力的。 ? 患病或負傷，在醫(yī)療期內的。 ? 女職工孕期、產期、哺乳期內的。 ? 法律、法規(guī)規(guī)定的其他情形。 ?優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè) 。 —— （美）湯姆 彼得斯 小羅伯特 沃特曼 ?你可以接管我的工廠 ， 燒掉我的廠房 ， 但只要留下我的那些人 ， 我就可以重建 IBM公司 。 —— （ 美 ） IBM公司創(chuàng)建人沃森 ?將我所有的工廠 、 設備 、 市場 、 資金全奪去 ， 但只要保留我的組織 、 人員 ，四年以后 ， 我仍將是一個鋼鐵大王 。 —— （ 美 ） 鋼鐵大王卡內基 ?我最大的成就是發(fā)現人才 ， 發(fā)現一大批人才 。 他們比絕大多數的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀 。 這些一流的人物在 GE如魚得水 。 —— （美）通用電氣公司 CEO杰克 韋爾奇 ?所謂企業(yè)管理 ， 最終就是人事管理 。 人事管理 ， 就是企業(yè)管理的代名詞 。 —— （美）德魯克 ?為政之要 ， 惟在得人 。 凡事皆須務本 ， 國以人為本 。 —— 李世民 ?間于天地之間 ， 莫貴于人 。 —— 孫臏 真知灼見 在我們成功的背后主要的動力是 “ 人 ” 。 機器無法產生創(chuàng)意 、 解決問題及掌握機會 ，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同 。 ... ? 全美國所有汽車生產廠商用的機器幾乎都是相同的 ， 但如何使用他們則各廠大不相同 ， 是使用這些機器的人給了公司關鍵性的能力 。 Toyota汽車公司人力資源副總裁 選擇《財富》“ 100強”企業(yè)工作的原因 “七個因素” 使這些企業(yè)與眾不同 應聘員工 全面的薪酬福利 ? 薪資 /工作成果認同 ? 福利 工作目標 ? 可行有效 ? 挑戰(zhàn) /興趣 ? 權力 /責任 關系 ?同事關系 ?上下級關系 ?客戶關系 領導 ? 值得信賴 工作 /生活的質量 ? 工作環(huán)境 ? 工作于生活的平衡 機遇 ?個人成長 ?職業(yè)生涯發(fā)展 文化與宗旨 ?企業(yè)宗旨 ?組織的價值觀 如何保持公司的吸引力 理想 / 價值 精神