企業(yè)資源計劃的應(yīng)用及項目管理的實施-資料下載頁
2025-03-05 00:28本頁面
【正文】 持這種觀點的人認為只要配備足夠的 IT技術(shù)人員就能完成 ERP的實施。他們看不到 ERP實施對于企業(yè)的管理模式、權(quán)力分配和文化所產(chǎn)生的沖擊，也看不到 ERP的運行對于這些要素的依賴。在他們看來，引進 ERP軟件和引進一套生產(chǎn)設(shè)備差不多，只要對有關(guān)人員進行一下培訓讓他們會使用就行了，無須對企業(yè)的管理體系（包括業(yè)務(wù)流程、考核標準、激勵機制）、企業(yè)文化進行修改或調(diào)整?？傊?，在實施過程中關(guān)注的只是設(shè)備和系統(tǒng)，再多一點就是業(yè)務(wù)流程，很少關(guān)注人、人的感受、人的情緒和人的利益。對人的忽視，其后果輕則導(dǎo)致 ERP實施成本增加，重則導(dǎo)致項目下馬。 錯把操作當管理 ? 這種觀點把操作模式同管理模式混為一談，認為只要上 ERP系統(tǒng)就等于上一套先進的管理模式。其實， ERP是一種工具，它將公司大部分業(yè)務(wù)流程自動化，是通過信息技術(shù)固化了的操作模式。操作模式規(guī)定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及部門之間在業(yè)務(wù)活動中的相互關(guān)系，即企業(yè)辦事的方式，但它并不能保證這種關(guān)系會被遵守，這種辦事方式會被采納。這就同ISO9000質(zhì)量保證體系非常相似，按照 ISO9000標準建立起來的質(zhì)量保證體系提供了一整套保證質(zhì)量的操作方式，但是如果企業(yè)不設(shè)法讓員工按照這種方式進行操作，質(zhì)量保證體系只是一紙空文。操作模式只是管理模式的一部分，除了操作模式之外，管理模式還包括報告關(guān)系體系、績效考核體系和激勵機制。有了這些體系的支撐，操作模式才有可能真正起作用。 ? 操作模式只管事，管理模式既管人又管事，這就是兩種模式的區(qū)別。誤把操作模式看成管理模式，必將導(dǎo)致在實施 ERP過程中忽視報告關(guān)系體系、績效考核體系和激勵機制，不對它們作相應(yīng)的調(diào)整或改造，最終必然導(dǎo)致 ERP系統(tǒng)不能充分發(fā)揮其功用，甚至被束之高擱。 以 ERP實施代替企業(yè)的變革 ? 持這種觀點的人錯誤地把 “ 借助 ERP可以提升企業(yè)的管理水平 ” 理解為 “ 只要上了 ERP什么問題都可以解決了 ” ，以為 ERP的實施可以代替一場艱苦的管理變革，把實施 ERP當成了通向高水平管理的捷徑。如前所說， ERP是一種軟件系統(tǒng)，它所提供的只是操作模式。操作模式只告訴人們怎么高效率地做事情，而并沒有告訴企業(yè)應(yīng)該怎樣讓員工積極地工作，因為這是管理模式所要解決的問題。企業(yè)的變革不僅要制訂高效的辦事程序，而且更重要的是讓員工接受并自覺地執(zhí)行高效的程序，并且建立相應(yīng)的管理體系保障高效辦事程序的執(zhí)行。僅僅有了高效運作的手段（ ERP），企業(yè)還并不一定就能高效地運作，還需要進行高效運作的環(huán)境和技能。這就好比有了車還要有好的路和駕駛技術(shù)才能快速行駛。因此，實施 ERP充其量只能是企業(yè)管理變革的一個組成部分（手段的變革），它需要企業(yè)其它方面變革的配合和支持，絕對不能代替企業(yè)的變革。想通過實施 ERP走捷徑，其結(jié)果肯定是事與愿違。 削足適履業(yè)務(wù)流程重組 ?以實施 ERP為目的的業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）應(yīng)該包括以下幾個步驟： ?建立業(yè)務(wù)目標，如縮短時間、降低成本、提高質(zhì)量、提高客戶滿意度等。 ?識別需要再造的流程：找出阻礙業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)的關(guān)鍵流程。 ?理解現(xiàn)有流程，了解現(xiàn)有系統(tǒng)的問題，對現(xiàn)有流程的時間、成本和產(chǎn)出進行評估，為再造后流程的評測設(shè)立基準。 ?結(jié)合 ERP提供的技術(shù)可能性再造流程。 ?對再造的流程進行試點，將結(jié)果與目標想對照，根據(jù)對照結(jié)果進行修正或調(diào)整。 2/3 ?但是，有一種論點認為，進行業(yè)務(wù)流程重組不需要深入地了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。其理由是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程過多的了解會限制人們在流程再造時的創(chuàng)造性。因此，在進行業(yè)務(wù)流程重組時， ERP實施顧問很少去了解企業(yè)中的工作流、信息流、物流和資金流，不去分析現(xiàn)有流程與企業(yè)目標之間的關(guān)系，不去認識現(xiàn)有流程的問題，就匆匆開始 “ 設(shè)計 ” 新的流程，把 ERP中固化的業(yè)務(wù)流程生搬硬套到企業(yè)頭上。這樣的業(yè)務(wù)流程重組，把企業(yè)交給的使命拋在一邊，把它自己作為目的，怎么讓企業(yè)員工接受？怎么能幫助企業(yè)解決實際問題、實現(xiàn)其目標呢？ 3/3 ? 認為 “ 進行業(yè)務(wù)流程重組不需要深入地了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程 ” 的觀點，其誤區(qū)在于：它把現(xiàn)有流程分析同流程設(shè)計混為一談，把設(shè)計時的創(chuàng)新與設(shè)計前的流程分析對立起來。事實上，對現(xiàn)有流程的深入分析對于成功地進行業(yè)務(wù)流程重組是非常重要的。因為通過深入分析至少可以了解現(xiàn)有流程的缺陷及其原因，在設(shè)計新的流程避免重蹈覆轍；其次，通過深入分析，還可以看清現(xiàn)有運作體系各部分之間的關(guān)聯(lián)，從而避免在新流程設(shè)計時的顧此失彼。對于 ERP實施顧問而言，通過深入分析現(xiàn)有流程，可以對企業(yè)的業(yè)務(wù)運作有一個全面的了解，在實施過程中取得主動。對于企業(yè)員工而言，分析現(xiàn)有流程也是一個理清思路的極好機會，因為他們平日忙于應(yīng)付工作，沒有時間來從總體流程的角度來認識自己的工作。
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