【正文】 準 ?行政指導 ?技術支持 子公司面向地市的客戶服務 定期匯總客戶服務情況 集團公司管理模式 xx子公司管理模式 財務管理體系 人力資源管理體系 企業(yè)信息管理體系 市 場 市場營銷 客戶獲取 客戶保留 網絡規(guī)劃 網絡建設 網絡管理 網絡維護 客戶服務 產品服務開發(fā) 物資管理 技術發(fā)展 戰(zhàn)略 / 計劃 / 品牌 / 企業(yè)文化 財務管理體系 人力資源管理體系 企業(yè)信息管理體系 市 場 市場營銷 客戶獲取 客戶保留 網絡規(guī)劃 網絡建設 網絡管理 網絡維護 客戶服務 物資管理 技術發(fā)展 戰(zhàn)略 / 計劃 / 品牌 / 企業(yè)文化 技術發(fā)展 技術發(fā)展 技術發(fā)展 ?制定技術規(guī)范 ?技術跟蹤 ?網絡規(guī)劃 ?地市內項目的技術支持 ?地市子公司向集團總部匯報 集團公司管理模式 xx子公司管理模式 財務管理體系 人力資源管理體系 企業(yè)信息管理體系 市 場 市場營銷 客戶獲取 客戶保留 網絡規(guī)劃 網絡建設 網絡管理 網絡維護 客戶服務 物資管理 技術發(fā)展 戰(zhàn)略 / 計劃 / 品牌 / 企業(yè)文化 財務管理體系 人力資源管理體系 企業(yè)信息管理體系 市 場 市場營銷 客戶獲取 客戶保留 網絡規(guī)劃 網絡建設 網絡管理 網絡維護 客戶服務 產品服務開發(fā) 物資管理 技術發(fā)展 戰(zhàn)略 / 計劃 / 品牌 / 企業(yè)文化 物資管理 物資管理 ?供應商管理、供應商的設備招標 ?設備采購歸口管理 ?地市子公司物資部執(zhí)行集團物資部制定的供應商管理制度，在統(tǒng)一的供應商范圍內設備采購 物資管理 集團公司管理模式 xx子公司管理模式 財務管理體系 人力資源管理體系 企業(yè)信息管理體系 市 場 市場營銷 客戶獲取 客戶保留 網絡規(guī)劃 網絡建設 網絡管理 網絡維護 客戶服務 產品服務開發(fā) 物資管理 技術發(fā)展 戰(zhàn)略 / 計劃 / 品牌 / 企業(yè)文化 財務管理體系 人力資源管理體系 企業(yè)信息管理體系 市 場 市場營銷 客戶獲取 客戶保留 網絡規(guī)劃 網絡建設 網絡管理 網絡維護 客戶服務 物資管理 技術發(fā)展 戰(zhàn)略 / 計劃 / 品牌 / 企業(yè)文化 起點 整合后的集團應該強調人力資源管理的重要性： ?把人力資源作為業(yè)務發(fā)展的伙伴 ?根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要進行統(tǒng)一人力資源規(guī)劃 ?建立統(tǒng)一的人力資源管理政策 ?建立有效的激勵考核體系 ?培養(yǎng)綜合管理人才 ?作為變革的推動者 ?組織營建企業(yè)文化 ?等 ? 人資結構跟不上 ? 人員 斷層，集團中層干部缺乏 ? 整合后消化新人員適應企業(yè)文化 ? 員工關系管理 ? 能力和集團所需要的素質有很大的差距 ?等 99年 快速成長的危機 4070 員工 總部： xx員工； xx子公司： 100多 員工 整合后 現(xiàn)在 人力資源 人力資源 人力資源 人力資源 ?負責人事制度的建立 ?建立激勵機制 ?地市子公司向集團總部匯報人事工作情況 集團公司管理模式 xx子公司管理模式 財務管理體系 人力資源管理體系 企業(yè)信息管理體系 市 場 市場營銷 客戶獲取 客戶保留 網絡規(guī)劃 網絡建設 網絡管理 網絡維護 客戶服務 物資管理 技術發(fā)展 戰(zhàn)略 / 計劃 / 品牌 / 企業(yè)文化 財務管理體系 人力資源管理體系 企業(yè)信息管理體系 市 場 市場營銷 客戶獲取 客戶保留 網絡規(guī)劃 網絡建設 網絡管理 網絡維護 客戶服務 產品服務開發(fā) 物資管理 技術發(fā)展 戰(zhàn)略 / 計劃 / 品牌 / 企業(yè)文化 財務功能設計 根據(jù)山西廣電的未來發(fā)展方向，我們初步確定其組織具有投資型集團特點，由于企業(yè)集團的組織結構復雜 ,相應的財務組織結構應根據(jù)不同的集團組織結構來設置。集團整合后對業(yè)務流程和客戶反應機制的建立是集團組織機構設計關注的重點。 更好的切入有線電視業(yè)務 集中力量開發(fā)新業(yè)務 提高省內端到端業(yè)務提供能力 改善省內業(yè)務的快速反應能力 因此，集團管理模式設計應體現(xiàn)以下幾個原則： ? 如何使資源配置最優(yōu)化：例如 ? 網絡統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設，統(tǒng)一管理，各地市就近維護 ? 業(yè)務統(tǒng)一規(guī)化，關鍵客戶關系統(tǒng)一管理 ? 服務統(tǒng)一標準；采購統(tǒng)一供應商和標準，統(tǒng)一招標 ? 體現(xiàn)集中管理，運營權充分下放 ? 財務統(tǒng)一科目，統(tǒng)一預算，分公司收支兩條線，子公司加強預算和報帳制。 同時，公司的網絡服務和應用服務都是建立在良好運作的網絡管理基礎上，需要網絡管理的五項主要管理職能支撐業(yè)務。整個業(yè)務是基于服務生命周期的管理。 ?同時根據(jù)中期目標制定了年度計劃，分步驟實現(xiàn)中期目標 公司的愿景 ?長遠的發(fā)展目標 ?中短期目標 ?年度計劃 經營參數(shù) 業(yè)務模式：核心流程 ?如何優(yōu)化流程 ?高效、快速 ?具體的指標 ?目前的業(yè)務大流程是市場部、技術支持部與客戶接觸，簽訂合同后由客戶服務中心發(fā)出單子，給運行系統(tǒng)進行施工，設備、光纜等物品由物資部采購，客戶服務部全程跟蹤，并負責收款 ?流程中的手續(xù)較繁瑣，協(xié)調機制要求很高，需要流程優(yōu)化達到高效、快速。 ?開展數(shù)據(jù)業(yè)務的增值服務，提供網絡應用服務，從而實現(xiàn)盈利。同時保障整個宏觀組織機構執(zhí)行 組織架構設計中結合根據(jù)戰(zhàn)略中期目標、業(yè)務模式和管理模式；自上而下確定的組織架構框架，同時根據(jù)業(yè)務流程優(yōu)化由流程確定崗位和部門的自下而上的組織架構細節(jié)，在部門設計層面上兩種設計方式結合， 實現(xiàn)組織的面向流程、快速反應和扁平化。 解決方案總體思路說明 組織架構 業(yè)務模式 中期目標 流程 崗位 部門 管理模式 績效管理 戰(zhàn)略 部門由流程和管理模式結合，具體在組織中體現(xiàn)出工作同一性、專業(yè)化分工和便于管理控制。組織設計必須以戰(zhàn)略為指導，以中其目標，即 3－ 5年內公司的發(fā)展方向為依據(jù)，來確定資源配置，業(yè)務模式和所需的組織結構。 要素層面 目標 手段 戰(zhàn)略 方向性 資源配置 管理 效率性 資源管理 經營 增值性 資源運用 項目背景和漢普對項目的認知和理解 考慮到山西廣電網絡公司管理變革的復雜性 ， 為了降低變革的風險 ， 我們建議采取穩(wěn)健的階段性推行策略 ， 強調變革的優(yōu)先順序和 變革管理 (ChM)； 變革管理 (ChM)是企業(yè)變革的核心內容 ， 是推動員工觀念轉變和行為轉變的重要途徑 。 項目背景和漢普對項目的認知和理解 ?企業(yè)的成功 來自于高層領導者的運籌帷幄以及對機會的果斷把握。 管理層 運營層 企 業(yè) 信 息 管 理 人 力 資 源 管 理 財 務 會 計 管 理 行 政 后 勤 管 理 戰(zhàn)略 / 計劃 / 品牌 / 企業(yè)文化 市場 客戶獲取和保留 網絡規(guī)劃、建設、管理、維護 客戶服務 技術發(fā)展 戰(zhàn)略層 市場競爭能力不足 客戶導向尚顯薄弱， 協(xié)同運做不足 公司管理控制體系 力度不足 缺乏對未來 集團的管理機制 、流程和資源 流程沒有實 現(xiàn)企業(yè)經營 活動的聯(lián)動 與閉環(huán)運營 管理的初步診斷 戰(zhàn)略不明晰 主 要 表 現(xiàn) 問題 1：戰(zhàn)略定位不明晰，缺乏可執(zhí)行的戰(zhàn)略細化 根 源 ? 企業(yè)戰(zhàn)略不明晰；戰(zhàn)略定位未清晰化 ? 戰(zhàn)略溝通不夠，企業(yè)員工未能達成共識 ? 對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性認識不足 ? 基礎管理尚難以支持戰(zhàn)略決策 ? 人力資源結構有待優(yōu)化 ? 各部門對自身如何配合和推進企業(yè)的整體戰(zhàn)略不明晰 ? 缺乏能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的客戶服務、網絡管理、市場營銷、信息化等一系列配套戰(zhàn)略； ? 沒有能夠了解企業(yè)全貌的部門或結構持續(xù)推進戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行 ? 績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié) 主 要 表 現(xiàn) 問題 2： “ 競爭能力 ” 不足，協(xié)同運做不夠 根 源 ? 公司的核心競爭力不突出 ? 受受廣電廳行政體制的長期影響，以客戶為中心的現(xiàn)代企業(yè)意識不足 ? 科層制管理模式的局限 ? 面向市場的總體策略缺乏在流程、制度等各方面的滲透，部門協(xié)作有待于進一步統(tǒng)一 ? 考核評價機制中的激勵作用突出不足 ? 市場研究、分析功能弱， 缺少對客戶及市場環(huán)境的深層次分析 ? 市場預測功能較弱，運營部門目前響應市場的資源能力不足； ? 客戶管理粗放，缺少明晰的服務標準，計費、收帳等工作客戶管理手段落后 ? 部門協(xié)同能力差，對市場變化應變能力不足，難以保證快速響應客戶； ? 對客戶資源的控制有待加強 ... 問題 3：公司管理控制體系力度不足 主 要 表 現(xiàn) ? 現(xiàn)行預算管理體系未能與公司的績效考核系統(tǒng)銜接，執(zhí)行力度弱 ? 銷售、運營、客戶服務、設備管理等各環(huán)節(jié)和財務脫節(jié)，財務對業(yè)務監(jiān)控力弱；未來集團財務管理基礎工作不完善，制約了管理的深度 ? 責權利不匹配，沒有有效授權 ? 部門職責劃分缺少有效制衡 ... 根 源 ? 對公司管理模式認識不足 ? 缺乏一整套相互制約的管理體系 ? 缺少統(tǒng)一集成的信息系統(tǒng)支撐 ? 計劃、預算控制體系薄弱 問題 4：流程沒有實現(xiàn)企業(yè)經營活動的聯(lián)動 與閉環(huán)運營 主 要 表 現(xiàn) ? 沒有制定一體化的市場營銷、銷售、運營、客戶服務、物資采購計劃，也沒有實現(xiàn)各項計劃的有機聯(lián)系與閉環(huán)運營 ? 引進新服務和客戶 ， 僅進行了網絡資源的匹配 ， 沒有對運行 、 維護 、 工程 、物資等部門的資源能力和響應能力進行匹配 ? 客戶信息沒有被統(tǒng)一的整理與加工 ，企業(yè)對客戶沒有全面的了解 ， 各部門不是在統(tǒng)一客戶信息的基礎上面對客戶 ? 物資管理缺乏協(xié)同 ， 財務與物資管理脫節(jié) 根 源 ? 沒有形成市場導向的運行機制 ? 缺乏相互制約的供應鏈管理體系 ? 缺少統(tǒng)一集成的信息系統(tǒng)支撐 ? 計劃的聯(lián)動性較差 問題 5：未來集團的管理機制、流程和資源優(yōu)勢不足 主 要 表 現(xiàn) ? 各個部門對未來集團的管理缺乏準備 ? 公司現(xiàn)有的流程不順暢，無法適應集團管理的要求 ? 銷售、運營部門之間信息隔離滯后，對市場反應速度慢 ? 現(xiàn)有子公司的管理僅限于每月報表，沒有資源和優(yōu)勢整合 ... ? 現(xiàn)有人力資源無法滿足未來集團管理需求 ? 對未來集團網絡改造和業(yè)務規(guī)劃缺乏實質性工作 根 源 ? 對公司集團化建設認識不足 ? 公司合并和并購子公司 缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和管理控制 ? 集團化建設投入不足