【正文】 上而下確定的管理模式框架， 實(shí)現(xiàn)組織的面向流程、快速反應(yīng)和扁平化。 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 確定崗位 4 確定崗位 3 確定崗位 2 確定崗位 1 組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)模式 中期目標(biāo) 流程 崗位 部門 管理模式 績效管理 戰(zhàn)略 原山西廣電網(wǎng)絡(luò)公司和投資公司組織結(jié)構(gòu)圖 行政總監(jiān) 監(jiān)事會 總會計(jì)師 運(yùn)營總監(jiān) 辦公室 人 力 資 源 部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 物資管理部 工程建設(shè)部 運(yùn)行部 維護(hù)部 市場部 技術(shù)支持部 客戶服務(wù)部 董事會 股東會 總經(jīng)理 市場總監(jiān) 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 總經(jīng)理助理 辦公室 人 力 資 源 部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 企業(yè)管理部 業(yè)務(wù)發(fā)展部 技術(shù)發(fā)展部 投資部 董事會 股東會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 監(jiān)事會 合并 山西廣電網(wǎng)絡(luò)公司組織結(jié)構(gòu)圖 山西廣電網(wǎng)絡(luò)投資公司組織結(jié)構(gòu)圖 山西廣電網(wǎng)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)不是簡單的合并。一方面以戰(zhàn)略和中期發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，考慮與山西廣電 11個地市公司的垂直整合需要和投資型集團(tuán)的特點(diǎn)，確定職能方案；另一方面從流程優(yōu)化的角度進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化。 山西廣電集團(tuán)公司組織框架結(jié)構(gòu)圖（舉例） 集團(tuán)公司 執(zhí)委會 數(shù)字電視 分公司 網(wǎng)管中心 銷售業(yè)務(wù) 客戶服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)管理 人力資源部 計(jì)費(fèi)中心 審計(jì)監(jiān)察部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 集團(tuán)辦公室 企業(yè)管理部 維護(hù) 建設(shè) 部 投資管理部 品牌推廣部 物資管理部 網(wǎng)絡(luò)管理，銷售，客戶服務(wù)和技術(shù)發(fā)展的明確分工將有助于公司資源的逐步整合和效率的提高，從而提升山西廣電的競爭能力并最終實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化 集團(tuán)客戶數(shù)據(jù) 業(yè)務(wù)分公司 客戶服務(wù) 中心 技術(shù)發(fā)展 中心 技術(shù)發(fā)展 績效管理解決方案 – 分析資源需求 – 預(yù)算和分配資源 1. 計(jì)劃 3. 績效跟蹤 2. 預(yù)算 績效管理 輔導(dǎo)和幫助 表彰和激勵 溝通預(yù)期的成果 建立績效數(shù)據(jù)收集系統(tǒng) – 根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃確定預(yù)期目標(biāo) – 確定關(guān)鍵行動和計(jì)劃 – 確定績效評價(jià)指標(biāo) – 收集績效數(shù)據(jù) – 分析進(jìn)展和問題 – 確定改進(jìn)計(jì)劃 – 選擇 23個關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行重點(diǎn)分析 – 調(diào)整戰(zhàn)略行動計(jì)劃 組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)模式 中期目標(biāo) 流程 崗位 部門 管理模式 績效管理 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略推行的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 沒有衡量就沒有管理， 績效管理是成功進(jìn)行 戰(zhàn)略推行的關(guān)鍵 績效創(chuàng)新：從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核 組織績效 流程（部門）績效 崗位績效 考核內(nèi)容 企業(yè)整體績效 各業(yè)務(wù)流程的績效 （部門） 具體崗位的績效 被考核者 高級管理層 流程負(fù)責(zé)人 （部門） 各個崗位 考核者 決策層 高級管理層 流程負(fù)責(zé)人（部門） 注：流程有時由部門代替，原因是很多組織現(xiàn)階段難以形成流程型組織，用職能部門來過渡流程型組織 有效的績效管理方法是企業(yè)運(yùn)作控制中不可缺少的組成部分，傳統(tǒng)績效評測只注重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有和公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略相結(jié)合。為此，我們提出需建立新的平衡計(jì)分測評法績效管理體系，即通過對財(cái)務(wù)、顧客、流程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的指標(biāo)對公司績效進(jìn)行綜合全面評價(jià)，著眼于企業(yè)持續(xù)發(fā)展及核心競爭力培養(yǎng)。 顧客角度 ： 顧客如何看待我們 ?時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本 … 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度： 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值 ?開發(fā)與引入產(chǎn)品、程序創(chuàng)新 財(cái)務(wù)角度 ： 我們怎樣滿足股東、政府 ?贏利、增長和股東價(jià)值 流程角度： 我們必須擅長什么 ?循環(huán)周期、雇員技能、生產(chǎn)率、技術(shù) … 戰(zhàn) 略 和 愿 景 績效創(chuàng)新：從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核 問題： 傳統(tǒng)的績效評價(jià)主要偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)。這些指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營者怎樣改善業(yè)績。實(shí)際上，對新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進(jìn)行可靠的財(cái)務(wù)評估是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠(yuǎn)無法在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中獲得承認(rèn)。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要。 對策： 綜合平衡計(jì)分卡（ Balanced Scorecard） , 由卡普蘭和諾頓在 1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認(rèn)可。平衡計(jì)分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。 平衡計(jì)分法使經(jīng)理們從四個方面來考查企業(yè)，它為四個基本問題提供了答案： 顧客如何看我們？（顧客角度） 我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度） 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度） 我們怎樣滿足股東？（財(cái)務(wù)角度） 績效創(chuàng)新：從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核 現(xiàn)金流 生存 各 分部的季度銷售增長率和經(jīng)營收入 成功 市場份額和權(quán)益報(bào)酬率 繁榮 新產(chǎn)品銷售所占百分比 新產(chǎn)品 對客戶的反應(yīng)速度和處理問題的及時程度 反應(yīng)靈敏度 重要顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù) ， 差異對待客戶 大客戶優(yōu)先 財(cái)務(wù)角度 顧客角度 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的成本報(bào)酬率 服務(wù)水平 工程效率 設(shè)計(jì)能力 相對于計(jì)劃的實(shí)際引入進(jìn)度 新產(chǎn)品 引入 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 提供新一代產(chǎn)品所需時間 技術(shù)領(lǐng)先 產(chǎn)品成熟過程所需時間 制造學(xué)習(xí) 占銷售額 8%產(chǎn)品所占百分比 產(chǎn)品重心 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 績效創(chuàng)新：從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核 建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)體系 : ? 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績效指標(biāo)。 ? 由企業(yè)的績效指標(biāo)出發(fā)，將績效體系分解擴(kuò)展到各部門和崗位。 ? 必須強(qiáng)化評估制度、組織績效管理制度、人事管理制度的緊密結(jié)合。獨(dú)立的制度可能會在短期發(fā)揮作用，但是最終會喪失其功效。 ? 必須建立全員績效與評估體系。只對擔(dān)任重要工作的員工進(jìn)行評估，加重了其他員工自認(rèn)為不被重視的感覺；不對擔(dān)任重要工作的員工進(jìn)行評估，可能使其他員工自認(rèn)為不公平。事實(shí)上，要實(shí)現(xiàn) “ 沒有管理的管理 ” 模式，必須建立健全績效與評估體系。 績效創(chuàng)新：從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核 建立信息開放共享的績效指標(biāo)體系 : ? 適度透明績效系統(tǒng)。盡管許多人只做一份工作，但如果他們能夠了解整個組織的短期計(jì)劃、任務(wù)與長期目標(biāo)，他們能使自己的工作與組織的目標(biāo)保持一致，并會有更大的成就感。 ? 在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。 ? 績效體系越深藏不露，就越會背離事實(shí)，誤導(dǎo)人們：這個組織和經(jīng)理人是不可信任的。 績效創(chuàng)新：從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核 企業(yè)績效目標(biāo) 企業(yè)績效的改進(jìn) 績效監(jiān)控系統(tǒng) 業(yè)務(wù)流程 激勵體系 至關(guān)重要的是建立 企業(yè)持續(xù)改進(jìn)機(jī)制 ： 1。設(shè)立負(fù)責(zé)流程管理和績效管理的部門，通過流程管理與績效管理的結(jié)合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)。 2。企業(yè)持續(xù)改進(jìn)體系包括戰(zhàn)略管理、流程管理、績效管理和激勵體系四個組成部分。 3。有效的戰(zhàn)略管理需要設(shè)立明確的企業(yè)目標(biāo)，并根據(jù)績效實(shí)現(xiàn)情況及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。 4。有效的績效管理根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定績效目標(biāo)，并 通過績效監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行反饋評估。 5。有效的流程管理進(jìn)行流程的持續(xù)優(yōu)化，并通過流程管理制度保證流程的規(guī)范運(yùn)作。 6。有效的激勵體系是持續(xù)改善體系不可或缺的部分。 企業(yè)戰(zhàn)略 績效創(chuàng)新：從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核 ? 觀念轉(zhuǎn)變 – 從控制到指導(dǎo)支持 ? 授權(quán) (empower)一方面，賦予下屬業(yè)務(wù)單位決策權(quán)力，強(qiáng)調(diào)的是給與權(quán)力(power) ? 授權(quán) (empower)同時，提供指導(dǎo)和幫助，使其具備決策的能力和能量 (power) ? 實(shí)現(xiàn)從“命令 控制” (CommandControl)到“激勵 支持” (MotivationSupport)的轉(zhuǎn)變 ? 轉(zhuǎn)變涉及到領(lǐng)導(dǎo)和下屬單位的觀念和工作習(xí)慣的深刻變化 ? 財(cái)務(wù)管理定位的提升，側(cè)重于提供決策支持、風(fēng)險(xiǎn)管理等，而不是事務(wù)性 ? 預(yù)算管理，通過資源分配和監(jiān)控，推行集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖 ? 績效管理，特別是下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)權(quán)利平衡機(jī)制 ? 技能提升，通過培訓(xùn)、知識共享 有效的監(jiān)控方案 變革管理貫穿整個項(xiàng)目過程 為了克服管理變革帶來的阻力，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目中漢普引入 變革管理 (Change Management)的系統(tǒng)性方法，通過認(rèn)知、掌握、強(qiáng)化三個階段貫穿整個項(xiàng)目實(shí)施，推動員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變。 領(lǐng)導(dǎo)支持 員工參與 意愿 技能 成功變革的前提 ? 具備變革的 意愿 1. 營造并且傳遞變革的緊迫感 2. 領(lǐng)導(dǎo)的支持和表率 3. 考核、獎懲、必要的人事安排 ? 掌握新環(huán)境所需的 技能 1. 持續(xù)的溝通和教育 2. 員工的積極參與、體會、了解 3. 專題培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn) 成功變革的三個階段 1認(rèn)知 2掌握 3強(qiáng)化 認(rèn)知 掌握 強(qiáng)化 ?營造緊迫感 ?持續(xù)溝通 ?領(lǐng)導(dǎo)支持 ?員工參與 ?考核激勵 ?培訓(xùn) 組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)模式 中期目標(biāo) 流程 崗位 部門 管理模式 績效管理 戰(zhàn)略 變革管理貫穿整個項(xiàng)目過程 ? 認(rèn)知 ? 緊迫感： 全面理解企業(yè)的問題及變革的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，制定整體的 “ 變革策略和計(jì)劃 ” ? 持續(xù)溝通： 制定 “ 溝通策略和溝通計(jì)劃 ” ，建立雙向溝通渠道，增強(qiáng)員工的認(rèn)知 ? 掌握 ? 領(lǐng)導(dǎo)示范： 制定 “ 領(lǐng)導(dǎo)者參與計(jì)劃 ” ，確保公司領(lǐng)導(dǎo)對變革過程的把握和支持 ? 員工參與： 制定 “ 員工參與計(jì)劃 ” ，通過參與，增加共識，降低阻力，并獲得所需的知識和技能 ? 強(qiáng)化 ? 培訓(xùn)： 制定 “ 培訓(xùn)計(jì)劃 ” ，將培訓(xùn)與業(yè)務(wù)目標(biāo)、管理變革計(jì)劃直接關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化員工的核心能力 ? 考核激勵： 建立支持管理變革的 “ 考核和獎懲辦法 ” ，通過必要的人事安排推進(jìn)變革 變革管理關(guān)鍵要素 內(nèi)容 182。 項(xiàng)目背景和漢普對項(xiàng)目的認(rèn)知和理解 182。 總體思路和解決方案 182。 項(xiàng)目實(shí)施步驟、階段性工作內(nèi)容和最終成果的描述 182。 項(xiàng)目組織安排 182。 項(xiàng)目報(bào)價(jià) 182。 漢普簡介 182。 顧問簡歷 項(xiàng)目啟動 . 雙方共同成立項(xiàng)目組， 確定項(xiàng)目組人員 確定 SOA 確定項(xiàng)目總體計(jì)劃 召開 KICK OFF MEETING 實(shí)施理念培訓(xùn) 階段內(nèi)容 公司領(lǐng)導(dǎo)給予項(xiàng)目足夠關(guān)心和支持 項(xiàng)目組成員是項(xiàng)目成功的重要保障 雙方項(xiàng)目組成員要經(jīng)過對方認(rèn)可 項(xiàng)目計(jì)劃制訂是項(xiàng)目實(shí)施的重要依據(jù)。項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該是分層次、按固定時間間隔滾動。 關(guān)注要點(diǎn) 漢普項(xiàng)目管理專家、行業(yè)專家、管理模式專家、資深顧問 山西廣電相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參加項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組： 項(xiàng)目啟動動員 投入資源 一般性準(zhǔn)則（以下各階段相同）包括： 是否事先編制具體的工作計(jì)劃、任務(wù)分配是否明確合理、與客戶方項(xiàng)目組溝通程度、與客戶方項(xiàng)目組溝通程度、工作時間是否能夠保證、文檔符合制作規(guī)范。 理念培訓(xùn)的效果 SOA與項(xiàng)目總體計(jì)劃的共識 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 成立項(xiàng)目組： 項(xiàng)目組人員構(gòu)成三層結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目推進(jìn)小組、項(xiàng)目職能小組和流程改進(jìn)小組，由山西廣電和漢普的人員共同組成。 確定 SOA（ 實(shí)施范圍、總體目標(biāo)和實(shí)施方法 ） 項(xiàng)目總體計(jì)劃確定了項(xiàng)目的內(nèi)容、階段、進(jìn)度、所投入的資源、獲得的成果和對成果的評價(jià)。 階段成果 項(xiàng)目 啟動 戰(zhàn)略明晰 設(shè)計(jì)管理模式框架 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 調(diào)研 診斷 確定未來管理模式 績效管理體系設(shè)計(jì) 理順業(yè)務(wù)模式 四、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容、成果 漢普對企業(yè)的了解主要通過四種信息來源的匹配：有選擇的資料提取、多種形式的訪談、結(jié)合行業(yè)的問卷調(diào)查和業(yè)務(wù)流程描述。 識別企業(yè)問題的關(guān)鍵是區(qū)分本質(zhì)問題和表象問題 關(guān)注要點(diǎn) 漢普項(xiàng)目管理專家、資深顧問、高級顧問 山西廣電的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、推進(jìn)小組、項(xiàng)目職能小組： 準(zhǔn)備好咨詢顧問辦公環(huán)境