【正文】 更加嚴重，作為客戶端的中小企業(yè)，市場影響力太微薄，根本無法管理供應(yīng)商。但通過和大廠商的合作或許能夠解決這個問題。 ? ? 【 案例 】 ? 阿迪達斯的供應(yīng)商選擇 ? 阿迪達斯在全球每年大概銷售 23000萬套服裝。它的 OEM工廠本來 30幾個，現(xiàn)在一路減少，據(jù)傳 2023年準備減少到 9家或是 7家。一般的服裝廠 10%的毛利根本沒辦法保證盈余，阿迪達斯的代工廠雖然只有 10%的毛利，但因為不受外部波動干擾，所以工廠仍然能夠生存和發(fā)展，許多中小企業(yè)也熱衷于成為阿迪達斯的代工廠。 ? 因為有大批的面料商想和阿迪達斯簽約，因此，這些代工廠可以運用阿迪達斯大批量采購的影響力去影響面料商。代工廠可以要求面料的確切到達時間，若不到，工廠產(chǎn)生的空運費用就由面料商負責(zé)；若提供的面料質(zhì)量有問題，廠家抽檢超過 3%不合格，就可以改變成全檢，檢驗費用由面料商負責(zé)；若發(fā)現(xiàn)面料有問題，要求換面料，換料的費用仍然由面料商負責(zé)。 ? 阿迪達斯幫助它的代工廠降低了波動來源，使得這些代工廠只要持續(xù)不斷地強化管理水平，持續(xù)不斷地用時間換取更多更好的客戶，就能夠越做越好。 ? ? 內(nèi)部波動指的是來自技術(shù)端遺留給車間解決的一些問題：如過程失控、設(shè)備故障、質(zhì)量不良、人員流動、安全事故等等原因帶來的干擾。 ? 豐田汽車公司認為：相同的問題一再重復(fù)發(fā)生，是管理上不負責(zé)任的行為。比如，水龍頭每天都不關(guān)，每天都會淹水，解決的辦法并不是每天拖地，而是要找到水龍頭，即亂源，這才是杜絕混亂現(xiàn)象的根本。 ? ? 制造過多的損失原因分析與改善策略 ? ? （一）制造過多效率損失的原因分析 ? 整體生產(chǎn)效率的改善，在于瓶頸的解決。同理，非瓶頸的資源利用率，不是完全由全部產(chǎn)能決定，而是由系統(tǒng)中的制約條件即瓶頸決定的。例如，企業(yè)利用生產(chǎn)中的非瓶頸資源，開足馬力，超時超量，一口氣把產(chǎn)品全部做出來，變成半成品。而生產(chǎn)瓶頸并未解決，所以半成品并不能成為最后的產(chǎn)品，更不可能成為最后的效益。在這種情況下，很可能會給企業(yè)造成重大的損失，其中包括： ? ? 積壓流動資金 ? ? 庫存搬來搬去 ? ? 庫存可能因為搬來搬去產(chǎn)生質(zhì)量問題 ? ? 客人若取消訂單，則生產(chǎn)出來的半成品就得統(tǒng)統(tǒng)報廢 ? 所以說，盲目地追求非瓶頸資源的局部優(yōu)化，或者最大效能地在局部進行生產(chǎn)，反而會造成浪費。 ? ? （二）制造過多效率損失的改善策略 ? 在管理上有一句話叫做“啟動資源，并不等于有效地利用資源”。 ? 即便企業(yè)把非瓶頸工序的效率提高了，也只不過是制造出來更多庫存的半成品，事實上可能是制造出來更多的等待，對效率而言可能不是提升，而是降低。因此，企業(yè)要想避免制造過多造成的效率損失，唯一的出路是不斷找到企業(yè)的瓶頸，并努力改善，而不該只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兌現(xiàn)成能改善整體效率的改善，才是真正有效的、有價值的改善。 ? ? 【 自檢 61】 ? 生產(chǎn)的內(nèi)部波動有哪些？ ? ________________________________________________________________________________________ ? ____________________________________________ 第十二講 制造不良品的效率損（下） 效率損失分析機制的運行邏輯 ? （一）效率損失分析機制的建立 ? 效率損失分析機制建立的前提，是創(chuàng)造出容易讓問題浮現(xiàn)出來的環(huán)境和條件，創(chuàng)造出易于發(fā)現(xiàn)問題的環(huán)境和工具。具體步驟如下： ? ? ? 作業(yè)的流線化是指組建起一種暢通有序的流水線，把各種不同設(shè)備按照工序排列在一起，讓產(chǎn)品可以單件流動。 ? ? ? 動作的標準化是指排除一些波動因素，盡可能把動作按照正確的模式固定化。 ? ? 簡單來說，目視化就是將需要管理的部門都置于管理者的視線之內(nèi)。企業(yè)的每一個部門里都有自己的管理者，盡管問題出在其他部門，卻可能影響到本部門。對于其他部門出現(xiàn)的問題，可能自己看不到或者管不了，在這種情況下，建立一個目視化的環(huán)境，就能有效減少各部門之間的隔膜，加強聯(lián)系和協(xié)調(diào)，促進部門之間的協(xié)作。 ? ? ? 所謂“安燈”是在每臺設(shè)備的上面裝一個警告燈，當(dāng)一個產(chǎn)品生產(chǎn)出來，質(zhì)量有問題時，設(shè)備可以自動偵測，自動發(fā)出警告，自動停止生產(chǎn)。 ? 這種做法也可以擴大到整個流水線的范圍。 ? ? 【 案例 】 ? 豐田公司的流水線“安燈”設(shè)置 ? 豐田公司在每個工人的工作臺前面裝了一個警告燈和按鈕。只要一拍按鈕，警告燈就亮。只要燈一亮，基本上這條流水線就會全部停下來。同時，所有相關(guān)環(huán)節(jié)的管理人員都會在 30秒之內(nèi)到現(xiàn)場解決問題；假如還沒辦法發(fā)現(xiàn)原因，在不超過 5個節(jié)拍的時間內(nèi)，工作主導(dǎo)員就應(yīng)到現(xiàn)場；假如流水線停工超過 10分鐘，廠長應(yīng)到達現(xiàn)場；假如停工一個小時以上，總經(jīng)理就應(yīng)到達現(xiàn)場，在現(xiàn)場找到問題的原因并加以解決，保證以后不再發(fā)生類似問題。因此，雖然流水線停工，但能迅速找到問題的原因并加以解決，就能避免更多的損失。 ? （二）為分析項目設(shè)定測量基準 ? 進行效率損失的分析，要為分析項目設(shè)定測量的基準。即反對用太復(fù)雜的方法檢查和改正錯誤，要用最簡單、最正確的方法解決問題，因為復(fù)雜本身就是一種浪費。 ? ? （三）建立數(shù)據(jù)采集流程與權(quán)責(zé)分工 ? ? ? ? 奔赴現(xiàn)場 ? 相關(guān)的管理人員在規(guī)定的時間之內(nèi)必須到達現(xiàn)場，根據(jù)實際情況解決問題。這種方法簡稱“三現(xiàn)”：即現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實。 ? ? 【 案例 】 ? 豐田公司的現(xiàn)場解決方法 ? 豐田公司認為，管理者絕不能在辦公室里靠閉門造車來解決問題。哪一道工序、哪一個工位出了問題，管理者必須及時奔赴現(xiàn)場，到現(xiàn)場看現(xiàn)物，按照實際所采集的事實，即現(xiàn)實來作判斷，絕不能靠猜測和經(jīng)驗去判斷和解決問題。 ? ? 連問五個為什么 ? 連續(xù)問五個為什么，在豐田公司叫現(xiàn)場 QCC 。連續(xù)問為什么，是為了先找到出現(xiàn)問題的原因。即用所謂的事前管理，找出問題的根源，在問題還沒出現(xiàn)時，就想辦法把可能出現(xiàn)問題的隱患控制住。 ? 【 案例 】 ? 地上一灘油的解決辦法 ? 某企業(yè)地上有一灘油，應(yīng)該怎么解決？該企業(yè)管理者通過提出一系列問題，找到了問題的答案。 ? 管理者問：油是怎么出來的？回答是設(shè)備漏油；設(shè)備為什么漏油？回答是油封壞了；是不是所有的機器都漏油呢？回答是只有新?lián)Q油封的3臺機器漏油。就此管理者得出結(jié)論，問題出在新采購的油封上。再往下追查，發(fā)現(xiàn)原來是采購人員收受了回扣，買來的油封不合格。 ? 由此可見，作為管理者，不是只找人將油打掃干凈就算解決問題了，而是需要根據(jù)實際情況查找問題的根源，找到了根源才能保證以后不出現(xiàn)同樣的問題。 ? ? 就地討論、就地提案、就地整改 ? ? ? 提案 ? 鼓勵員工以個人或團隊方式提出改善提案、參與各種持續(xù)改善活動。 ? ? QCC ? QCC意為質(zhì)量小組。質(zhì)量小組是幾個同樣工種的人，例如三個電焊工集合起來，共同討論電焊問題應(yīng)該怎么解決。 ? ? QIT ? QIT是質(zhì)量改善任務(wù)小組，專門解決跨部門的問題。因為有些問題很可能跨越了好幾個部門，必須要成立一個跨部門的團隊來解決這種問題，這個小組叫 QIT。 ? （四）建立分析結(jié)果的反饋 /匯報系統(tǒng) ? 通過建立容易讓問題浮現(xiàn)出來的機制和環(huán)境，通過現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)和解決問題，得出正確的整改信息，并反饋給源流部門（源流部門是指管理出現(xiàn)問題的部門），然后由源流部門拿出一份整改文件，并貫徹下去，以防止同樣的錯誤再次發(fā)生。 ? 可以說，不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、并建立分析結(jié)果的反饋 /匯報系統(tǒng)，能形成企業(yè)最佳實踐經(jīng)驗的積累平臺，使企業(yè)的管理能夠不斷地得到傳承和改善。 改善活動的策劃與執(zhí)行 ? 改善活動的策劃與執(zhí)行 ? ? （一）為改善活動創(chuàng)造環(huán)境和條件 ? ? 企業(yè)要為效率損失的改善創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)問題的環(huán)境和工具。如前所述，流線化、標準化、 5S、目視化管理、安燈等，都是為了達到這個目的。 ? 、統(tǒng)一解決問題，鼓勵使用共同改善語言 ? ? 界定權(quán)責(zé) ? 如前所述，企業(yè)應(yīng)該界定提案制度、 QCC和 QIT的權(quán)責(zé)劃分。 ? ? 統(tǒng)一解決問題的方法和工具，鼓勵人人使用統(tǒng)一后的共同改善語言 ? 有很多系統(tǒng)的問題解決方法和工具，比如 QCS、 8D、 6西格瑪?shù)?。它們都是溝通的工具，都有解決問題的一套共同語言?？梢赃x擇一種，并把所有的名詞統(tǒng)一起來，每次開會都鼓勵使用共同語言進行交流，這樣改善文化就能在企業(yè)中慢慢形成。 ? ? ? 堅持改善的價值觀 ? ? 堅持鼓勵改善意識 ? ? 獎勵改善行為 ? ? 宣揚改善成果 ? 【 案例 】 ? 豐田公司的“光榮走廊” ? 在豐田公司有一條光榮走廊， 80米的墻壁上貼滿了大頭貼。大頭貼上是改善提案的得獎作品，內(nèi)容包括從發(fā)現(xiàn)問題、分析原因，一直到最后成果的比對。豐田公司承諾，只要豐田公司不倒閉，大頭貼就不會被撕下來。所以很多豐田員工這一輩子最大的心愿，就是他的提案能夠被入選為佳作，他的大頭貼能夠被貼上去，認為這是很光榮的事情。當(dāng)然，相應(yīng)的，豐田公司員工的改善意識都相當(dāng)強烈，而豐田公司的效益也是全世界有目共睹的。 ? 因此，作為管理者要想盡辦法鼓勵員工的這種光榮意識、榮耀意識。 ? ? ? 建立積累平臺 ? ? 標準化 ? ? 防呆措施 ? ? 保證執(zhí)行力通道貫穿 ? 【 案例 】 ? 現(xiàn)場效率損失的“第八大浪費” ? 豐田公司認為，全力激活員工的智慧和潛能是最有價值的一件事情。除去之前所講的七大現(xiàn)場效率損失，第八大浪費是不懂得運用工人的智慧，這是最大的浪費。 ? （二）結(jié)語 ? 困難是成功的階梯，成功者把克服困難作為自己成功的階梯，當(dāng)作阻擋競爭對手的壁壘。越難做到，就意味著越難被模仿，也就是說，越是困難的，就越值得去做。所以企業(yè)應(yīng)該下定決心、鼓足勇氣，踩著困難逐級往上走，這才是成功的必然途徑；裹足不前的人，永遠只能在山腳下徘徊。企業(yè)應(yīng)該從最基礎(chǔ)、最常見的方面開始改善，做一個算一個，解決一個就上一個臺階，耐心耕耘就必有收獲。 ? ? 【 自檢 71】 ? 怎樣才能在企業(yè)中創(chuàng)造出樂于面對問題的氛圍？