【正文】 態(tài)度 員工／ 人力資源 組織程序 領(lǐng)導(dǎo) 價值鏈 策略 協(xié)調(diào)與合作 價值鏈管理成功的六要件 (續(xù) ) 彈性的工作設(shè)計 、 有效的人員雇用程序以及持續(xù)的訓(xùn)練 。 技術(shù)投資 組織文化 與態(tài)度 員工／ 人力資源 組織程序 領(lǐng)導(dǎo) 價值鏈 策略 協(xié)調(diào)與合作 價值鏈管理成功的六要件 (續(xù) ) 包 括 分 享 、合作 、 公開 、 彈性 、互相尊重及信賴 。 價值鏈管理的利益 價值鏈的利益 價值鏈管理的障礙 文化態(tài)度 組織障礙 所需能力 人 價值鏈 管理障礙 拒絕或不愿意分享信息 、 不肯改變現(xiàn)狀及安全因素等問題 。 價值鏈管理的障礙 (續(xù) ) 文化態(tài)度 組織障礙 所需能力 人 價值鏈 管理障礙 ? 缺乏信賴－不愿分享彼此的信息 、 能力和程序等 。 ? 過度信賴－導(dǎo)致偷竊智慧財產(chǎn)。 ? 智慧財產(chǎn)－各公司對攸關(guān)其效率 、 效能與競爭力的公司信息 。 ? 需要彼此互信合作 ， 則偷竊的機(jī)會將可降到最低 。 價值鏈管理的障礙 (續(xù) ) 文化態(tài)度 組織障礙 所需能力 人 價值鏈 管理障礙 最大程度的協(xié)調(diào)與合作 、 有能力設(shè)計讓顧客和供貨商都滿意的產(chǎn)品 ， 以及教育內(nèi)部和外部伙伴的能力 。 價值鏈管理的障礙 (續(xù) ) 文化態(tài)度 組織障礙 所需能力 人 價值鏈 管理障礙 不論是做什么樣的工作 ， 如果員工沒有堅定的意愿和承諾 ， 價值鏈管理就不會成功 。 價值鏈案例 A —— 效率來自系統(tǒng) 上海宜家的價值鏈的系統(tǒng)圖 有 限 的客 戶 服 務(wù)客 戶自 行 挑 選組 合 式家 具 設(shè) 計低 制 造成 本組 織 內(nèi) 部 的設(shè) 計 著 重 于制 造 成 本地 處 郊 區(qū)寬 敞 的 停 車 位將 來 購 買 的可 能 性有 限 的銷 售 人 員客 戶 自 行運(yùn) 輸解 釋 性 目 錄 、提 供 信 息 的 展示 和 標(biāo) 簽運(yùn) 輸 和 組 裝的 簡 易 性拆 裝 式家 具款 式 多制 造 簡 單大 多 數(shù) 產(chǎn) 品有 庫 存更 多 沖 動 型的 購 買全 年 倉 儲銷 售客 戶 自 行組 裝現(xiàn) 場 有 足 夠的 庫 存1 0 0 ％ 長 期 從直 接 供 應(yīng) 商處 采 購可 容 納 眾 多 顧客 的 店 面 布 置宜家 90％以上的效率來源于系統(tǒng)，總體優(yōu)勢不僅僅從部分經(jīng)營活動中來，更重要的是從全部經(jīng)營活動的整合中來。 核 心 競 爭 力銷 售 競 爭 力顧 客 吸 引 力成 本 競 爭 力價值鏈案例 B —— 價值取向 在理解價值鏈的時候，對價值的理解比對鏈的理解更重要。而價值取向，最終將決定價值鏈的方向。 麥肯錫關(guān)于價值管理的邏輯圖 ◆ 理 解 價 值 期 望◆ 選 擇 目 標(biāo) 客 戶◆ 確 定 收 益 / 價 格 選 擇 價 值◆ 設(shè) 計 產(chǎn) 品 及 流 程◆ 采 購 及 生 產(chǎn)◆ 銷 售 及 分 銷◆ 提 供 服 務(wù)交 付 價 值 溝 通 價 值◆ 溝 通 銷 售 信 息◆ 廣 告 及 市 場 營 銷◆ 進(jìn) 行 市 場 推 廣 活動 、 公 共 關(guān) 系 活 動麥肯錫在全球的經(jīng)營業(yè)務(wù)正在從戰(zhàn)略咨詢向業(yè)績咨詢轉(zhuǎn)型就是基于對價值取向重視的一個重要表現(xiàn)。麥肯錫認(rèn)為對于價值本身的管理牽涉到三個方面，即選擇價值、交付價值、溝通價值 。 價值鏈案例 C —— 不同價值鏈的結(jié)果 時間點(diǎn)： 20世紀(jì) 80年代初期 —— 90年代中期 品 牌 優(yōu) 勢 技 術(shù) 優(yōu) 勢 產(chǎn) 能 優(yōu) 勢 成 本 優(yōu) 勢 轎 車 生 產(chǎn)汽 車 保 險轎 車 生 產(chǎn) 汽 車 租 賃貸 款 購 車汽 車 銷 售 汽 車 保 險汽 車 生 產(chǎn) 汽 車 租 賃貸 款 購 車汽 車 維 修五十鈴汽車的價值鏈 福特汽車的價值鏈 同期汽車行業(yè)的價值鏈 價值取向：利潤會隨著銷售收入增長 價值取向：明智分析行業(yè)價值鏈發(fā)展 價值鏈案例 C —— 不同價值鏈的結(jié)果 事件： 20世紀(jì) 80年代末期 — 90年代初期，世界轎車行業(yè)不景氣。 轎 車 生 產(chǎn)轎車事業(yè)部連年巨額虧損；最終不得不出售給日產(chǎn)汽車公司 01020304050607080收入 利潤汽車生產(chǎn)非汽車生產(chǎn)到 1996年，汽車租賃、貸款購車、汽車保險這三塊非生產(chǎn)性業(yè)務(wù)銷售收入只占整體的 1/5，但利潤卻占到 50%。 價值鏈案例 D—— 耐克的外包策略 很多公司開始意識到在一個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，他們可以在產(chǎn)業(yè)價值鏈的 3至 4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的。 十幾年來，耐克在美國運(yùn)動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務(wù)運(yùn)作。 設(shè) 計 制 造 營 銷 品 牌 管 理價值鏈案例 E—— 實(shí)際應(yīng)用 A公司的一位客戶，在亞洲地區(qū)有 4家工廠，生產(chǎn)不同規(guī)格的產(chǎn)品。而他們的客戶往往需要采購多種型號的產(chǎn)品，因此，原有的物流線路是這樣的。 工 廠 客 戶 這種模式使得客戶物流成本很高，并且給銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)帶來了很多的麻煩。 1234ABCD價值鏈案例 E—— 實(shí)際應(yīng)用 通過客戶分析，得知這家工廠是通過設(shè)在香港的銷售公司來協(xié)調(diào)發(fā)貨的，而我公司在香港也有分公司。根據(jù)這樣的情況，我們設(shè)計了如下的結(jié)構(gòu)： 1234ABCDA司的香港公司提供收貨、倉儲服務(wù)，并按照客戶的指令，將產(chǎn)品分裝、打包和發(fā)貨。 工 廠 客 戶 價值鏈案例 E—— 實(shí)際應(yīng)用 供 應(yīng)（ 供 應(yīng) 商 ）轉(zhuǎn) 變 （ 客 戶 工 廠 ）銷 售 （ 客 戶 的 銷 售部 門 ）物 流A 公 司 的 分裝 、 物 流 服 務(wù)最 終用 戶通過這種方式，使 A公司成功的融入了客戶的價值鏈當(dāng)中，穩(wěn)固了公司業(yè)務(wù)，并且獲得更過的航線業(yè)務(wù)。 1234ABCD1234ABCD價值鏈的整合，簡化了客戶的運(yùn)作流程，加快了銷售周期，也降低了物流成本。 制約價值鏈在中國發(fā)展的因素 1 合作性思維被“輸－贏思考方式”所代替。 在商業(yè)活動，特別是在處理外部價值鏈過程中占據(jù)了主導(dǎo)地位 。 制約價值鏈在中國發(fā)展的因素 2 合作企業(yè)間缺乏誠信 這是價值鏈伙伴之間開放共享信息和協(xié)作的前提 誠信 制約價值鏈在中國發(fā)展的因素 3 產(chǎn) 供 銷物財人“ 上下游一體化、產(chǎn)供銷一條龍”的產(chǎn)業(yè)模式依然制約著中國商業(yè)。 而部門主義是中國人在進(jìn)行商業(yè)活動中的一個基本的心態(tài)，它們呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑戰(zhàn)與各方的協(xié)作。 中國的價值鏈調(diào)整的成功案例 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 產(chǎn) 品 價 格當(dāng)萬向公司的萬向節(jié)的質(zhì)量達(dá)到通用汽車的標(biāo)準(zhǔn)，價格比通用汽車自己的生產(chǎn)成本還要低的時候，通用汽車別無選擇。 格蘭仕也是如法炮制使很多國際微波爐廠商不得不放棄大部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而只專注于研發(fā)、銷售、品牌管理等環(huán)節(jié)。 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 產(chǎn) 品 價 格Copyright 169。 2023 2023 Jintao. All Rights Reserved 課程到此結(jié)束，感謝投入聆聽！ Copyright 169。 2023 2023 Jintao. All Rights Reserved 演講完畢，謝謝觀看！