【正文】 滋補公司雖有收益，但由于政府干預(yù)，對品牌無實際運作權(quán)。 瀘州老窖大酒店利潤總額： 1,652,507元 生物工程有限公司利潤： 3,411,334元 資料來源：內(nèi)部資料及訪談信息 79 以往的投資項目大多不是企業(yè)行為 政府干預(yù) 無法認證 對品牌無控制權(quán) 94年，在股市籌集 1億 1000萬元，投資大部分失敗。 滋補公司含無形資產(chǎn) 110萬元，其中品牌占 20%；時代公司含無形資產(chǎn)200萬元，但由于政府行為運作品牌，盡管老窖公司曾試圖收回二公司的品牌使用權(quán)，由于政府干預(yù)，未能實現(xiàn)。 南方高速公路由于政府干預(yù)，為求社會效益， 30年無法收益。 天池礦業(yè)屬扶貧性質(zhì)，也未經(jīng)論證。 缺乏真正意義上的資本運作 政府占 70%以上的股份。 99年內(nèi)存資金 50006000萬元，由政府分紅。 資料來源：內(nèi)部資料及訪談信息 80 對外投資缺乏科學(xué)論證和有效管理 投資環(huán)境 估計不足 投資對象 了解不夠 投資運營 缺乏效率 投資資金 管理不善 釀酒 10000噸項目首期 3000噸工程及配套工程，原計劃于 1999年底完工，但由于施工地點地形復(fù)雜，影響了進度，現(xiàn)僅完成工作量的 66%。 公司原擬收購瀘州國營玉蟬酒廠，但因其已改組為股份合作制企業(yè)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生根本性變化，且國有生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)已售出，使公司至今未能實施收購計劃。 瀘州老窖大酒店建造 89年時間，投資巨大，合同上億元，每年折舊 600700萬元。由于未能充分利用資源優(yōu)勢，經(jīng)營效率較低，以致 99年利潤為 165萬元。 天河公司為全資外包裝企業(yè)，機械化程度高，成本高，利潤低。不但產(chǎn)品積壓，資金也積壓 700多萬，雖略有利潤，但占用流動資金多，產(chǎn)品前景難測。 資料來源：內(nèi)部資料及訪談信息 所有贏利公司，均經(jīng)過合理論證。 如：時代、滋補、君安及合作銀行。 81 資金管理分散調(diào)配不夠合理 應(yīng)收帳款較高貨幣資金不足 成本控制不嚴核算體系不穩(wěn) 定價方式簡單部門協(xié)作不夠 投資缺乏論證經(jīng)濟效益較差 產(chǎn)量 3萬噸 銷售額 10億 利稅 產(chǎn)量 10萬噸 銷售額 50億 成為行業(yè)內(nèi)第二與行業(yè)內(nèi)第三拉開距離 資料來源：新華信訪談與分析 1999年 2023年 問題總結(jié) :財務(wù)管理和對外投資五大問題 組織結(jié)構(gòu)和 人力資源管理 生產(chǎn)及采供 營銷管理 財務(wù)管理和 對外投資 82 財務(wù)管理建議一 : 公司應(yīng)加強資金管理，提高短期償債能力 減少存貨，加快產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售速度，使存貨周轉(zhuǎn)期縮短。在科學(xué)銷售預(yù)測基礎(chǔ)上，對主要包裝材料實行最低庫存管理，加快資金周轉(zhuǎn)率。 制定有效的信用政策和收帳政策，加速賒銷貨款的回收 延長應(yīng)付帳款的付款期，即拖延付給供應(yīng)商貨款的期限 總公司應(yīng)以合同控制子公司，確定費用指標，獎懲制度，及時收回資金，并進一步完善報銷制度。 資料來源：內(nèi)部資料整理 有效的現(xiàn)金管理途徑 縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期途徑 83 財務(wù)管理建議二 : 公司應(yīng)建立有效的風(fēng)險管理機制，降低信用風(fēng)險 信用條件 信用條件包括信用期和折扣優(yōu)惠。大部分客戶不愿放棄折扣優(yōu)惠，這樣銷售企業(yè)可以縮短應(yīng)收帳款的平均回收期，減少在應(yīng)收帳款上的投資。 信用分析 信用決策 信用標準 信用評分 信用報告 客戶資本財力 客戶信譽特點 客戶付款條件 客戶支付能力 客戶抵押 信用風(fēng)險較小 平均風(fēng)險 信用風(fēng)險大 企業(yè)可從信用評估公司和行業(yè)協(xié)會得到關(guān)于客戶信用的資料，編制成商業(yè)信用報告。 信用決策通常分析企業(yè)信用政策變化時對收益和風(fēng)險的影響。 資料來源：內(nèi)部資料整理 84 財務(wù)管理建議三 : 控制成本，提高經(jīng)營效率 資料來源：內(nèi)部資料整理 如果保持四年中最低成本比率，可獲得稅前利潤占銷售額 53%，比四年中最高利率 %增長 %。 根據(jù) 99年成本降低的優(yōu)先考慮事項，若各項成本降低10%，稅前利潤增長 24% 各 年 成 本 費 用 同 稅 前 利 潤 對 比 1996 1997 1998 1999 最低比率利潤 稅前利潤 營業(yè)成本 營業(yè)費用 管理費用 財務(wù)費用 99 年 成 本 降 低 10% 后 稅 前 利 潤 增 長 大 于 10% 99年 99年成本 降低 10% 稅前利潤 營業(yè)成本 營業(yè)費用 管理費用 財務(wù)費用 85 財務(wù)管理建議四 : 針對目標客戶群的需求，在考慮公司戰(zhàn)略的前提下，采用三因素法定價，確?？蛻魸M意、市場份額和銷售利潤 有效定價的程序 成本 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略分目標 策略 定價策略 以成本為基礎(chǔ)的定價 產(chǎn)品 成本 價格 價值 顧客 以價值為基礎(chǔ)的定價 顧客 價值 價格 成本 產(chǎn)品 資料來源：內(nèi)部資料整理 顧客 競爭者 片面的定價程序 86 對外投資概況性建議一 : 加強科學(xué)論證，實施可行性研究 資料來源：內(nèi)部資料整理 市場分析 宏觀投資 環(huán)境分析 投資財 務(wù)分析 相關(guān)因 素分析 資源分析 ?政治形勢 ?經(jīng)濟形勢 ?文化教育 ?風(fēng)土人情 ?市場需求 ?市場容量 ?預(yù)計市場 占有率 ?資源存量 ?資源質(zhì)量 ?資源供應(yīng) ?相關(guān)技術(shù) ?相關(guān)地理環(huán)境 ?相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施 ?相關(guān)政策優(yōu)惠 ?其它相關(guān)因素 ?項目投入產(chǎn)出預(yù)計 ?內(nèi)部收益率 ?財務(wù)凈現(xiàn)值 ?投資利潤率 ?權(quán)益利潤率 87 對外投資概況性建議二 : 結(jié)合自身特點，發(fā)揮資源優(yōu)勢 , 明確投資方向，取得最大成功 發(fā)揮無形資產(chǎn)優(yōu)勢，提高知名度和美譽度，以白酒為主業(yè)，開拓優(yōu)質(zhì)品牌，實行多元化經(jīng)營。 強化資本運作，降低負債比率，提高投資效益，吸收銀行貸款，增加股權(quán)價值，建立雄厚的資本實力。 培養(yǎng)和鍛煉高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，實行現(xiàn)代 企業(yè)管理體系，降低成本，技術(shù)創(chuàng)新，搶占市場。 明確投資方向，投資新產(chǎn)業(yè)，開發(fā)新市場。對市場和投資項目科學(xué)預(yù)測，盡可能減少風(fēng)險。 88 報告目錄 ?綜述 ?組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理 ?營銷管理 ?財務(wù)管理和對外投資 ?生產(chǎn)及采供 定單生產(chǎn) 生產(chǎn)采購 倉儲 概況性建議 89 銷售部門對市場需求缺乏預(yù)測導(dǎo)致定單管理的推行 困難重重 定單流程 銷售公司 生產(chǎn)部 供應(yīng)商 銷售公司缺乏對市場需求的基本預(yù)測，盲目向生產(chǎn)部門下定單，造成生產(chǎn)和銷售的脫節(jié)，供需不平衡。同時，銷售公司對于自己定單的失誤不承擔(dān)責(zé)任，可以隨意變更放棄以前的定單，將損失完全轉(zhuǎn)嫁給了倉儲和供應(yīng)部門。倉儲部門承擔(dān)了較高的庫存成本，供應(yīng)部門則要面對供應(yīng)商的高額帳單。因此定單制的推行困難重重，自實施以來基本上流于形式而未發(fā)揮任何作用 。 物流 倉儲處 供應(yīng)處 采供部 供應(yīng)商 供應(yīng)商 90 目前的采購方式不利于降低成本提高質(zhì)量 采供部 供應(yīng)商 釀酒 1廠 釀酒 2廠 釀酒 3廠 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 包材采購 生產(chǎn)材料 采購 公司目前的采購方式不利于統(tǒng)一質(zhì)量標準，釀酒分公司只需在總公司規(guī)定的最低質(zhì)量標準以上采購生產(chǎn)材料即可，因此造成生產(chǎn)材料質(zhì)量實際上參差不齊。同時，分散采購，量小，價格高，而統(tǒng)一采購形成經(jīng)濟規(guī)模，提高公司議價能力，從而降低采購成本，節(jié)約公司生產(chǎn)成本。 采供部 目前的采購方式 建議的采購方式 91 生產(chǎn)部門與包裝材料采購部門工作難以協(xié)調(diào) 月度 采購計劃 包材 生產(chǎn)周期 新產(chǎn)品 市場前景 生產(chǎn)部門每月向采供部門下達采購計劃，采供部門也每月向供應(yīng)商下達采購計劃。月度采購計劃使得采購量和采購額較小，既不利于降低采購價格，也不利于供應(yīng)商安排生產(chǎn)。 部分包材生產(chǎn)周期較長，如禮盒的生產(chǎn)周期為 15天，打樣一般需兩個月時間，因此生產(chǎn)部門如果不提前向采供部門下采供計劃的話，往往會延誤生產(chǎn) 新開發(fā)出的品牌市場前景難以預(yù)測，當出現(xiàn)預(yù)期外的暢銷時，采供部門按一般規(guī)律按排的包材供應(yīng)往往難以滿足生產(chǎn)需要，而出現(xiàn)滯銷狀況時，包材又會出現(xiàn)過剩。 92 有限的倉儲容量將制約產(chǎn)量的提高 供應(yīng)商倉庫 供應(yīng)商倉庫 供應(yīng)商倉庫 包材倉庫 窖池 窖池 窖池 基酒倉庫 建設(shè)中基酒倉庫 勾兌 檢驗 包裝 包材庫存能力非常有限，倉儲周轉(zhuǎn)期只有 2天，大量包材存儲在供應(yīng)商倉庫，運輸滯后會影響生產(chǎn)。 生產(chǎn)工藝流程： 兩個倉儲的瓶頸 目前基酒庫存能力只有 2萬噸， 2023年 9月新建成 3萬噸基酒倉庫，將緩解基酒庫存壓力 93 缺乏需求預(yù)測定單推行困難 采購方式分散價高質(zhì)量不穩(wěn) 部門協(xié)調(diào)不夠包材采購不便 倉儲容量有限制約產(chǎn)量提高 產(chǎn)量 3萬噸 銷售額 10億 利稅 產(chǎn)量 10萬噸 銷售額 50億 成為行業(yè)內(nèi)第二與行業(yè)內(nèi)第三拉開距離 資料來源：新華信訪談與分析 1999年 2023年 問題總結(jié) : 生產(chǎn)與采供的四大問題 組織結(jié)構(gòu)和 人力資源管理 生產(chǎn)及采供 營銷管理 財務(wù)管理和 對外投資 94 生產(chǎn)與采供的概況性建議 加強生產(chǎn)部門和銷售部門的業(yè)務(wù)協(xié)作，建立面向市場的生產(chǎn)機制，銷售部門對市場進行短期需求預(yù)測，提高準確性，降低生產(chǎn)的盲目性。 改進生產(chǎn)工藝，攻克白酒在低溫下容易出現(xiàn)沉淀的技術(shù)難關(guān)，精益求精，滿足消費者的需求 施行統(tǒng)一采供，將生產(chǎn)材料和包裝材料的采購供應(yīng)集中到采供部門，降低采購成本。統(tǒng)一質(zhì)量標準。 解決倉儲環(huán)節(jié)的瓶頸問題，為實現(xiàn)公司遠期發(fā)展戰(zhàn)略目標奠定基礎(chǔ)