【正文】 個信息的歸結者 ， 它的功能是將供 、 產(chǎn) 、 銷中的數(shù)量信息轉變?yōu)閮r值信息 ， 是物流的價值反映 。 而 ERP系統(tǒng)則將財務計劃和價值控制功能集成到了整個供應鏈上 。 ? (或地區(qū) )經(jīng)營事務處理方面的差別 ?現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展 ， 使得企業(yè)內部各個組織單元之間 、企業(yè)與外部的業(yè)務單元之間的協(xié)調變得越來越多和越來越重要 ， ERP系統(tǒng)應用完整的組織架構 ， 從而可以支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū) 、 多工廠 、 多語種 、多幣制應用需求 。 ? ?隨著 IT技術的飛速發(fā)展 ， 網(wǎng)絡通信技術的應用 ， 使得ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)對整個供應鏈信息進行集成管理 。ERP系統(tǒng)采用客戶 /服務器 (C/S)體系結構和分布式數(shù)據(jù)處理技術 ， 支持 Inter/Intra/Extra、 電子商務 (Ebusiness、 Emerce)、 電子數(shù)據(jù)交換(EDI)。 此外 ， 還能實現(xiàn)在不同平臺上的互操作 。 一、 能力需求計劃的概念 ?（ 一 ） 什么是能力需求計劃 ?能力需求計劃 (Capacity Requirements Planning， CRP)是對物料需求計劃 （ MRP） 所需能力進行核算的一種計劃管理方法 。 具體地講 ， CRP就是對各生產(chǎn)階段和各工作中心 （ 工序 ） 所需的各種資源進行精確計算 ， 得出人力負荷 、 設備負荷等資源負荷情況 ， 并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負荷的平衡工作 。 ?能力需求計劃中的能力是指在一定條件下 (如人力 、 設備 、 面積 、 資金等 )單位時間內企業(yè)能持續(xù)保持的最大產(chǎn)出 ， 能力需求計劃的對象是 工作中心 。 ?MRP是在資源無限的條件下編制的 ， 該計劃是否可行 ，還要進行分析 。 分析的主要內容是確立是否有足夠的物料和生產(chǎn)能力 。 如果有物料 ， 可是沒有足夠的生產(chǎn)能力 ,則無法完成原有的生產(chǎn)指標 。 反過來 ， 如果有足夠的生產(chǎn)能力 ， 但沒有必需的物料 ， 生產(chǎn)能力也只好閑置起來停工待料 。 （二）能力需求計劃的作用 ?MRP是在資源無限的條件下編制的 ， 能力需求計劃 （ CRP）旨在通過分析比較 MRP的需求和企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力 ， 及早發(fā)現(xiàn)能力的瓶頸所在 ， 從而為實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)任務而提供能力方面的保障 。 ?能力需求計劃可解決如下問題： ?（ 1） MRP涉及的物料經(jīng)過哪些工作中心加工 ? ?（ 2） 這些工作中心的可用能力是多少 ？ 這些工作中心在計劃展望期中各計劃周期的可用能力是多少 ？ ?（ 3） MRP涉及的物料在各工作中心的負荷是多少 ？ 這些物料在各工作中心 、 各計劃周期的負荷又是多少 ？ ?能力需求計劃 (CRP)與粗能力需求計劃 (RCP)的功能相似 ， 都是為了平衡工作中心的能力與負荷 ， 從而保證計劃可行性與可靠性 。 但能力需求計劃與粗能力需求計劃又有區(qū)別 ， 這些區(qū)別可由下表描述 。 （三） 能力需求計劃的運行流程 ?能力需求計劃 （ CRP） 的運行流程如下圖所示 。 它是根據(jù)物料需求計劃 (MRP)和各物料的工藝路線 ，對在各個工作中心加工的所有物料計算出加工這些物料在計劃周期上要占用該工作中心的負荷小時數(shù) ，并與工作中心的能力 （ 即可能提供的能力 ， 如工時 、臺時等 )進行比較平衡的過程 。 物料需求計劃(MRP)能力需求計劃(CRP)工藝路線工時定額工作中心能 力 （四）能力需求計劃在 ERP中的層次關系 ?能力需求計劃 （ CRP） 與物料需求計劃 （ MRP） 一樣 ，同處在 ERP系統(tǒng)的管理層 ， 它與其它計劃的關系如下圖所示 ， 其中 ， PAC為車間作業(yè)管理 (Production Activity Control， PAC)。 MPSMRPCRPRCPPAC平衡平衡 （五）能力需求計劃的分類 ?ERP的能力需求計劃可分為兩類： 無限能力計劃 和 有限能力計劃 。 ?有限能力計劃： 是指工作中心的能力是不變的或有限的 ，計劃的安排按照優(yōu)先級進行 。 先把能力分配給優(yōu)先級高的物料 ， 當工作中心負荷已滿時 ， 優(yōu)先級別低的物料被推遲加工 ， 即訂單被推遲 。 這種方法由于按優(yōu)先級分配負荷不會產(chǎn)生超負荷 ， 可以不作負荷調整 。 這里的優(yōu)先級是指物品加工的緊迫程度 ，優(yōu)先級數(shù)字越小說明優(yōu)先級越高 。 ?無限能力計劃： 是指不考慮能力的限制 ， 而對各工作中心的能力和負荷進行計算 ，產(chǎn)生出工作中心能力與負荷報告 。 ? 當負荷 能力時稱為超負荷 （ 或能力不足 ） 狀態(tài) ， 此時對超過的部分進行負荷調整 ， 負荷調整的策略有： ?延長工作時間 ?使用替代 ?轉移負荷工作中心 ?作出購買的決策 ?選擇替代工序 ?進行外協(xié)加工等 在采取以上各項措施均無效的情況下 ， 可以延期交貨或取消訂單 。 ? 無限能力計劃只是暫時不考慮能力的約束 ， 盡量去平衡與調度能力 ，發(fā)揮最大能力 ， 或進行能力擴充 ， 目的是為了滿足市場的需求 ， 體現(xiàn)企業(yè)以 “ 市場為中心 ” 的戰(zhàn)略管理思想 。 ? 目前 ， 大多數(shù) ERP系統(tǒng)都是采用無限能力計劃方式 。 二、工作中心及其能力 ?工作中心 (Work Center， WC)是基于設備和勞動力狀況 ， 將執(zhí)行相同或相似工序的設備 、 勞動力組成一個生產(chǎn)單元 。工作中心能力是指工作中心在一定的時間周期內完成的出產(chǎn)率 。 ?工作中心既是物料需求計劃 (MRP)與能力需求計劃 (CRP)運算的基本單元 ， 是核算能力的基本單元 ， 是平衡負荷和能力的基本單元；是車間分配作業(yè)任務和安排詳細進度計劃的基本單元；是車間作業(yè)計劃完成情況的數(shù)據(jù)采集點；是計算加工成本的基本單元 。 ?工作中心能力數(shù)據(jù) 是 ERP系統(tǒng)的重要基礎數(shù)據(jù) ， 利用 CRP進行能力核算的基本前提是必須有正確完善的工作中心能力數(shù)據(jù) 。 ?建立工作中心能力數(shù)據(jù)通常包括 選擇計量單位 、 計算定額能力 和 計算實際能力 等三個步驟 。 ?（ 1） 選擇計量單位：工作中心的能力用在一定的時間周期內完成的出產(chǎn)率表示 。 通常用于表示能力的單位有： ?標準小時 (時間 ) ?公斤或噸 (重量 ) ?米 (長度 ) ?件數(shù) (數(shù)量 ) ?（ 2） 計算定額能力：定額能力是在正常的生產(chǎn)條件下工作中心的計劃能力 。 計算定額能力所需的主要信息有： ?每班可用操作人員數(shù) ?可用的機器數(shù) ?單機的額定工時 ?工作中心的利用率 （ ＝實際直接工作工時數(shù)／計劃工作工時數(shù) ） ?工作中心的效率 （ ＝完成的標準定額工時數(shù)／實際直接工作工時數(shù) ） ?在該工作中心每天排產(chǎn)的小時數(shù) ?每天開動班次 ?每周的工作天數(shù) ?基于上述信息 ， 工作中心的定額能力可用下式表示： 工作中心的定額能力＝可用機器數(shù)或人數(shù) 每班工時 每天的開班數(shù) 每周的工作天數(shù) 利用率 效率 例如 ：某企業(yè)某工作中心由 6名工人操作 6臺機床 ， 每班 8小時 ， 每天 l班 ， 每星期 5天 ， 利用率為 90％ ， 效率為 95％ ，則一周的定額能力為： 6 8 l 5 ＝ 定額工時 。 ?（ 3） 計算實際能力 ?實際能力是通過記錄某工作中心在某一生產(chǎn)周期內的產(chǎn)出而決定的 ， 也稱歷史能力 。 ?工作中心的實際能力可用下述表示： 工作中心實際能力 =工作中心在數(shù)周期內的定額工時 /周期數(shù) 例如 ：某工作中心 WC1的星期一～星期五的實際能力為 180、2 20 190和 170定額工時 ， 則該工作中心的實際能力為： （ 180＋ 210＋ 205＋ 190＋ 170） /5＝ 191工時定額 。 （ 1） 對工作中心能力數(shù)據(jù)一定要及時地進行維護 ， 以確保工作中心能力數(shù)據(jù)的準確性 。 （ 2） 若工作中心定額能力與其實際能力之差超過允許偏差 ， 應及時檢查偏差原因并予以修正 。 造成工作中心定額能力與其實際能力之差超過允許偏差的原因主要來源于： ? 實際能力的測定期間對工作中心來講不具有代表性 ? 工作中心的效率或利用率不準確 ? 工作中心變化： ? 停機 —— 停機時間超過計劃數(shù) ? 工人 —— 工人是否有效地使用機器 ? 維護 —— 預防性維修改變 ? 加班 —— 是否過分地加班而降低效率 ? 產(chǎn)品組合 —— 產(chǎn)品組合是否改變 ? 缺勤 —— 缺勤的水平是否高于計劃 ? 零件短缺 —— 是否停工待料 ? 質量 —— 是否有很多零件報廢 ? 工程改變 —— 是否有額外的工程改變 ? 操作人員的熟練程度 三、能力需求計劃的編制 ?（ 一 ） 能力需求計劃的編制步驟 ?CRP的編制步驟主要有五步：收集數(shù)據(jù) 、 計算負荷 、 分析負荷情況 、 能力／負荷調整 、 確認能力需求計劃 。 ? （ 1） 已下達車間訂單 ?已下達車間訂單指已釋放或正在加工的訂單 。 定單上表示每種零件的數(shù)量 、 交貨期 、 加工工序 、 準備時間和加工時間 、 工作中心號或部門號設備號 。 ?由于已下達車間訂單用了工作中心的一部分能力 ， 因此在制定 CRP時必須將該因素考慮進去 。 同時為了 CRP的準確性必須根據(jù)生產(chǎn)進度進行實時維護已下達車間訂單 。 （ 2） MRP計劃訂單 ?MRP計劃定單來自 MRP輸出 ， 是通過 MRP的計算而得到的產(chǎn)品零部件的凈需求和需求日期 。 ? MRP計劃訂單是 MRP輸出的尚未釋放的訂單 。 它將占有工作中心的能力 。 （ 3） 工作中心能力數(shù)據(jù)：包括 定額能力 和 編制訂單計劃的必要信息 。 ?工作中心能力數(shù)據(jù)包括每天班次 、 每班小時數(shù) 、 每班人數(shù) 、 每班設備數(shù) 、 效率 、 利用率及超額系數(shù)等 。 ?工作中心編制訂單計劃的必要信息包括： ? 計劃排隊時間 （ 工件等待加工的平均時間 ） ? 移動時間 （ 把工件從一個工序搬到另一個工序所需的時間 ） （ 4） 工藝路線數(shù)據(jù) 工藝路線是表達 BOM中制造物料的加工與傳遞順序的資料 。工藝路線描述一個或若干個物料從現(xiàn)行庫存狀態(tài)經(jīng)過加工到另一個庫存狀態(tài)的過程 。 工藝路線是能力需求計劃運算時的重要信息 ， 主要提供物料加工的工序 、 工作中心和工時定額 （ 準備時間 、 加工時間 ）等數(shù)據(jù) 。 （ 5） 工廠生產(chǎn)日歷 工廠生產(chǎn)日歷是企業(yè)用于編制計劃的特殊日歷 ， 該日歷一般將不工作的日期排除 (星期天 、 法定假日及其他非生產(chǎn)日期 )。 ? ? 將所有的訂單分派到有關的工作中心上 ， 然后確定有關工作中心的負荷 ， 并從定單的工藝路線記錄中計算出每個工作中心的負荷 。 ? 當不同的訂單使用同一個工作中心時 ， 將按時間段合并計算 。 ? 最后 ， 將每個工作中心的負荷與工作中心記錄中存儲的額定能力數(shù)據(jù)進行比較 ， 得出工作中心負荷 (需求 )和能力之間的對比以及工作中心的利用率 。 ? ?能力需求計劃需分析出工作中心的負荷情況 (負荷不足 、 負荷剛好或超負荷 )， 并分析存在問題的時間和問題的程度 。 ? ?能力需求計劃中有兩個要素：能力和負荷 。 ?在解決負荷過小或超負荷的能力問題時 ， 應視具體情況對能力和負荷進行調整： ?增加或降低能力 ?增加或降低負荷 ?兩者同時調整 。 ?調整能力的方法有 加班 ， 增加人員與設備 ， 提高工作效率 ， 更改工藝路線 ， 增加外協(xié)處理等 ?調整負荷的方法有 修改計劃 ， 調整生產(chǎn)批量 ， 推遲交貨期 ， 撤消訂單 ， 交叉作業(yè)等 。 ? ?在經(jīng)過分析和調整后 ， 將已確定的調整措施中有關的修改數(shù)據(jù)重新輸入 。 （二） CRP的編制案例 ?例 [編制 CRP計劃案例 ] 某產(chǎn)品 A的物料清單見圖 ,其主生產(chǎn)計劃 、 庫存信息 、 工藝路線及工作中心工時定額信息和工序間隔時間見表 (a)～ (d)；零件 B、 C的批量規(guī)則均是： 2周凈需求 ， 零件 E的批量規(guī)則是： 3周凈需求 ， 零件F的批量規(guī)則是：固定批量 80；每周工作 5天 ， 每天工作 6小時 ， 每個工作中心有一位操作工 ， 所有的工作中心利用率和效率均為 95％ 。 試編制其能力需求計劃 （ CRP） 并分析其能力情況 。 ?解：能力需求計劃 （ CRP） 是在物料需求計劃 MRP編制之后 ，對 MRP進行驗證的處理過程 。 為此 ,我們必須先編制 MRP計劃 ，再編制能力需求計劃 ， 而能力需求計劃的編制則包括計算工作中心能力 、 用倒序排產(chǎn)法計算每道工序的開工日期和完工日期 、 編制負荷圖等三個步驟 。 1. 編制 MRP計劃 根據(jù)第 8章介紹的 MRP編制方法及例題的已知條件 ， 可編制產(chǎn)品 A的 MRP計劃 ， 如表 。 編制能力需求計劃 （ C